最近在博客园里面闲诳，发现谈执行力的两篇文章，这个我比较感兴趣，我也发表了一个评论，其主要主张就是管理者，管人是非常重要的，这个要比管理者自身所掌握的技术重要。我引了《史记》中刘邦说过的一段话“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之兵，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三人，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”。我们知道刘邦和项羽打仗，没有一条计谋是自己出的，没有一场战役是自己指挥的，在未得韩信之前也是屡战屡败。那刘邦为什么成功呢？这就是有人才，而且在于能够知人善人，有时你的手里有人才，但是你不能用，一样不成。刘邦后面跟着一句“项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也。”。后面接着有一哥们说这个太理论化了，怎么具体呢？
首先我们要达成一个共识，管理一个团队，就是管人，对于管理者（或者说这个项目经理）管人是最主要的，那么我们就要分析一下团队的角色。我首先假定项目的合同已经拿到手了，下面要做的是完成项目，所以我着重分析技术角色。
我认为在一个技术团队里面可能存在这么几种角色：
技术牛人：对技术有个很高的把握，而且有很强的新技术学习能力，这种人通常目高一切，而且容易不把其他技术人员放在眼里。
积极学习型技术员：学习能力一般，技术基本了解，能够做一般的程序工作，但是对技术充满热爱，富有激情，而且很希望能够通过项目提高自身水平。
消极型技术员：能力同积极学习型技术员，但是不爱学习，得过且过，干活也没有积极性。
积极学习型新手：刚毕业的，没有多少项目经验的，技术能力不强，但是有潜力并且肯学习，有望成为新一代技术骨干的。
无潜力型新手：刚毕业、无经验、技术能力弱，而且不善、不愿学习，无发展潜力的。
优秀型老员工：工作年头长，并且工作积极，有良好的表率作用。
混日子型老员工：工作年头长，工作不积极，开始混日子。
大家发现这里有点奇怪，就是这些角色和我们普通的程序员、测试员、设计师、架构师这种角色划分不同。没错，要管人，首先要分析人，分析人需要从这个人的性格、潜力来分析，而不是从职位分析，上面只是一个大概的划分，大部分人应该能够概括到这几种类型中。
那么我们拿到一个团队，就要首先搞清楚都有哪些人，然后再根据这些人的特点，分别给他们不同的利益，并且将他们放在不同的位置上。这样才能知人善任。
那么我们就先说说技术牛人型，这类人通常最头疼，不容易指挥，目空一切，从心里可能根本瞧不起你这个刚来的项目经理，你说炒掉吧，这还是技术骨干，项目离了这种人你还可能玩不转，真真是左右为难啊。怎么办呢？两个词，信任、尊重。建立信任和互相尊重是指挥和用好牛人的第一步。知人啊，重要的在知己，对于管理者来说，首先要尊重孙悟空式的技术专家，管理者通常自己不懂或者不太懂技术，这个没关系，关键在于不能不懂装懂，不懂装懂的管理者是得不到信任的。刘邦在拜韩信为大将军后和韩信有过一段谈话，韩信问刘邦，说你看凭你的士兵啊、财力啊、魅力啊，你能和项羽比吗？《史记》记了6个字，“沛公默然良久”，这个刘邦想了很久，然后又记了三个字，“不如也”。韩信原来是在项羽手下的，然后投靠了刘邦，为什么韩信那么牛的人，“攻必取，战必胜”，反而会听刘邦的呢？很大的一点在于刘邦诚实，刘邦首先知己，如实相告，不加隐瞒。在拜韩信为大将军时，“择吉、沐浴、斋戒、筑台”，给了韩信应有的尊重。所以我们对技术牛人来说，尊重他们是必要的，自己不懂的技术问题多向技术牛人请教，不丢人，对于下级来说，上级来请教本来就是对下级的一种信任和尊重，对于上级没什么丢脸面的，这叫“不耻下问”啊，重视团队中牛人的作用。实际上技术型的人才很好管理，肚子里面没有那么多肠子，只要你信任、尊重他们，大多都会为你做事。那么在具体的职务上如何安排呢？这就是一个善任问题了。对于团队中的技术牛人，一定要放在关键的位子上，并且让他知道自己做的事情对项目的成败很关键，技术型牛人虽然目空一切，但是通常责任心都是强的。同时呢，一定要在项目中采用一些新技术，让技术型牛人对这些新技术进行研究，这也是技术型牛人的一个特点，如果你总是让他做重复性的代码工作，估计你再尊重也没用，相反你让他研究一些新技术，这正符合他的心意，本来他要工作之余研究，现在成了职责所在了，只会感谢你，并且把其它的本职工作做好。一个团队，必须互相尊重，但是获得目空一切的牛人的信任和尊重很难，如果你能搞定技术牛人，那么我想你获得整个团队的信任和尊重就不困难了吧？
有了团队成员之间的相互信任和尊重，这个团队就有了凝聚力和战斗力，执行力自然也会形成，这是一个水到而渠成的事情。那么对于我们一般的积极学习型技术员呢？我们要关注培养，让他们在项目中获得更多的经验。学习更多的技术知识。而对于消极型的技术员呢，则要看情况分析，如果能够完成指定工作，那么消极点就消极点吧，只要对团队的士气不构成影响，就不用大动干戈。我送三个字“缓图之”。就是说你要慢慢想办法，是转变思想？还是炒掉？都要慢慢来。
对于新手呢？积极学习型新手一定要加以培养，让他们取代那些消极型技术员。可以在工作之余多组织一些技术讲座，可以让技术牛人主讲吗，这也是对技术牛人的肯定啊。互惠互利，何乐而不为。对于那些无潜力型新手，我的建议是趁早炒掉，另外招人。一个员工，来两个月就走了，大家可能没感觉，如果来一年才炒掉，大家可能就会有猜疑，有议论。所以对于无潜力的新手，建议就是尽快炒掉。
最后呢我们就要讨论一下让人头疼的老员工了，中国不是一直有个什么30岁程序员之论吗，有时你发现老员工学东西不快了，做事情慢了，钱不少拿，怎么办呢？我们仍然要从人的角度入手，对于优秀型的老员工，一定要重用，这里的优秀更多的是激情、经验，老员工不一定干活快，但是经验足，经常能意识到潜在的风险和问题。如果工作积极，态度端正，那么干活慢一点是没什么关系的，遇到这种员工是种福气。但是对于那些混日子的老员工就难办了，你说炒，因为在公司年头长，人际广，直接炒掉可能会有让人想到两句话，哪两句呢？就是“狡兔死，走狗烹；高鸟尽，良弓藏”。这么做有卸磨杀驴的嫌疑，容易让新员工猜疑啊，新员工可能会想，我们工作年头长了，成为老员工后，工作能力降了，会不会也是这个结果啊。容易扰乱军心。所以对于这种老员工，也一样要缓缓图之，具体怎么做这里就不说了。
分析完人的角色，我们就可能让这个团队有战斗力，那么团队有战斗力，那么这个战斗力就是执行力吗？所以我们下面还要再讨论一下执行的问题。
有朋友拿美国西点军校和《没有任何借口》说事，这是大错特错。坚决服从命令是军人的天职。所以你就说“上面”说了，“下面”就必须无条件的执行。这是只知其一而不知其二了。那就是如何养成的这种服从。我们看抗日战争，经常有首长说：“XX营长，你们阵地就算剩了最后一个人，也要给我保证阵地不丢！”，那边回答“是，誓死不丢阵地”。这是怎么形成的呢？根本在于大家的认识是统一的，比如保卫师部转移，保卫XX根据地，大家知道自己在做什么，大家乐意用生命来保卫。所以这里有一个前提是你的命令不能让众人疑惑，而且要让众人都觉得是和他们的既定目标一致。这么说又有人反对了，说有时要用奇计，不能让下属知道，我这个命令看着没道理，实际有道理，但是我又不能明讲，比如韩信的背水一战，有人就问啊，自古兵法上说营地后面应该是山，前面是水，现在反过来了，后面是水，这不是处于死地吗？士兵也很奇怪啊，但是没有说什么，还是服从，最后置之死地而后生，大胜赵国军队。大家分析一下，实际上这是一个很危险的举动，因为在做这个举动的时候，军心已经有点不稳，但是大家为什么还继续执行呢？因为韩信在以往的战争中“攻必取、战必胜”，所以大家对韩信打仗带兵深信不疑，这次虽然有点莫名其妙，但是大家还是信任韩信，而且胜利了之后韩信也把胜利的道理讲了。你要下属执行命令，首先要让下属明白这个是对的，是有意义的。如果每次都这样，那么你突然下一条莫名其妙的命令，大家根据以往执行命令的情况一般而言也会执行，但是事后一定要让下属明白为什么有那么一条命令。否则你莫名其妙的命令下多了，大家就会产生怀疑，军心就可能不稳，事后如果还不知道为什么，那不出乱子才怪呢。所以你要让大家执行，就要让大家明白为什么要执行，而不是一味的，机械的执行。更何况经商不完全等同军队打仗，团队成员完全可以换个老板，如果你的命令总是莫名其妙，干吗要听你的呢？即使军队的人也可以换阵营啊，当年许攸不就是从袁绍阵营叛逃到曹操阵营，从而帮助曹操赢得了官渡之战吗？
另外一个问题就是如何改革的问题，改革是必须的，也是必要的，但是做为一个新的项目经理啊，有时总是异想天开的希望大刀阔斧的改革一番，制定了很多制度，赏罚措施等等，最后碰了一鼻子灰。这就是一个方法问题了。老子曰“治大国若烹小鲜”，烹小鲜是什么意思呢？小鲜就是小鱼小虾，就是你烹这个小鱼小虾啊，你要放点油，小火，慢慢煎，你不能拿个铲子使劲铲，那样就都烂了。这个意思就是说你不要折腾，你要分析清楚各股的力量，慢慢来，削弱对你的项目有阻碍的力量，壮大对你的项目有利的力量。你大刀阔斧很可能激起很多股力量的反击，最终是自己做不成事情。所以这个不是讨论要不要改革，而是怎么实行改革的问题。
当然有了这些还不够，一个团队的成员必须要有相应的薪水，即使不算高，也至少要保持一个行业的平均水平，否则利益过少，仍然不足以维持，另外除了工资外，还有其它的一些因素，比如发展前景、工作环境、工作时间、团队的融洽度等等。如果这些做的比较好，成员也不容易离开，你想另外一家给你的工资可能比现在高个千八块钱，但是你会考虑另外一个公司可能没有这里这么好的工作环境啊，个人发展前景啊，那么还是不会走的。当然了，如果另外一个公司直接就给高一倍的薪水，可能八成人都会跳，你其它的事情做的再多可能也没用，所以如果一个公司的薪水过低，也是发展不了的。毕竟员工是以生活为主，赚钱更多的是为了养家啊！
那么对于小公司来说，发不了高薪，怎么办呢？比如这个公司一共也就10个人。大家每个月2000块，甚至有时发不出工资。怎么办？那么这个公司的创始人最好有个远大的理想，而且坚定这个理想，让员工也坚定这个理想，这叫做“有前景”。阿里巴巴的马云，在北京混了好几年，最后也没成功，又跑回杭州老家，这个时候市政府有领导问，说你这个公司以后会怎么样啊，马云说，这个公司以后会是一个价值五十亿美金的公司，那个时候马云五万人民币都拿不出来啊，工资发不出，为什么他的核心团队没有人走呢？马云给他们的期望，而且也是马云的个人魅力，领导的个人魅力也是很重要的，这也是管理者应该注重的。小公司小，你开个空头支票你还会吧？股份，期权等等，给大家先画一个大饼，重要的是凭借你的魅力要让大家都相信这张饼存在，而且以后能吃到嘴里。刘邦在垓下被项羽团团围住啊，各路诸侯都不来救，包括在齐国的韩信（韩信攻打下齐国后就自命为齐王）。刘邦怎么做呢？开空头支票啊，写信给这些诸侯说，你们来帮我，打下了天下，哪块地方就给你，比如韩信给你哪块地方，彭越给你哪块地方，等等，先分完了。这不就是典型的空头支票吗，最后各路诸侯出兵，十面埋伏，四面楚歌，项羽自刎。如果创业者没有日后能做到很大，而是得过且过得这种心态，那就趁早关门吧，你也趁早跳槽吧。马云在困境中没有说过一句丧气话啊，而且无论多困难（发不出工资的时候都有），都坚信B2B能成功。刘备大半辈子都在漂泊，没有根据地，但是从来没有忘记掉“恢复汉室，一统天下”啊。
管理，实际上就是调和内部的矛盾，形成高度一直的步调，实现共同的理想。管理，就是管人，一个真正的管理大师，就算一点技术都不懂，也能管理好一个技术团队，因为他一定会谦虚的听取技术工程师的意见，他一定会获得团队的尊重和信任，他一定会让团队的成员发挥出自己的价值，他一定会让团队的成员得到应有的利益，他一定会让团队富有激情和战斗力。
最后一个问题呢，就是可为不可为的问题，有时你会感觉啊，你无论分析过来分析过去，这个项目都没办法成功，团队总是凝聚不起来，这个时候的原因就在公司身上，给自己选择一个好老板，如果你在一个公司里面，老板对你是“言不听，计不用”，那你还呆着干吗呢？这是一个双向选择的社会，在某些情况下，你是要考虑另谋高就的。扶不起来的阿斗常有，人生不如意事十之八九。这里就有一个大的话题了，这个话题就是“如何选择一个好老板”，这个话题以后有时间再谈吧。
当然了，匆忙之中，挂一漏万。很多地方也是值得商榷的。只是希望给大家引一个思路，大家也能多思考一些罢了。
认知与执行
写一个我们企业销售总监的案例，从他的执行上可以体现出认知与执行的关系。前几天营销部门开了一个招商工作会议。负责营销的销售部长出差在外没参加。第二天，我就给销售部长打电话，他说我知道了，销售总监已经打电话通知了，我发现销售总监的执行力很好。然后我问部长开的什么内容？他说招商，招大商。再问“还有什么？”他说“没有了”。我一听，整个会议精神的理解，整个信息的传达，彻底的失败了。这次网络洗牌，网络更新，网络改造是第一位的，招大商是网络洗牌当中的第一位，会议就是针对的网络洗牌，针对的招商工作的一些错误观念而开的。有一个误区是反复强调的，在招商过程当中有意向的招，无意向的就不招了，也就是说他想做我就让他做，他不想做我就放弃了，所以失去了很多有能力的、有实力的、我们潜在的经销商，真正的潜在的客户到了公司总部就寥寥无几了。这个精神不要说没有传达到位，就是连参会者自己认知都出了问题。
我们企业现在讲突破性创新，突破思维，实际上还是处于老状态，鱼找鱼，虾找虾，禁锢在原思维中不能自拔。所以我在会上反复强调的是：要发挥主观能动性，要找空调经销商前五名、卫浴的前五名、家电的前五名、工程公司的前五名、电梯的前五名或者前三名。光电，光热，温屏玻璃，建筑一体化，城市用太阳能灯，家庭用太阳能电扇……这么大的市场，没人不会动心，没人不会做的，只看销售招商工作做到家了没有。这个会议就是这么个会议精神，结果在传达的时候传达错了。企业文化讲“执行无折扣”，但开会人员把领导指令理解偏了，在传递当中又打了折扣，那么，在任务执行上执行力实际上已经成了零。他是按照自己的理解，对领导指令去搞传播，搞执行了。
实际上解决销售总监的问题很简单，为什么？企业是一个商业团队，商场就是一个军队，军人以服从命令为天职，是铁的纪律。大家知道，著名的诺曼底登陆，完全是盟军的几个国家的军队严格执行命令的结果，如果英国军队反对，蒙哥马利说：我们英军要在色当登陆，那么诺曼底也不能集中精力打，色当也不能集中精力打，整个历史都将被改写。全盟联军一心，统一号令，统一行动，统一纪律，这就是二战胜利的关键！而我们存在什么样的问题是什么？不去执行领导的命令，这是什么？是散兵，应该统统的枪毙。所以理解偏了执行我还不高兴，更不用说不理解，一点执行的观念都没有了！
执行是任何一个团队生存的最基本的条件，不执行一票否决，这一点企业的每个人应该进入正规军状态，职业经理人在一个正规的大公司里做品牌，任何人心须遵守游戏规则，必须遵守会议决定，这一手硬性规定是性命攸关的。现在皇明进入一个新的发展阶段，非常清晰发展思路的一个时代，不执行等于零！如果在诺曼底有几个将军敢不服从命令，去另开辟战场，去另搞一套，如果允许他们那样做，盟军将士将死掉不只是几十万，甚至上百万，甚至整个世界在法西斯的铁蹄之下受蹂躏，在那时不仅仅是犹太人几百万人被杀掉的问题了，不执行命令是最大的不人性。因为恰恰正是这些不执行命令的人，无组织无纪律的人，在破坏大家的利益，甚至影响到大家的生命。
其实大多数人本意上没有想违抗命令不执行，但是为什么造成不执行的后果了呢？销售总监是一个非常有执行力的人，其执行的不到位，很大程度上是由认知的障碍造成的。
三种认知及执行后果
执行是一种没有任何借口的行为，理解了要执行，不理解也要执行，没有什么理解与不理解，公司的命令都要执行，按着字面的意思执行，这是一种文化，铁的纪律，如果不执行的，不想去理解的，这个人职业道德有问题，命令什么内容都听不清，谈何敬业？
有人在听指令的时候“选择性吸收”。他们是怎么选择的？他们选择适合于自己主观意愿的，顺着坡往下滑，这种是潜意识，我愿意的我执行我不愿意的我不执行，就是这么回事，我重视的就执行不重视的就不执行，不重视就是罪，不理解也是罪，都是不允许的。
认知误区一：A=B
领导发的指令是B，你自己的思想是A，你认为他们俩是一样的，比如领导说攻占210高地，全歼敌人，你心里想的全歼敌人，也可以攻占160高地，实际上你这个A和领导的命令B是不一样的，相差甚远！你把它等同于你脑袋瓜里想的，这是绝对不行的。如果你仅仅是行动上犯的错误，让你向东走你走偏了，或者摔跤了，或者你想干事给你分配100件任务，你90件干好了，10出了差错，或者是造成损失，没事！但有人说，你想说什么我都不听，很多东西我都不知道，不能干，这是死罪，这种人要开除。现在我们公司里这种人日子太好受，太好过了，往往有些人不饶那些干了事犯错的，纵容那些不干事不犯错的人。现在最大的错误就是不知道不干事是最大的过，这样的人最无价值，第一个要斩的就是这样的人。
认知误区二：A
大本营发布命令，这支登山队要从北坡爬上珠峰，这里面有十个人，其中五个人说南坡好爬我们有经验，独自从南坡爬坡，走到中间遇上暴风雪，五个人死掉了，这是不执行的一种情况，其实大本营早就知道有暴风雪，因为大本营掌握的信息肯定比这五个人多，这五个死亡白死，这是信息不对称造成的失败。第二种情况，北坡、南坡的五个人都往上爬，结果资源设备分散，氧气，器械，支援设备都是有限的，这样谁也上不去，这就像是分散兵力，两边都打，结果都失败，这是资源不对称造成的失败。第三种情况，这几个人从南坡爬上去了，高高兴兴的回来，一进门就地枪决，叛国罪，大本营为什么让你从北坡爬上去，因为北坡是中国领地，南坡是尼泊尔，国家拿那么多钱是为了从北坡开辟旅游路线，为中国人争光。这说明这几个人相对于大本营的指令对于目标的理解完全错位，是任务的不对称造成的失败。
认知误区三：A>B
所有的人都不如他，他的想法最好，他认为领导不如他，整体讨论的意见也不如他。这种人更荒唐，是既无知又具有执行破坏力的一种，要坚决拿掉他。
最后总结一下执行的困惑，有些发布命令者在推动命令时也有很多的问题，他的命令推行不下去，推行的命令不检查，甚至含含糊糊，本身就是领导人的影响力、魅力的问题。所谓领导人的影响力就是执行力，影响力的建立，是在执行过程中积累起来的。文化的执行要上下一致，步调统一，只有这样，才能建立一个畅通的、强大的执行文化。
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