四万亿投资机遇，路桥施工企业如何做强做大

 

政策解读：受益于国务院《确定扩大内需十项措施》中第三项“加快铁路、公路和机场等重大基础设施建设，重点建设一批客运专线、煤运通道项目和西部干线铁路，完善高速公路网，安排中西部干线机场和支线机场建设”条款。4万亿投资构成中，45％约1.8万亿将投向铁路、公路、机场、重大基础设施建设。

一、机遇面前，工程企业要乘势而起做大

机遇只有一次，抓住机遇的永远是少数。国家这次大规模投资工程建设，是把今后十年投资集中在这三年，如不能抓住这大好机遇，三年后企业可能将面临生存危机。施工规模无论是几千万还是几十个亿，在机遇面前都需要振奋起来，因时而动，乘势而起，完成一次企业升级，在路桥工程市场形势好的时候做大做强，积累资源安然过冬。

工程企业该如何做大，以下三方面是工程企业着力点：

（1）投标形势好，市场开发要眼疾手快，多管齐下，及时发现合适的招标项目，争取中好标，多中标。对于资质好，施工能力不足的企业，如果有好的合作方管理模式，也可以多种方式合作，扩大项目投标和施工能力。

（2）项目部多了，管理技术人才必然不足。一方面，对内部现有员工提供良好的发展机会、压担子，提升待遇稳定人心，通过有效培训提升员工工作能力。另一方面，加大招聘力度，补充新生力量，通过管理和培训，使新人尽快承担职责，发挥能力创造效益。

（3）国家投资的资金到位比较好，但项目在投标和施工期间仍需要大量周转资金。因此需要有针对性分析预测公司的资金需求，加大融资力度，为企业经营准备充足的弹药。

二、做强才是工程企业真正的挑战和抉择

（一）工程企业的做强是产业和管理升级。

做大到做强，不是一百个小木船就能拼成一艘航空母舰。工程企业做大是一时的，做强是长远的，做强有利于做大,做大如果不尽快做强，就如同站在悬崖边上，随时有灭亡的危险。

我们服务过的一级总承包资质企业浙江围海公司冯董事长讲：“如果我们只能干包工头能干的活，同农民工抢饭吃，我们活不下去，我们公司的发展在于我们能干别人干不了的活”。一个工程企业的做强，体现在施工能力和管理能力上,表现在:（1）产业升级，从一般道路到高等级高速路，常规桥梁到高难度大跨度桥梁，一般工程到国家重点高难度工程。（2）管理升级，从老板的人治管理到企业家的规范化系统管理，从电话、传真汇报、手工统计到管理信息系统远程管理，从管理权责不清到流程规范化管理，这些都属于管理的升级。

（二）做强才有效益，才能生存。

管理决定成败，企业的产业升级是通过管理升级来实现的。管理升级使企业在同样的项目上可以比对手做得更好，成本更低、质量更好、进度更快。

工程行业特征是项目都远离公司总部，施工环境复杂多变，如果没有好的管理，不仅仅在于成本管理不力带来的大额亏损，资金管理不严带来的财务风险，更严重的是质量管理、安全管理不善将对企业经营资质和管理者个人命运带来巨大威胁。路桥工程行业的高风险性,体现在一个项目管理不善亏损就可以达到数千万元，因此工程企业做大后必须要做强，把中标项目管理好，该赚的钱赚回来。如果工程企业一味做大，而不做强，必然“兴也勃也，亡也忽也”，只做大，只是死的更快。

基于行业特征：项目部分布在不同地区，且不断转移，施工工艺、施工环境复杂、标准化程度低以及施工质量的隐蔽性，给工程企业管理带来很大的复杂性和风险。要提高效益,控制风险,必须改变原有粗放的工程管理模式，必须借助信息化管理从而对不同地区的项目部进行实时化和精确化管理，确保工程优质完成获得盈利。

（三）管理升级是工程企业的核心能力之本。

工程企业很多老总属于资源高手型，企业的成立和发展利用了政府、国有企业改制、业主关系等机会，短期内得到突发性成长，但普遍有个通病，就是过于依赖原有资源和市场机会。以前的成功并不会带来以后的成功，随着工程市场规范化和竞争的加剧，资源型的企业必须向管理型的企业转变，实现管理的升级,向管理要效益。

不同的工程施工工艺、技术难度不同，项目大小、地域不同，但目标是相同的——成本、质量、工期。成本是工程企业竞争和管理的中心，是企业系统运行的整体结果。成本管理目标不可能简单通过设定成本目标，给予奖惩，或者以包代管来实现。实现低成本优势，必须从工程投标、标后预算、项目策划、工程分包、材料采购、设备租赁、施工组织等多个方面，全面地贯彻成本意识和专业成本管理方法，通过提升企业管理的整体水平和效率来实现。

天矶咨询公司致力于路桥工程精确化管理体系咨询专业服务，根据多年实践和众多路桥工程企业高层管理者共同努力，形成了系统科学的工程精确化管理建设思路和方法，并在工程企业中得到良好的实践验证。工程精确化管理核心思想概括为：

①通过组织和流程管理体系的优化、规范化，提高工程企业管理系统性；

只有建立规范化的管理体系，才能从人治提升到法治，从经验管理提升到系统管理。通过建立规范科学的组织管理和流程管理体系，才能够贯彻公司的管理思路，才能够建立良好的项目管理团队。

没有规范化的管理体系，就没有明确的组织、岗位职责、权限，没有清晰合理的业务流程，项目部具体怎么运作？公司的各职能部门具体怎么运作？依据我们的实际调研，高层管理者的思路通常贯彻不到基层。企业的运营方式永远是雾里看花，即使在项目部，项目经理的管理思路和想法，到施工站长那就变得乱七八糟。更何况，没有规范系统的企业，每一个管理者都是一个想法加一个想法，下面对高层的理解不是按照领导说得做，而是等着领导的下一个指示来。

只有建立规范化的管理体系，企业才有管理，员工才有职责，做事才有流程，管理才能够持续提升,才能避免有职无权，才能避免互相推诿，才能避免老板在一个样，老板不在另一个样。在规范化的管理体系下,才有职责清晰、权责明确，才有训练有素的基层、精明强干的中层，高瞻远瞩的高层，才能形成企业的管理团队，如联想的“斯巴达克方阵”，才能让企业成为人才成长和发挥能力的平台,员工才致力于创造效益。

②从项目跨地域管理特征出发，以成本管理为中心建立工程管理信息化系统，实现工程管理的定量化、信息化、网络化；

无论多么优秀的军事家，靠鸡毛信指挥现代战争，是没办法赢得胜利的；无论如何勇敢，大刀长矛终究将在枪炮坦克面前成批倒下。一方面是发达的现代网络科技，一方面是工程项目的远隔千里，管理信息化是必然选择。

路桥工程行业的利润率要高于房建、市政行业，但高利润来自于高风险。如不能有效控制风险，则会带来大额的亏损，因此总部需要加强对项目部的监控来控制风险。同时，每个工程项目施工环境和工程内容都不同，情况复杂多变，项目部根据现实情况及时决策处理。工程项目最好的管理方式就是：分散经营，集中监控。如果没有管理信息化平台的支撑，总部对项目部信息难以了解，不能监控就不能放权，同时没有信息也难以对项目业务进行决策，实际陷于“一放怕乱，一收必死”的困境中。

建立工程管理信息化系统，变天涯为咫尺，总部对项目的业务运行“看”的见，有效解决总部对项目部的监控问题，分散经营和集中监控的管理方式实现了，项目的效益和风险控制就得到保证。同时工程管理信息化，也大大提高了项目部的业务效率，使项目部的量化管理和凭数据科学决策成为现实。

③建立基于管理信息化系统下的绩效薪资制度，确保业务运行过程中质量控制和目标实现，提高员工的积极性和公司执行力。

    企业不创造利润是有罪的，员工必须为了业绩而努力工作，并得到相应的薪酬激励和晋升等。企业在没有清晰的业绩管理系统条件下，无论你奖金发多少，员工都不会觉得公平，不认为奖金是对业绩好的员工的肯定。我们服务的企业中就出现，由于公司没有业绩评价系统，到年底员工的奖金和加薪由总经理和几个副总交流后确定。总经理一到工地上看到的都是热火朝天、大干快上。走近一看，压路机碾轧的遍数早就够了，见总经理来了立即又开上去碾轧，员工努力的方向就是给总经理演戏。

    没有业绩评价的企业，管理都是为了管理而管理，不能让中层、基层发挥积极性去赚钱、去创造良好的业绩。特别是工程企业的项目都在老板的眼光之外，亏损项目的经理总是理由多，盈利项目的经理不说话，你发的奖金不知道是奖励勤的还是懒的。只有建立业绩评价体系，建立项目部的、各部门和各岗位的业绩评价系统，公司的管理才能真正推动企业的创造效益，企业的奖金才能激励员工为了业绩好好干，而不是去演戏和溜须拍马。

三、一级总承包工程企业的思考借鉴

春节后,在上海同我们服务过的一家工程企业老总进行一番交流,该公司是路桥工程一级总承包资质企业，08年自营施工额8亿元，并且获得了比较好的利润。

在交流中谈到,面对国家大规模投资工程建设刺激经济发展的良好机遇，实际上给工程企业提出了两个问题：（1）在三年形势大好的时候，可以说是工程企业捡钱的时间，如何抓住机遇赚钱。（2）在三年后，国内工程行业不景气的情况下，如何保持企业的持续发展。

针对国内工程市场形势的判断，客户确定公司业务发展目标为：抓住机遇三年赚回2个亿，基于国内路桥工程行业三年后市场形势会不好，要未雨绸缪，考虑进入铁路工程和国外工程市场。按照发展规划强化公司业务拓展能力，09年的项目投标、中标额度提高一倍,如今已经取得不错的成果，年初已经中标一个项目额7亿元的铁路工程。

面对扩大一倍的施工规模,如何保证把钱赚回来？老总认为更重要的是企业管理系统化，2009年主要亲自抓好以下三方面的工作：

（1）全面落实规范化运营。

根据管理体系运行一年的情况，由天矶咨询公司再对组织、流程、绩效、薪资方案进行修订，由总经理做《打造有生命力的管理体系》的序言印刷700本，在公司的规范化管理会议上统一部署，下发到各项目部员工手中，让所有员工熟悉掌握规范化管理体系，并在日常工作严格遵守。总部职能部门对项目部的规范化管理运行进行监督，总经理特别强调：“无论任何人，如果不能够执行规范化管理，要么能力不够，要么不愿执行，都需要从岗位上走开”。

08年夏天公司新招的30名大学生，下项目前进行了全面的管理体系和软件应用培训，取得了良好的效果，到工地后在很多岗位上一入职就做的很好，如材料统计员，同时更容易适应项目环境和融入项目团队。今年根据公司业务扩张需要，每批招聘30人左右，新员工上岗前，也要首先进行全面的管理体系和软件应用培训，不管到哪个项目部、哪个岗位，对公司的管理规范化体系和软件操作都全面掌握，不需要项目部给予进一步的培训，使来自五湖四海的员工很快能够进入公司的管理模式，进入岗位一个月左右就能形成有规范化运作有战斗力的项目团队。

（2）依托信息化，全面落实“分散经营，集中监控”项目运作模式。

    按照公司工程管理型企业的定位，总部负责项目投标，通过动态标后预算对项目进行管理，项目部按照公司的标后预算和规范化流程运营。这种管理模式下，项目部具有除投标外的项目管理所有职能，总部各职能部门则在天矶工程管理信息化平台上，对项目部的标后预算进行动态成本监控和业务监控。

今年计划完成施工产值达到20亿元，是去年的2倍，去年在建项目８个，现在已经达到13个，年底在建项目规模可能达到30亿，公司人员相对紧张，但必须强化项目灵活经营而带来的风险管理。除了严格规范化管理外，总部对项目部的各项业务数据远程监控更严格认真。按照现行管理模式，总部职能部门每天上午打开工程管理信息化系统，远程对项目部的工程成本、进度管理、质量管理、材料管理、分包管理、设备管理、资金管理等全面业务信息进行查看和分析，对项目部昨天的业务情况进行全面的检查，及时发现和处理项目部的不规范操作、业务风险和财务风险。

（3）以成本动态预算为核心建立系统的员工激励机制。

我们交流中一致认为：公司从02年以来的快速发展，其中一个关键因素就是建立了公司的成本管理系统和以项目业绩为中心的激励机制。

根据公司的发展目标和外部人才需求形势，公司今年对员工薪资水平进行了提升。同时，在工程管理信息系统上，公司能够更好的实施对项目成本的动态预算管理，更好地按照设计的激励体系执行项目部和公司的效益奖金，并且今年的激励力度，既提成比例也有所提高。同时，根据新的绩效制度和管理经验，现行公司对项目部的效益奖金考核不仅考虑成本目标，还考虑项目部规范化管理和管理信息化平台的执行和使用情况。

后记：机遇是对企业家决断力的考验

大海航行靠舵手，企业家就是企业这条船的舵手。在面对外部市场环境变化的时候，首先不是你决定什么，而是你必须决定，有所行动。

从家电行业等制造行业的发展演变来看，都经历了由百家争鸣到几家独秀的过程，这是市场化进程的必然。施工行业一样也会经历行业洗牌，大发展的背后隐藏着大萧条，没能树立核心竞争力的企业，等来的命运只会是破产或被兼并，那时你何以为据？

作为一个具有责任感的企业领导必须要为企业的未来发展肩负使命。管理决定企业成败，对于公司管理体系的根本推动只能是企业家的选择，无可推托。我想说的：做大企业是你努力的，如果要做强，我们天矶咨询可以提供支持。

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