【软件工程的人性化管理】
刚工作那会儿，我坚信瀑布式开发方法，是最科学最严谨最能降低项目风险的软件工程方法。我深信前期的全盘考虑，详细地制定出完美的开发计划，严格按计划执行就能保证项目一定顺利。在实际工作中，因为需求不断变化，加上前期实在不容易把所有情况全部考虑周全，总有意料外的情景考虑漏了，我不得不一次次地将详细制定的计划不停地打补丁，改得面目全非，导致项目风险越来越不可控。尽管如此，我还是坚定地认为是我没有在前期考虑完美，是我的计划制定得太死，没有将可能出现的变化考虑进去，如果我设计得更好更灵活的话，一定可以完美地完成瀑布开发。瀑布开发没有任何问题，是我做得不够好。
一直到后来接触到敏捷，才彻底颠覆了我的想法。敏捷更提倡“人性化”，更强调客观的局限，人不可能在前期制定出完美的计划，把所有可能出现的情况全考虑进去，更不可能设计出灵活到足以适应任何需求变化的预计，“需求分析完成之后，签合同锁定需求，不再接受任何需求变化”这样的做法更是非常理想化的，实际工作中，很可能做不到。敏捷提出了短周期，多迭代，小步快跑的模式，和瀑布截然相反。众多敏捷方法论中，scrum是其中最耀眼的明星，几乎成了敏捷的代名词。scrum提出了非常具体的“软件开发过程”框架，我深以为然，觉得它就像《九阴真经》般强大，有了它，一定可以遇佛杀佛战无不胜。
之前我以项目经理的身份尝试过scrum——当然，在scrum中我扮演的角色是scrum master，我们不叫他项目经理。scrum取得了非常惊人的成果，我对scrum的认同更加坚定了。学习过多本敏捷书籍后，结合我自己的经验，还在公司进行了敏捷方面的培训，成了不折不扣的敏捷粉丝。去年，我又遇到了一个新的项目，在这个项目中，我本人扮演了非常复杂的多重角色：产品经理、项目经理、架构师和工程师。这次，我当然毫无疑问地仍然选择以scrum作为软件工程方法。但这次的效果就远不如从前了，我能很明显地感觉到别的环节都没有问题，是在“人性化管理”这个环节出了问题。
关于“尊重人性”，敏捷里都提到了，但敏捷的重点都在于“软件开发过程”这个方面，关于“人性化管理”只是寥寥数笔，没有非常具体的指导——我明白，这个不是它的重点。那么关于“人性化管理”，我自己的理解是这样的：
1）不要用“压”的方式来进行理解，这是非常原始的手段。我自己在大二时去过深圳的工厂打过暑期工，在流水线做一线的工人，当时我们的小主管是个小学文化的年轻人，一天到晚对我们只会用“吼”、“皱眉头”、“拉长脸”的方式进行管理。虽然很奏效，但我们非常讨厌他。奏效的原因并不在于这个小主管本人，而是整个工厂就全是这种氛围，哪儿都弥漫着同样的“压力”。所以数年后媒体报导说，深圳福士康很多人跳楼，我一点也不奇怪。
我见到不少公司的“管理”们非常喜欢用“压”的方式进行管理，深浅不同而已，但都是“压”。我觉得这样的做法会显得他们的管理“低级原始”、“没有耐心”、“情商低”甚至有点“小人得志”。我很反感这样的管理者和管理方法。
2）人才分“将才”和“帅才”两种。越是高端人才，越会有个性和自己的想法。对高端人才需要更多的耐心，和这样的人合作需要做好足够的心理预期。人才需要“会用”，善于用人之长，不要太计较一些细节，多包容。只会用“胆小”“听话”的人，说明你不是个合格的管理者，成不了大事。想想刘邦，自己什么本事也没有，但文有张良武有韩信，一样打了天下，而项羽力拔山兮气盖世，多有能力的一个霸王啊，一样输了天下。“帅才”一定要会用“将才”，做管理的一定要用得了能人，哪怕对方有脾气。
3）既不能简单地用“压”的方式，又要包容能人们的脾气，那么具体来说，该怎么“管”呢？听过一句话，叫做“你想别人如何对待你，你就如何对待别人”，我打算用“讲道理”的方式进行管理，加强沟通，更平等的立场的沟通。scrum本身也是提倡团队自管理的，scrum master是团队的公仆，帮助解决问题的牧羊犬。我想这样的定位，该多能讨团队的欢心啊，团队的成员该多喜欢我呀，一个没有架子的管理，从来只跟你讲项目目标，而且目标由团队和我一起决定的，一个周期内做多少事，先做什么再做什么，全是由我和团队一起开会决定的，而整个周期内，对于开发过程不多干涉，只帮忙协助解决问题。。。
这该多“尊重”啊、这该多“人性”啊，如果我遇到像我这样的领导，我该多高兴多喜欢我的工作呀。可是，完全出乎我意料的是，团队在初期的时候，团队成员居然让我改项目大方向，但并不为这种改变负责——当然，他们想负责也负不了这责。因为这是不能妥协的底线，所以这方面我没有松口，于是前期的时候，吵架特别多，很激烈地吵，更确切地说，并不是我想吵，而是将才在听到我不愿接受大方向改变后，就单方面将情绪直接扔过来，我想用“解释”“就事论事的交流”“我的立场有底线，请你理解”这样的话来安抚和化解对方的这种情绪，居然都不奏效。
应该说，在一开始，将才就给我来了个下马威。我想，只要我讲道理，就事论事并态度友好，一定可以像刘邦带韩信一样，把将才们聚在一起的。要成大事，必须得有包容心。团队在我的坚持下，的确倒是开始向前推进了，但抵触的情绪其实一直都未真正消除，哪怕表面上没有大风大浪，可是仍然能明显感觉到在别着一股劲，在“计划会议”的唱反调和“每日会议”的出工不出力上都能感觉到。
我很清楚可能是我态度太好了，没有“压”是不行的，可是将才的反应，给我感觉的是“你可别压我，你要是敢压我，我就不干了”。我在想，如果是刘邦，该如何处理这样的将才？是我没找到用人的方法，还是说，这样的将才其实没办法用了？我没找到答案。
我很奇怪问题出在哪儿？既然我的感觉是对的，“对将才发火会引起更糟的结果”，用“压”是不行的，那么我之前的“引”为什么也不奏效呢？执行力低，我带不起来这支队伍的原因是什么呢？为什么无论我如何详细解释我的思路，证明思路是如何合理，将才即使找不到反驳的理由却始终还在抵触呢？为什么这个项目的“团队自管理”没有得到之前那样的高效呢？
比较再三，我想问题可能出在以前我只做scrummaster，我背后有一个强势有魄力的product owner，他在帮我“压”着。而这次，我同时兼任了两者的角色。让问题再加严重的是，这次我带的团队成员，都是个性强烈的将才，年龄比我大，在技术方面的能力不比我差，我“压”不住，但其实也没“哄”好——前些天，我研究了一下性格色彩，才发现“哄”也是要有技巧的。我的“哄”法对我自己这种个性会很有效果，但并不见得合他们的胃口。
没错，是《非诚勿扰》的乐嘉研究的那个性格色彩。敏捷中提到但没有深究的那个“人性化管理”问题，性格色彩正好补上这个空白。
首先，你需要知道，人和人是不同的，用相同的方法，对A奏效，但对B可能完全不奏效，甚至引起他的反感。我之前以已度人，自以为“亲和力，沟通，平等，说道理”是万金油的沟通技巧，对谁都一定是最有效的武器。在看完性格色彩的讲解后，才发现我对“人性化管理”看得太简单了。现在才明白“和代码打交道，比和人打交道简单多了”的原因在哪儿。
【红蓝黄绿简介】
性格色彩将人的性格大体上分为四大类，分别为红蓝黄绿。
【红】：
第一眼印象：非常热情，口才特别好，善于活跃气氛的那种人。
优点：思维活跃，新奇的点子层出不穷，在头脑风暴中，善于提出新建议。提建议的速度“快”，而且“广”，但不深，沉不下心来细细分析和深究。如果是自己喜欢的事情，爆发力特别强，在短时间内能有惊人的效率。人缘不错，有错就认，勇于承认错误，不记仇——只是认了错也不见得记得上心，很可能下次还接着犯。
缺点：兴趣导向严重，短时间爆发力惊人，但严重缺乏耐性。因为热情和缺乏深度思考，所以会大方地应承很多事，却不太为事情负责，缺乏责任感。话往往说得很满，不留余地，有70敢说100，俗称不靠谱，难以委托重任，特别是需要较长周期的大任务。
适合的岗位：策划、设计、销售
相处之道：红色的人喜欢出风头，喜欢得到肯定和赞扬。和红色的人相处，需要多夸奖他们，这会让他们非常高兴。如果红色的人是你的上司，难免变成拍马屁了，但得拍。如果红色的人是你的下属，可以交给他们他们感兴趣的任务，但事情周期不宜太长，大的事情最好不要交给他们去负责。如果红色是你的同事，他经常会有好的建议，他们点子很多，可以听听他的意见，但红色的人缺责任感，所以和红色的人合作，不要轻易相信他们的承诺。
特点器官：嘴
【蓝】：
第一眼印象：话不多，话在出口前会进行详细的思考，逻辑思维非常缜密。习惯用“第一、第二、第三”这样的表达方式来组织信息，条理清晰。
优点：思维缜密，善于分析、归类。做事前，先经过设计和分析，制定好详细计划，然后按计划推进。估算保守，有100也只会说70，不轻易答应事情，答应后会尽力做好，要么不做，要做就做得最好。给人印象是值得信赖的一群人。
缺点：认死理，过于坚守计划，有时会错过不少机会——蓝色的人宁愿挣少一点，也要保证风险小一点。感情细腻，敏感，但又常常不擅表达或不愿表达，自认为埋头做，别人自然会看到问题——殊不知，职场上你不说，很可能谁也顾不上你。记仇，负面情绪容易积蓄很久。
适合的岗位：工程师、项目经理、产品经理。比较而言，做项目经理比做产品经理更合适，因为产品经理更加需要重结果，而不重过程，而项目经理需要重过程，没有过程的保障，项目风险太大，毕竟是团队合作，无计划就没办法保证效率高风险低。
相处之道：蓝色的人喜欢定计划，做事有耐心有头脑，有责任感。蓝色的人讨厌中止计划，在计划执行途中不要轻易让他们改变计划。如果蓝色是你的上司，你汇报工作需要一二三四五地把条理组织清楚，考虑全面，然后制定计划后不会轻易变来变去，这会让他们觉得你不可靠。如果蓝色是你的下属，想清楚你的需求再跟他们提，不要一阵子一个想法，翻过来倒过去，这会非常折磨他们。另外，蓝色的下属，你需要经常找他谈，因为他有事也不太会主动说出来，你以为没什么事的，其实他在等你主动发现。慢慢积蓄，哪天突然离职了很可能是积蓄很久了。如果蓝色是你的同事，不要随便得罪他们，他们会记仇记很久的。
特点器官：脑
【黄】：
第一印象：强势，有魄力，重结果不近人情的狠角色。
优点：做事有魄力，速度快，执行力高，重结果。工作狂。勇于担起责任——不同于红色未经大脑就拍板，又不像蓝色般深思熟虑，十拿九稳还只敢说“我尽力”，黄色粗略判断问题不大，就敢给出坚定的承诺。
缺点：结果导向很明确，最爱对事不对人的就是他们，因为他们对感情不太细腻敏感，所以常常不太顾及别人的感受。对上往往能显得干练，交得出又快又不错的结果——虽然结果很可能不如蓝那么完美，但速度快，执行力高。但对下，往往显得不近人情，团队情绪压抑、人员流失严重。报复心强，蓝色的人容易记仇，但不太可能在行动上表现出来，但黄色的人有仇必报。
适合的岗位：产品经理、项目经理。
相处之道：黄色的人重结果，不太敏感也不重视人情。如果黄色的人是你的上司，向他汇报工作时，要交出让他满意的结果，而且速度要快，执行力对他来说很重要。如果黄色的人是你的下属，你需要表现得自信，而且对他们要表现出信任，因为他们自认为是强者，而且也只崇拜强者。如果黄色是你的同事，不要得罪他们，蓝色还只是记仇，黄色就直接报复了。
特点器官：眼
【绿】：
第一印象：个性不突出，默默坐在一旁，怎么说怎么好，既没有什么主见也不够坚持。人缘好。更多的时候，绿色们会处于一个“听”的位置，不太说。
优点：不太有个性，所以也不会和谁起冲突，团队中有绿色的成员，会成为团队关系的润滑剂。不太有欲望，不会积极往上爬，也不会跳槽，稳定性很好。
缺点：做事拖拉和庸懒，不太喜欢变化，执行力不够，需要人推，推一下动一下。遇到问题也不爱主动报告，哪怕应接不下来，也不会马上提出来，需要人引导和配合。不敢担当，无法将重要的大事情交给他。
适合的岗位：普通员工。
相处之道：绿色的人好相处，但较缺执行力和能力。如果你的上司是绿色，少给他惹事吧，绿色多一事不如少一事。下属如果是绿色，他做事需要多督促，最好有人和他一起配合着做事，绿色害怕出错给别人添麻烦，也不怎么想往上爬，所以大的事情最好不要交给他们单独负责。绿色如果是同事，挺好的，没什么矛盾，只是他的做事速度可能会让你有点着急。
特点器官：耳
【人事梯形分布】
公司的管理层，一般大部分都是黄色。你很少见到黄色长时间待在基层，一方面因为黄色天生就想当领导，对权力很执着，最想当将军的士兵就是他们，喜欢发号施令，带领团队的感觉。如果黄色在某家公司一直不能转管理，他们会主动跳槽，寻找上升空间。另一方面，他们也天生就具有领导者的气质，做事有魄力，而带队团队魄力是必须的，一个好好先生做上司，他带领的团队锐气一定不够，执行力没法保证。
黄色做管理需要面对的问题是，他们很容易和下属形成对立关系，下属和他们的关系不会很亲近——虽然黄色本也不在乎下属是否喜欢他，只要下属怕他就行。黄色重视工作带来的成就感，大部分的工作狂是他们。他们不太重视人际关系的好坏，除非是对事业有直接帮助的人际。所以黄色的人，团队气氛压抑，下属流失率会比较高。他们这方面应该向红色和蓝色学习一下。
管理层另一个常见的颜色是蓝色。蓝色和黄色一样，是特别能坚持的人，只是黄色的坚持只重结果，目的导向明显，而蓝色不但重结果，也重过程，黄色会说“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”，蓝色会说“抓老鼠重要，选什么猫去抓同样重要”，蓝色坚信没有严谨的过程，就无法保证好的结果。黄色作事会凭个人的眼光，天生敏锐的判断力迅速做出判断，迅速出击，发现问题迅速做出调整。目标不变，过程怎么快怎么来，有风险就遇风险，迅速调整就是，黄色重视执行力。蓝色重视风险，事情一定要做对，而计划则是他们降低风险的强有力武器，他们擅于分析问题和制定计划，然后按计划推进。他们反感于中途推翻计划，这会让他们觉得风险不可控。
蓝色习惯于全面考虑问题，制定详细计划，然后坚持计划走到底。蓝色常常能交出最好的作品。蓝色和黄色一样勇于承当责任，一样能交出优秀的结果，一样让人觉得可靠，所以他们和黄色一样，也是管理层的有力候选人。只是他们不像黄色那样主动，所以比例会少一些——当然，也要看公司老板是哪种人，更欣赏执行力和承诺时的坚定态度，还是欣赏清晰计划和有十说七不说大话的稳重。
蓝色做管理需要面对的问题是，他们的魄力不够。他们虽然有敏感的神经，知晓下属的情绪，但却不太会施以适当的压力，而这很可能在执行力上是致命的。虽然和下属的关系还行，但有可能下属比他们更强势，导致团队的凝聚力不够，执行力不行。计划得再好，执行力没法保证，效果很可能不佳。蓝色单独做事一定没问题，但如果带领团队，如何提高团队的执行力就是他们需要向黄色学习的地方了。
所以黄色更适合做产品经理，强势地要求开发团队时间点和交付结果，对产品本身目的导向明确。而蓝色更适合做项目经理，制定详细的计划，保证团队在合作时有条不紊，推进项目时一切尽在掌握。黄色借蓝色的大脑，而蓝色借黄色的魄力。
一般来说，大部分IT公司都会将上升空间分“管理”和“技术”两条线，员工可以选择更适合自己的方向发展。
黄色的长处是做事的速度和魄力，但具体做事的能力主要靠“眼光”“快速准确的判断力”，落实到具体细节上，他们不如蓝色细致、钻研、耐心，也不如红色有天赋和惊人的爆发力，所以黄色事实上只适合做“管理”，不适合做“技术”，做“技术”一定做不远。
红色做事兴趣导向非常严重，如果正在做着他们感兴趣的事，他们的天赋和短时间内的爆发力会惊艳所有人。但红色耐性不够，短跑很有可能是冠军，但长跑一定不行，过了他们的兴奋期，他们的热情会急速下降，执行力低。红色兴趣导向严重，常常没有大局观，所以他们没法为大事负责，只能专注于一个部分，专注于一个周期不长的任务，这样能最大程度发挥他们的能力。所以不适合让红色做“管理”，主要是因为他们不够坚持，缺少责任感。但红色适合往“技术”发展，他们很容易成为他们感兴趣的方面的“专家”。
蓝色的长处是有缜密的思维能力，能制定详细的计划，有钻研精神，有责任感。蓝色和黄色一样能坚持，但蓝色坚持“事情排除万难也要按计划推进”，他们的坚持表现在“坚韧”，而黄色坚持“一定要达到目标，这条路不行换条，无论用什么方法，这目标我也要达到”，黄色的坚持表现在“坚定”。以结果为导向的话，蓝色需要向黄色学习他们的灵活。蓝色和红色一样有天生的“具体做事能力”，而不是黄色的“眼光和魄力”，区别在于红色在短时间内有比蓝色更大的爆发力，短时间内能比蓝色更勤奋，钻得更深！而蓝色更有大局观和条理性，更重要的是，蓝色比红色更坚持。所以蓝色既适合做“管理”，也适合做“技术”，只是“管理”不如黄色般尖锐干练，“技术”不如红色有天赋和专精。
绿色没什么个性，他们的优点是容易和人相处，帮助促进团队的和睦。但绿色做事没有红蓝般有能力，但好在他也没有黄色那般强烈的往上爬的欲望。绿色怎么说呢？看看你们公司长年稳定地老老实实干活，无特别功劳，也不犯大错，不求升职也不和人争执的老好人吧。绿色就这样了，不太可能哪方面表现突出。
总结下来，四色分别靠什么行走职场呢？红色靠兴趣和短时间的惊人爆发力，蓝色靠分析、计划和坚持，黄色靠魄力和透过现象看本质的精准眼光，绿色靠好人缘，吃亏是福的傻人傻福。
随着从业时间加长，黄色主要集中在管理的岗位上，红色主要集中在高级技术（包括策划、设计等在内，都算广义的技术）的岗位上，蓝色部分在管理岗位上，部分在高级技术的岗位上，绿色也许时间长了，能熬到管理的位子上,但更多的应该还在基层熬年头。
【性格色彩不是绝对的，勿教条化】
乐嘉说，他二十年的工作经验来看，纯色的人很少，只有百分之十五左右，大部分人是多种颜色交杂在一起的，比如红加黄、蓝加绿。而且随着人在社会中的磨练，一些明显吃过亏的地方，会学着慢慢磨圆，慢慢变得四色表现均衡，颜色特征不突出。颜色特征越突出，证明这人磨练越少，“原生态性格”保存得越好，这种人越好搞定。性格特征越不明显的人，越复杂。先天的性格会随着后天的经历，产生变化，所以绿色的人也许被工作锻炼得极有执行力，而黄色的人也许攻击性也不强了。性格色彩只是在很大程度上将人的共性提练出来，针对的是普适性，并不针对个体的特例。所以，以上的四色分析和建议，仅做参考，切勿教条化，具体还得看人，看环境。
【结束语】
和人打交道，是我们每个人都不可避免的，在生活中遇到些勿勿而过的人，相处得如何无所谓，但对于职场，总有避都避不了的人和事，如何与不同级别的不同人相处，是我们每个人都要面对的问题。对于软件工程方法论来说，人性化管理更是个大问题，但软件工程方面的书都不会跟你说得太细，这事还得靠心理学和管理学——千万别忽视这个问题，以已度人，适用于所有人的万金油沟通方法是不存在的。
另外，以上这些是乐嘉的性格色彩结合我本人的体会写的，而我本人也非这方面的专家，某些地方只能算个人的经验谈。各位读者选择认为正确的地方吸收，认为不对的地方请保留您的意见。
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