PMI：Project Management Institute，项目管理协会于1969年在美国成立，致力于全球范围内的项目管理研究、标准制定和出版、价值倡导、职业认证和学位
课程认证。现在，PMI已经成为一个全球的项目管理知识与智囊中心。
PMP:Project Management Professional，是其针对评价个人项目管理知识能力而设计的一项全世界范围内的资格认证体系，通过该认证的人员将获得
“PMP Project Management Professional”资格证书。在世界多个国家，PMP已经被认为是项目管理专业人士身份的标志。
PMO：项目管理办公室；
支持型，主要是扮演咨询角色。提供诸如模板、最佳实践、经验教训的信息等。这种类型的PMO是项目的宝库，其控制性较弱。
控制型，在支持型的基础上，增加了更多的高端支持如项目管理的框架和方法论，专门的模板、格式、工具等。它的控制性更强。
指导监督性，这类型的PMO是可以直接领导及参与项目管理。
PBP：基于项目的组织，Prject Based Organizations。它是一种组织里临时建立的系统组织，我们常说的三类型组织(职能型、矩阵型、项目型)
都可以建立PBO,以减轻等级制 hierarchy and bureaucracy 对项目的不良影响。PBO以职能方式支持项目，它可能在整个公司内或多企业
联合体等等。
OPM：组织项目管理，Organizational Project Management。它是一种融合项目管理、项目集管理、项目组合管理以及组织“赋能实践(enablingpractices)”
的组织战略执行框架，目的是连续、可预见性地交付组织策略，以产生更好的绩效、更好的成功、以及可持续的竞争优势。“组织项目管理成熟度模型(
Organizational Project Management Maturity Model OPM3)”是来检验并提高企业的项目管理过程能力。
----------------------------------------什么是项目-----------------------------------------
1.什么是项目？
官方定义：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
或者说，项目就是在既定的资源和需求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。
2.项目的基本特征？
1.明确的目标——其结果只可能是一种期望的产品，也可能是一种所希望得到的服务。
2.独特的性质——每一个项目都是唯一的。
3.资源成本的约束——每一个项目都需要运用各种资源来实施，而资源是有限的(时间有限、金钱不足)。
4.项目实施的一次性——项目不能重复。
5.项目的不确定性——在项目的具体实施中，外部和内部因素总是会发生一些变化，因此此项目也会出现不确定性(有风险。
6.特定的发起人——即是项目结果的需求者，也是项目实施的资金提供者。
7.结果的不可逆转性——无论结果如何，项目结束了，结果也就确定了(成功或失败)。
3.项目可以创造？
一个产品；
一种服务或提供服务的能力；
对现有产品线或服务的能力；
一种成果；
4.项目的两大特性
临时性、独特性。
临时性——项目有明确的起点和终点；临时性并不意味这时间短；很多项目的结果具有持久性。
独特性——项目创造独特的可交付成果；独特性导致不确定性和风险；使得需要比常规例行工作做更多的精心规划。
----------------------------------------什么是项目管理-----------------------------------------
5.什么是项目管理？
项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
项目管理过程归类于5大过程组：启动、规划、执行、监控、收尾。
项目管理通过合理运用和整合47个项目管理过程得以实现(需要记住)。
10大知识领域47个项目管理过程如下：
管理项目的要求：
识别需求；
在规划和执行项目时，处理干系人的各种需求、关注和期望；
平衡相互竞争的项目制约因素；
为满足项目需求和创建项目可交付成果而管理干系人；
在干系人之间建立、维护和开展积极、有效合作性的沟通。
6.管理基本原则之PDCA循环？
渐进明细原则Progressive elaboration，渐进明细是指随着信息越来越详细具体、估算越来越准确，而持续改进和细化项目管理计划。
a.进近明细，通常也叫做“滚动式规则”，表明项目规划和文档编制是反复进行的持续性过程。
b.滚动式规划是一种进近明细的规划方式，即对近期要完成的工作进行详细规划，而搜索对远期工作则暂时只在wbs的较高层次上进行粗略规划。
在项目生命周期的不同阶段，工作分解的详细程度会有所不同。
例如：在早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作包也许只能分解到里程碑的水平；而后，随着了解到更多的信息，近期将实施的工作包就可以分解成具体的活动。包括项目范围管理、时间进度规划、人力资源需求规划、成本规划、干系人的识别和管理，都是一个渐进明细和滚动式规划的过程。
注意：WBS：工作分解结构（Work Breakdown Structure） 创建WBS：创建WBS是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程。
WBS是项目管理重要的专业术语之一。WBS的基本定义 ：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。无论在项目管理实践中，还是在PMP，IPMP考试中，工作分解结构（WBS）都是最重要的内容之一。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。
7.渐进明细在项目管理中的体现？
项目管理计划更新、项目文件更新、滚动式规划、规划包
8.项目管理团队(项目经理)的责任？
与组织的责任一样，负责为具体的项目选址适用的知识；
平衡相互竞争的项目制约因素。
9.项目与运营的区别？
项目，是为创造独特的产品、服务或成果而进行的一次临时性工作，有明确的起点和终点。
运营，生产重复性结果的持续性工作。
10.为什么项目需要采用项目管理方法？
由于项目的独特性，其创造的产品或成果可能存在不确定性或差异性；
项目团队面临的可能是全新的项目任务，要求比日常工作更精心的规划；
项目设计单个多多人、单个或多组织的参与，要求比日常工作更多的协调、沟通、领导和管理。
11.什么是组织项目管理(OMP)?
是一个战略实施框架，利用项目、项目集合组合管理以及组织的常规做法(如，组织结构、文化、技术和人力资源做法)，坚持一贯地、有预见性地制定组织战略以生产更好的绩效、更好的成果和持续的竞争优势。
组合管理、项目集管理、项目管理需与组织战略保持一致，他们分别在不同的层级、以不同的方式为实现组织战略目标做贡献。OPM将项目、项目集和组合管理的原则和做法与组织内支持战略目标的常规做法联系起来，以提升组织的能力。——了解
12.项目组合管理的特点？
为了实现战略目标、对项目、项目集、子组合和运营进行集中管理，组合中的项目或项目集不一定相互关联或直接关联；
通过选择正确的项目集或项目，按优先级给工作排序并提供必须资源来确保与组织战略协调一致。
13.项目集管理的特点?
项目集是一组相互关联的项目、子项目集和项目集活动，还可包括项目范围以外的相关工作，通过对上述协调管理以获得对单个项目分别管理所无法获得的收益。
控制项目间的依赖关系，以实现特定的收益。
14.项目制约因素及其关系？
项目制约因素包括：范围、质量、进度、预算、资源、风险、客户满意。
上述任何一个因素发生变化都会影响至少一个其他因素。
15.如何平衡管理项目制约因素？
a.在规划项目计划时，通过有效管理这些制约因素制定合理务实的项目计划来实现项目目标；
b.在监控项目时，根据基准计划分析变更对各个制约因素的影响。
----------------------------------------引论-----------------------------------------
16.项目假设条件？
指那些在制订计划时，未经验证但仍被视为正确、真实或确定的因素。
17.PMO与项目经理职责的区别？
PMO是一个管理架构，它将项目治理过程标准化，促进共享资源、方法、工具和技术。
PMO架构的类型包括：控制度较小的支持型PMO(顾问式角色)；控制度中等的控制型PMO；控制度最高指导型PMO.
PMO职责可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目。主要的职能是通过各种方式支持项目经理-包括：
a.优化利用所辖全部项目共享的组织资源；
b.识别和开发项目管理方法、最佳实践和标准；
C.指导、辅导、培训和监督；
d.通过项目审计、监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；
e.开发和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件(组织过程资产)；
f.协调项目间的沟通。
项目经理关注特定的项目目标、控制分配给本项目的资源、管理单个项目的制约因素(范围、进度、成本、质量等)。
18.项目经理、职能经理、运营经理的角色？
项目经理角色，由执行组织委派，负责领导项目团队实现项目目标。
职能经理角色，负责设定务实的和可实现的项目边界，并在批准的基准计划内完成项目。
运营经理角色，负责监管一个职能部门或业务单位。为确保业务有效运作。
19.项目经理的责任和具备的能力？
a.需满足任务需求、团队需求和个人需求；
b.是组织和战略团队之间的纽带；
除了需理解和应用经认可的最佳实践，包括知识、工具和技术、任何领域的技巧以及项目所需的通用管理知识外，项目经理还需拥有以下能力：
c.知识：对项目管理掌握的程度；
d.实践能力：应用项目管理知识能实现什么的能力；
e.个人素质：包括太多、主要人格特征和领导力，特别是指导项目团队实现项目目标和平衡项目制约因素的能力；
f.人际交往能力：领导力、团队建设、激励、沟通、影响力、决策、政治和文化意识、建立信任、冲突管理和教练。
20.项目管理与运营管理的关系？
运营管理负责监督、指导和控制业务运营。
包括生成运营、制造运营、会计业务、软件支持和维护。
项目与运营可在产品生命周期的不同时点交叉。在每个时点，为了执行交付的工作，可交付成果和知识在项目与运营之间的转移。
当项目或阶段开始时，运营将资源转移给项目；
当项目或阶段结束时，项目奖可交付成果和知识转移给运营。
项目的可交付成果会对原有的运营工作产生影响。
21.项目管理中的运营干系人？——了解
a.业务运营干系人的需求是项目要考虑的重要因素，因为项目会对其未来的工作和努力产生积极或消极的影响；
b.项目经理应考虑他们的需求并在所有项目阶段适当地对其需求进行管理，避免因其意见被忽略而发生不必要的问题；
c.将他们的需求记录在干系人登记册中，在风险管理计划中注明他们积极或消极影响；
d.运营干系人的例子包括工厂经营者、装配线主管、技术支持人员、维护工人、客户服务代表等。
22.组织与项目管理的关系
组织建立了战略方向和绩效测量参数，为指导业务工作提供了目的、期望和目标并与业务目标协调一致。
项目管理活动应与最高层次的业务目标协调一致，一旦业务目标发生变化，项目目标也需要调整一致。
23.什么是基于项目运作的组织(PBOS)?
指通过创建一次性系统来执行工作的各类组织形式(例如，职能型、矩阵型或项目型)。
一些大型的基于项目的组织也可能没有职能支持部门或者将PBO设置与大型集团的分部或附属机构中。
---------------------------------------- 组织影响和项目生命周期-------------------- --------------------
24.组织文化与风格。了解
在全球化环境下，文化成为定义项目成功的关键因素。多文化能力对于项目经理至关重要。
包括共同的愿景、使命、价值观、信念和期望、风险容忍度、职业道德、运营环境。
25.项目管理与组织治理的关系？——了解
a.承担项目和项目集的目的就是为了实现战略业务成果，因此许多组织采用了正式的组织治理过程和程序，这对项目而言就是强制的约束。
b.项目经理必须了解组织治理政策和程序， 因为这是判断项目成功与否的组织治理标准。
26.项目管理与组织战略的关系？
a.组织战略为项目管理提供指导和方向，项目目标须与组织战略保持一致。项目发起人或组合或项目集负责识别组织战略与项目目标是否一致或是否存在潜在的冲突，然后与项目经理沟通。
b.在项目中，项目经理必须及时记录和识别可能存在于组织战略与项目目标之间的潜在冲突。
27.什么是商业价值？
a.商业价值是一个概念，具有组织的独特性，包括组织的全部商业价值，即所有有形和无形要素的总和。
b.有形要素的例子包括金融资产、固定资产、股东权益和设施；无形要素的例子包括信誉、品牌认知度、公益和商标。
c.有效地使用组合、项目集和项目管理，使组织有能力运用可靠的、设定的程序来实现战略目标并从项目投资中获得最大的商业价值。
d.全面战略规划和管理是成功实现商业价值的基础。
e.为了桥接组织战略与成功商业价值的实现，必须运用组合、项目集和项目管理方法。
28.集中办公与紧密矩阵的区别？
集中办公，把最活跃的项目团队成员安排在同一个地点办公，便于有效地沟通和工作，以增强团队工作能力。
可以是临时的，也可以贯穿整个项目。目的是为了建设项目团队。
紧密矩阵，与组织结构无关，表示将团队成员安排在一起办公、与集中办公类似。
29.事业环境因素的特点？
a.项目经理必须考虑的、影响项目成功的有利或不利的因素(来自所有项目参与单位)；
b.客观存在的、会增强或限制项目管理团队做选择的制约因素，包括组织文化、结构、组织治理、政治氛围、设施和资源的地理分布、政府或行业标准、项目管理信息系统。
30.什么是项目治理？
1.项目治理框架与组合、项目集或发起组织环境吻合但有别于组织治理，是一个监督职能。
2.与组织治理模型一致，包含了项目生命周期。项目治理对复杂和高风险项目尤为关键。
3.项目治理非法包含在项目管理计划中。
4.在支持和控制项目成功交付成果的期间，项目治理框架为项目经理和团队提供架构、程序、决策模型和管理项目的工具。
5.项目治理框架(也是项目约束因素)包括：
》项目成功和可交付成果验收标准；
》对在项目期间发生的问题进行识别、升级和解决的程序；
》定义项目角色的项目组织图；
》项目决策程序；
》项目治理与组织战略协调一致的指导原则；
》项目生命周期方法；
》阶段关卡或阶段审查过程；
》项目经理权限外的变更审查和批准程序；
》内部关系人与项目过程要求保存一致的程序。
31.项目团队？
项目团队的构成：(项目型结构)全职人员、兼职人员。包括项目经理、项目管理人员PMO、项目人员(创建可交付成果的团队成员)、
支持专家、客户代表、卖方、商业伙伴。
32.产品生命周期？
1.项目生命周期发生在一个产品生命周期一个或多个阶段中。
2.从一个新产品诞生到退出市场的过程，包含按顺序且不重叠的一系列产品阶段。
33.项目团队的责任？——了解
1.选择合适的过程，并确定应用每个过程的严格程度；
2.与干系人建立和维持适当的沟通和承诺；
3.在项目管治的框架下、事业环境因素制约下管理项目。
34.项目管理过程组？
启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组，涵盖了47个过程。
适用性：适用于项目生命周期中的每个阶段，即5个过程组至少会在项目的每个阶段重复一次。
35.项目管理过程与产品导向过程的区别？
1.项目管理过程关注如何管理项目工作。通过5大过程组、4个过程来确保项目在其生命周期内有效地运作。适用于所有的项目。
2.产品导向的过程关注如何创建项目产品。通常由项目生命周期来定义。因不同的行业以及具体项目而已。
3.项目管理过程和产品导向过程在整个项目生命周期彼此交叠和相互作用。
36.5大过程组的作用？
启动过程组：定义和正式获取开始一个新项目和在建项目的新阶段。
规划过程组：建立项目范围、细化目标并为实现这些目标需做的项目工作制定行动方案。
执行过程组：完成项目管理计划定义的工作以满足项目规格书的要求。
监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展和绩效，识别必要的计划变更并发起相应的变更。
收尾过程组：完成所有过程组要求的活动，正式结束项目或阶段。
---------------------------------------- 项目管理过程-------------------- --------------------
37.项目经理的责任？
组织结构包括战略管理层、中层管理和运营管理层，项目经理应与所有三层级的管理者进行互动，并需考虑下列因素：
1.项目的战略重要性
2.干系人对项目施加的影响能力
3.项目管理成熟程度
4.项目管理系统和组织沟通互动有赖于下列项目特征：
项目经理的授权水平、资源可用性和管理、整体控制项目预算、项目经理的角色和项目团队的构成
职能型
1.协调层：在职能经理层面横向协调；
2.项目经理角色和职权：兼职、很少或没有；
3.使用环境：适用于在职能部门内完成的、规模较小、专注职能领域技术的项目；
项目型：
1.项目经理角色和职权：全职、达到几乎全权。拥有全职的项目管理行政人员。
2.好处：决策迅速。
3.不足：团队成员没有“家”，无法积累组织过程资产。
4.适用环境：适用于资源保障、规模大、风险较高的项目。
矩阵型：
1.是职能式和项目式的混合结构。
2.好处：改善了项目经理控制资源的能力，解决了职能型组织面临的横向沟通问题。
3.不足：双重领导、沟通比较复杂，容易产生冲突。
4.适用环境：适用于跨领域、跨专业领域的复杂项目。
强矩阵型：
1.协调层：在项目团队之间跨部门横向协调。
2.报告层级：组织通常没有PMO(PMO,Project Management Office 项目管理办公室)。
3.项目经理的角色和职权：全职、拥有预算控制权、职权中到大。拥有全职的项目管理行政人员。
平衡矩阵型;
1.协调层：在项目团队之间跨部门横向协调。
2.项目经理的角色和职权：全职、但是没有全权控制预算，权利少到中。
3.拥有兼职的项目管理行政人员。
弱矩阵型：
1.协调层：在项目团队之间跨部门横向协调。
2.项目经理角色和职权：兼职、职权有限(相当于协调员和联络员。项目联络员没有权限，项目协调员有一定权限，可向高级别的经理汇报)。
复合矩阵型：在一个相对成熟的组织内，项目式、职能式、矩阵式共存。
38.项目干系人？
指可能影响、被影响或自认为受到姓名决定、活动或结果影响的个体、团体或组织；可能积极参与项目或其他利益受到项目绩效和项目完成的积极或消极的影响。
1.项目经理：负责管理干系人的期望，将项目与干系人的需求协调一致来有效管理干系人的参与。
2.发起人：为项目提供资源和支持的个人或团体。领导项目启动过程直到正式批准项目，他们在编制最初范围和章程期间，起着非常重要的作用。
负责批准范围变更、阶段末审查、当风险特别高时，决定项目是否继续；在项目结束时，确保项目成果顺利转移给需要的组织。
3.职能经理：为项目提供相关领域的专业技术或服务。
39.项目信息形成步骤？
1.工作绩效数据：来自项目实施过程，去往项目监控过程：在执行项目工作期间通过观察和测量所识别的未经加工的数据。
例如：实际完成工作的百分比情况、计划活动的开始和完成日期、变更请求的数量等。
2.工作绩效信息：来自项目监控过程，去往整体项目控制：工作绩效数据来自各个监控过程，经过对各方面进行分析和综合后产生。
例如：可交付成果状况、变更请求的实施状况、完工预测估算等。
3.工作绩效报告：来自整体项目控制，去往更新项目管理计划、项目变更控制和项目沟通，通过项目沟通将其发给项目团队成员和项目关系人：汇总在项目 文件中的纸质或电子形式的工作绩效信息报告，以便产生决策或提出问题、行动或重视。
例如：状态报告、备忘录、正当理由、信息记录、电子仪表板和建议等。
40.项目生命周期？
1.与阶段的关系：项目生命周期的项目从开始到结束期间所经历的一系列阶段。
项目阶段是项目生命周期的组成部分，当各个阶段为顺序排列时，通常以阶段可交付成果转移或移交为标志。阶段称为阶段关卡、里程碑、阶段审查、关键决策点。
2.阶段类型：预测式生命周期(完全由计划驱动)：采用一系列按顺序或交叠的阶段。迭代和增量生命周期。
适应性(敏捷方法)生命周期：当对付快速变化的环境时、当难以提前确定需求和范围时、当可通过小增量改进向干系人交付价值时采用。
3.与项目管理过程组的关系：无论项目涉及什么具体工作，项目生命周期都能为管理项目提供基本框架；每个阶段或子项目都要重复5个项目管理过程组。
特征：
1.风险和不确定性在项目开始时最大，这些因素在整个项目生命周期中随着决策的达成和当交付成果被接受时而递减；
2.影响项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随项目进展而减弱；
3.成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间最高，在项目结束时迅速回落(这种典型的情况不一定适合所有的项目)；
4.变更和纠正错误的代价在项目接近完成时通常会显著增高。
采纳合适的项目周期：即在整个项目生命周期保持干系人更高的影响力和产生更低的变更成本。
---------------------------------------- 项目整合管理过程-------------------- --------------------
41.项目整合管理的特征？
1.整合管理是最难理解、也是最重要的知识；
2.整合管理需要大量的协调、因此项目经理要通过沟通、合作、影响他人的方法来实现；
3.项目经理的重要作用就是整合管理，包括：
整合战略和项目目标；
整合干系人需求和项目目标；
整合5个项目管理过程(启动、规划、执行、监控、收尾);
整合10个知识领域；
整合项目和运营工作；
整合技术和管理方面；
权衡各个制约因素。
42.项目工作说明书的要素？
1.业务(商业)需要；
2.产品范围描述；
3.战略计划；
内部项目有项目启动者或发起人提供；
外部项目由客户提供，在项目开始之前提供，但通过后续定义范围过程中指定的项目范围说明书加以细化。
43.商业论证的特点？
1.从商业的角度说明项目是否值得投资，商业论证包含业务需求和成本效益分析等内容，其证明和建立了项目边界，通常由商业分析人员使用各种干系人的意见来完成；
2.商业论证的范围和边界需经发起人的同意；
3.项目经理的职责：每个项目都必须将商业论证形成书面文件，项目经理要了解选择项目的理由，且承担的项目需与组织的战略计划相匹配；
4.在多阶段项目中，通过定期审核商业论证，确保项目能实现商业利益；
44.职权与职责的区别？
职权，指使用项目资源、做出决策、给予批准的权利。例如，确定和选择活动实施方法、质量验收。
职责，是为完成项目活动，项目团队成员应该履行的工作。
45.什么是项目管理计划？
描述如何实施和监控项目的文件，它整合、统一了所有规划过程输出的子计划和基准。指导项目实施、为测量项目绩效和控制项目变更提供了基准。
46.谁负责编制项目管理计划？
1.由项目经理带领项目团队一起完成；
2.每个团队成员都拥有对项目有用的知识和技巧。
47.何时召开项目开工启动会议？
1.在规划过程组结束时，即项目管理计划批准后、开始执行项目之前召开；
2.由项目各方(客户方、项目团队、管理高层、有关机构、职能经理、项目发起组织/人等)参加的信息沟通、协调会议；
3.包括：互相介绍、熟悉项目人员、交流管理计划和进度目标，目的是使大家步调一致；
48.实施整体变更控制的步骤？——理解
1.避免和不允许不走正式变更控制流程的变更；
2.创建变更请求；
3.分析变更带给项目的影响，然后提交发起人、项目经理、CCB变更控制委员会;
4.进入整体变更控制流程：
A.分析变更：例如，变更内容是否符合章程的范围？变更对项目有益吗？
B.寻找可行方案；
C.批准或否决变更：
如果变更不影响项目计划、基准、公司政策和程序、章程、合同或工作说明书，公司的变更管理政策允许项目经理批准变更
如果影响了上述重要的文件、由变更控制委员会批准变更；
D.将变更批准与否的状态更新到变更日志中；
5.调整项目管理计划、相关的项目文件和基准；
6.将变更包括新版本计划通知给受影响的干系人；
7.根据批准的计划执行变更或分配变更工作；根据修订的项目管理计划和项目文件来管理项目；
49.变更控制委员会（CCB）的作用，由那些成员组成？
1.由适当干系人确定和同意并记录在变更管理计划中的团体，负责审查、评估、批准、延期或否决项目变更。审查配置管理活动。
2.包括：项目经理、客户、专家、发起人和其他相关人员。
50.批准的变更请求包括什么？
1.批准的变更请求包括修订后的政策、项目管理计划、程序、成本或修订的进度；
2.批准的预防措施；
3.批准的纠正措施；
4.批准的缺陷补救；
51.变更日志？——记录发生在项目期间的变更以及否决的变更，包括变更对项目时间、成本和风险的影响。
52.工作授权系统的特点？
1.是项目管理系统的子系统；
2.项目经理用来批准执行工作包或计划活动；
3.确保由适当的组织、在正确的时间、按恰当的顺序执行工作。是一套包括批准工作的步骤；
4.文件跟着流程和审批层次的正式文档程序；
5.用于控制项目工作；
53.会议的作用和有效的会议要素？——了解
1.会议的作用包括：信息交流、头脑风暴、方案评估、指定决策；
2.有效的会议要素：明确的议程、目的、目标、时间范围、会议纪要、行动项；
3.在同一个场地、参与者面对面交流的会议最有效；
---------------------------------------- 项目范围管理-------------------- --------------------
54.范围管理的定义？
1.该过程要求确保项目包括了所有必要的工作，而且仅仅是成功完成项目要求的工作；
2.范围管理的关注是定义和控制项目范围界限内的工作；
55.产品范围与项目范围的区别？
1.产品范围指产品、服务或成果的特性和功能，根据产品需求来测量其完成情况；
2.项目范围指为交付特定特征的产品、服务或成果需执行的工作(包括产品范围)，根据项目管理计划来测量其完成情况；
56.产品分析的六个技术？——了解
系统分析、系统工程、价值工程、价值分析、需求分析、产品分解结构。
57.需求的类型？
1.业务需求：组织整体的高层级需求，例如，业务问题或机会，承担项目的理由；
2.干系人需求：干系人或干系人群体的需求；
3.技术解决方案需求：功能需求：包括过程、数据和与产品的内在联系相关的要素；
4.非功能需求：包括可靠性、安全性、服务水平、可支持性等；
5.过渡需求：数据转换、培训需求、当今状态过渡到未来状态的临时能力要求；
6.项目需求：行动措施、过程、项目需要满足的其他条件；
7.质量需求：任何成功完成项目可交付成果获实现项目需求的条件或标准；
58.需求文件由那些形式？
简单形式：按干系人和优先级分类列出的全部需求清单；
详细形式：包含内容提要、细节描述和附件的详细文件；
59.工作包、WBS词典与活动的区别？
1.WBS的所有元素都是以可交付成果为导向的，不是基于时间安排或组成部分之间的顺序从属关系。所有的WBS元素的名称都是名词。每个WBS元素只对应一个责任人。
2.WBS词典是对工作包和控制账户作更详细描述的；
3.活动：是完成工作包所需的努力，是项目进度计划的组成部分。
WBS、WBS词典、活动清单可按顺序编制，也可以同时编制。应由项目团队成员参与编制。
60.控制账户、规划包？
控制账户：是将范围、预算、实际成本和进度综合起来并与代表绩效的挣值做比较的管理控制点。每个账户可能包括一个或多个工作包，
但每个工作包只可以与一个控制账户相关联。控制账户可包括一个或多个规划包。
规划包：是工作分解结构的组成部分，位于控制账户之下，已知其工作内容，但是未掌握详细的计划活动。
61.WBS的重要作用？
是范围基准的内容；是资源分配、估算项目进度、成本、分析风险、配置管理、绩效评估的基础。
62.各类分解结构？
组织分解结构：项目组织层级结构，以显示WBS中控制账户的工作包被分配给那个组织单位。
风险分解结构：按风险类别和子类别来排列已识别的项目风险的层级结构。
资源分解结构：对资源进行分类的层级结构。
63.WBS的分解原则？
1.100%原则：工作分解结构包含了项目范围所定义的所有的100%的工作。每个分解层次都包含其上一层级上的所有100%的工作。
2.明确工作内容，并将项目范围传达给所有的干系人。
3.项目管理须作为第二层级的WBS元素。
4.创建时得到来自科学专业人士及其他干系人的技术支持。
5.随着项目范围的渐进明细而不断改进，知道完全以项目范围为基准。
64.范围说明书？
| 内容 | 详细描述了项目可交付成果以及为提交这些课交付成果需做的工作。 包括：产品范围、项目范围、可交付成果、验收标准、项目范围的边界、项目约束因素和假设条件、项目管理报告和文件。 |
| 重要作用 | 是项目干系人之间就项目范围达成共识的依据文件；便于项目团队编制更详细的计划(WBS、项目估算、规划质量)； 帮助项目管理团队控制项目。 |
| 约束因素 | 影响项目实施的限制因素，例如，预先确定的预算、公司或客户强制的进度里程碑、合同条款等。 |
| 假设条件 | 在规划过程未经证实的、被认为是真实、肯定的因素，以及万一这些因素不成立时可能造成的后果。 |
65.范围管理计划？
1.指导如何定义、规划、监控与确认范围，在整个项目期间对如何管理范围提供指导。
2.包括编制范围说明书和WBS的流程；
3.审批和更新WBS的过程；
4.验收项目可交付成功的过程；
5.修改范围说明书的变更控制流程；
---------------------------------------- 项目时间管理----------------------------------------
66.进度管理计划？——了解
为如何规划和监控进度建立了政策、程序和文档标准，包括：
1.定义项目进度规划工具和模型以及更新流程；
2.活动历时估算的 准确度水平以及应急储备量；
3.规定的测量单位(人时、人天或人周)；
4.偏差控制临界点；
5.绩效测量规则；
6.时间管理过程说明。
67.什么是活动属性？有什么作用？
1.活动属性是对活动的进一步描述，其定义了与每个活动有关的多项元素。
2.例如，在项目启动阶段的活动属性主要包括：活动编码、WBS编码、活动名称；
当活动完成时的活动属性主要包括活动描述、逻辑关系、资源需求、强制日期、约束和假设等。
3.用于定义实施工作的人员职责、地理位置、项目日历、活动类型(LOE、独立型和依附型活动)。
4.活动属性用于编制进度，也用于在报告中以不同的方式挑选、排列和分类计划活动。
68.提前量和滞后量？
1.提前量：紧后活动相对紧前活动可提前的时间量。
2.滞后量：紧后活动相对紧前活动可推迟的时间量。
3.使用提前量和滞后量不能代替进度逻辑关系，项目管理团队应同时记录活动以及相关的假设条件。
69.项目浮动时间？某项目在不延误外部的(例如，客户、管理层预先承诺的)强制要求的项目完工日期的情况下课延误的时间量。
70.项目日历和资源日历的区别？
项目日历：计划开展项目活动的时间，一般不包括节假日。
资源日历：定义了每个资源(人员、设备和材料)的工作天数和班次、用于估算资源的可利用/可供给时间，包括资源经验和技能水平、资源所处的地理位置等。
71.资源日历与资源分解结构的区别？
资源日历，是估算活动资源的输入：项目经理用于估算人员、硬件、材料需求的输入，因为资源日历说明了那些人员、
材料可用以及何时可用，它可针对某个活动或整个项目。
资源分解结构，是估算活动资源的输出：它是按资源类别划分的资源层级结构，用于结合资源的使用情况，报告项目的进度数据。
72.三点估算的特点和标准差？
1.起源于计划评审技术(PERT)，使用3中估算值来界定活动历时的不确定区间；
2.考虑了估算中的不确定性和风险，可以提高活动历时估算的准确性。
3.常见的三角分别和贝塔分布公式：
三角分布={最乐观时间+最可能时间+最悲观时间}/3
贝塔分布={最乐观时间+4*最可能时间+最悲观时间}/6
73.强制日期和里程碑有什么区别？分别举例说明
强制日期：是加强于计划活动或计划里程碑的固定日期。
例如，室外会议不得早于......开始或不晚于......完成，用于计算项目进度计划。
里程碑：是项目、项目集或项目组合中的重大时点或事件。
74.时间应急储备和管理储备？
时间应急储备：包含在进度基准中，应对“已知的未知”风险。
例如，设定的某个工期数、历时估算的某个百分比或采用蒙特卡洛定量分析方法所得。
时间管理储备：为项目范围中无法预料的工作预期的储备，应对有可能影响项目的“未知的未知” 风险。
管理储备不包括在进度基准中，单属于整体项目历时要求。使用管理储备要求修订进度基准。
75.各种项目进度计划的特点？
进度网络图：AON图形式，也称纯逻辑图。显示活动和关系，没有时间标识。时标进度网络图形式，也称逻辑横道图。显示项目逻辑和关键路径的活动。
横道图：也称甘特图，简介易读，有效的活动进展报告工具，可用于向管理层汇报和沟通项目进展情况。
里程碑图：类似横道图，只显示主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。
76.活动类型？
独立性活动(Discrete Effort ,DE):指有形的投入。此类活动可按其完成情况直接测量而得。
例如，制作泥砖项目：计划10天制作1000块，第5天结束时，共制作了300块，花费了10000元。
依附型活动(Level of Effort，LOE)：例如，为了制作泥砖，每周召开会议。只有当实施的活动无法测量实质进展时，才建议使用LOE.
不管实际完成水平如何，LOE活动都不会产生进度偏差，挣值按投入的时间平均测量。
77.建模技术？
假设情景分析：用于评估分析各种各样的情景来预测其对项目目标产生的积极或消极的影响。评估项目进度计划在不利条件的可行性并为
克服或减轻意外情况的影响而编制应急和应对计划。
模拟：运用不同的活动假设计算多种项目工期，通常使用由三点估算构成的概率分布来应对不确定性。常用的蒙特卡洛分析，先确定每
个活动的可能工期分布，然后据此计算整个项目的可能工期概率分布。用于定量风险分析过程，帮助确定应急储备(时间或资金储备)。
78.资源优化技术？
资源平衡：根据资源约束和资源供需平衡目标来调整开始和结束日期。当共享或关键资源的数量有限或只在特定时间用时或资源出现过渡分配
时(例如，某个资源同一时间呗分配给两个甚至多个活动)或为了保持资源使用量处于恒定的水平时，刘需要进行资源平衡。
资源平衡会导致关键路径改变，通常都使关键路径增长。
资源平滑：调整进度模型的活动，让项目资源要求不要超出预定的资源限制。活动只在其自由浮动时间和总浮动时间内延迟。
资源平滑不能优化所有资源。与资源平衡相反，资源平滑不改变关键路径，不会延误完工期。
---------------------------------------- 项目成本管理----------------------------------------
79.成本管理计划的特点？——了解
为如何管理项目成本提供指南，包括政策、程序和规划、管理、支出和控制项目成本的文档，包括计量单位、成本估算的精确程度、
组织程序链接、控制临界值、绩效测量规则、过程说明、报告格式。
80.什么是全生命周期成本？
指产品生命周期的成本。当评价各种项目备选方案时，应考虑整个生命周期成本，包括设计、生产、运行维护和生命周期结束时的产品弃置成本。
81.估算的准确性区间？——了解
1.启动阶段的粗略量级估算(ROM)的区间：-25%~+75%；
2.之后的确定性估算的准确度区间：-5%~+10%；
82.类比估算与参数估算特点和区别？
类比估算：当对项目详细情况了解较少的情况下。
例如，在项目早期运用专家判断和根据以往类似项目的估算信息来预计当前项目估算。通常成本较低、耗时较少，但准确度低。
参数估算：运用相关的历史数据和其他变量之间的统计关系来估算成本。
例如，编写每条代码的单位成本是多少美元。常用的两个技术是回归分析(散点图)和学习曲线；
估算的准确度取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
83.自下而上估算？
基于详细的项目资料估算。例如：
1.从WBS的底层每个工作包或活动开始向上汇总估算；
2.准确性和所需的成本取决于每个工作包和活动的复杂度和规模。
84.什么是回报/回收期？
1.当积累收入超过累积支出的时间周期，项目此时开始“盈利”。
2.当多个项目进行比较时，回报期越短越好。
85.成本类型？——了解
可变成本：随着生产或工作量的变化而变的成本。包括：材料成本、供应和工资等。
固定成本：不随生产的变化而变的成本。例如，建设成本、租金、设备等。
直接成本：直接属于项目工作的费用：团队的差旅费、团队工资、奖励和用于项目的材料费等。
间接成本：无法直接追溯到某个具体项目的成本，只能按会计程序累计或分摊到多个项目中。例如，管理费用(税金、额外福利、保安服务等)。
86.机会成本的特点?——理解
选择一个项目、放弃另一个项目的机会。
放弃的机会中，收益最高的项目才是机会成本，即机会成本不是放弃项目的收益总和。
例如，你只能在三个项目中选择一个，A项目NPV2万元、B项目NPV5万元、C项目NPV4万元，选择B项目的机会成本就是4万元。
87.沉没成本？——了解。已经花费的成本。当决定是否继续一个有问题的项目时，不予考虑沉没成本。例如，前女友就是沉没成本。
88.什么是价值分析？
是一个削减成本的工具，包括仔细分析设计产品或项目，鉴定所有的功能以及每项功能的成本。
该分析要考虑每个功能的必要性以及该功能的提供是否能在不影响性能和质量的情况以较低的成本实现。
89.什么是成本基准？——了解
经批准的、按时间段划分的预算(BAC),用来测量和监控项目整体成本绩效。以S曲线的形式显示。是绩效测量基准(PMB)。
90.应急储备(应急补贴)与管理储备？
应急储备(应急补贴)：可以是成本估算值的某个百分比、固定值或定量分析所得。为应对可能影响项目的已知、未知风险而预算的储备。
例如，预料中会发生返工，但是返工的数量未知。项目经理有权支配该费用。是成本基准的一部分，也是项目的整体资金需求。
管理储备：为应对未知的未知风险(如，项目范围中未预料到的工作)而预留的储备金，一旦使用了管理储备来应对未预料的工作，就需提交
变更请求，获得批准后更新成本基准。它不包含在成本基准中，但包含在总项目预算和资金需求中。
---------------------------------------- 项目质量管理----------------------------------------
91.质量的定义？——了解，可交付的性能或成果的一系列内在特性，满足ISO9000要求的程度。
92.为什么范围说明书是规划质量的关键输入？——了解
描述了项目的主要可交付成果以及验收标准。影响质量规划的技术细节。
93.过程改进计划的目的和内容？——了解
目的：详细描述了分析项目管理和产品开发过程的步骤，确定提高过程价值的活动。
计划的主要内容包括：
过程界限：过程的目的、开始和结束、输入和输出、所需的数据、过程的负责人和干系人；
过程配置：以流程图的形式帮助分析；
过程测量指标：与控制界限一起分析过程的效率；
绩效改进目标：指导过程改进活动。
94.质量测量指标(也称操作性定义)？
用于质量保证和质量控制过程。包括：准时性、预算控制、缺陷频率、故障率、可用性、可靠性和测试覆盖度等。
95.什么是镀金？——了解，在客户的可交付成果上额外增加内容或服务，但并没有增加价值获提供质量。
96.实验设计与敏感性分析的区别？
实验设计：是一个统计的方法，确定哪些因素会对正在开发或生产的产品或过程的特定变量产生影响。用以确定测试类别和数量，以及测试对
质量成本的影响。起着一个优化产品和过程的作用。从众多影响因素中找出显著影响产品或过程的重要因素。
分析这些因素之间的相互影响和协调作用，找出较优的参数组合，并通过对实验结果的分析、比较，找出达到最经济和优化的方案。
是规划质量管理的工具。
敏感性分析：用来分析变量的相关重要性，可确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响。典型的表现形式是龙卷风图。
是实施定量风险分析的工具。
97.规划质量为什么要进行成本效益分析？——了解
符合质量要求的主要效益包括减少返工、降低成本、提高生产提示干系人满意度。
每个质量活动都要进行成本效益分析，将质量成本与预期效益做比较。
98.什么是质量审计？有什么目的？
1.是一个独立的过程，其对所有与项目相关的质量管理活动进行结构和审查，确定项目活动示范遵循了组织和项目的政策、过程与程序。
2.审查的结果是为组织识别应吸取的经验教训，以便在组织的其他项目中共享最佳做法，以积极的方法主动改进过程的值，提高团队的生产率。
可降低质量成本和提高发起人或客户对项目产品的接受。
可由内部或外部审计师按计划或随机进行。
也包括确认、核实已批准的变更请求(包括纠正措施、缺陷补救和预防措施)的执行情况。
99.什么是质量核对单？——了解
质量核对单是规划质量的输出，作为一个结构化的工具用于控制质量过程，用于检查所要求的一系列步骤是否已经执行。
可用来规范地执行经常性任务。可以来自专业协会。应包括范围说明书中的验收标准。完成的核对单应更新到项目文件和组织过程资产中。
100.过程分析？检查在过程运行期间经历的问题、约束和非增值的活动。包括根本原因分析：是一种是把问题、发现根源、制定预防措施的技术。
101.ISO9000代表什么？
是国际标准组织(ISO)规范的质量标准，其最关注的是：你有质量标准吗？你遵循质量标准吗？
---------------------------------------- 项目人力资源管理----------------------------------------
102.发起人在项目中的主要职责是什么？——了解
1.为项目提供财务资源的个体或团体；
2.宣传项目将给组织带来的利益，负责选择项目，直到项目得到正式批准；
3.从对项目提供支持到领导项目；
4.对制订初步范围和项目章程起着重要的作用；
5.批注最终项目管理计划；
6.批注或否决变更或授权CCB;
7.参与阶段末评审；
8.当风险巨大时，做出项目继续或不继续的决定；
9.解决超出项目经理控制范围的事项。
103.项目经理的能力要求？——看一看
为实现高绩效团队和完成项目目标，项目经理在团队建设或开发团队过程应具备的技能包括：识别、建设、
维护、激励、领导项目团队。
104.项目团队的主要职责？——了解
识别需求、约束因素和假设条件、创建WBS、协助完成项目管理计划、估算活动、实施和完成项目工作、
参与风险管理、遵守质量和沟通计划、推荐项目变更。
105.人力资源管理计划的关键内容？
1.人员的角色与职责；
2.项目组织图；
3.人员配备管理计划，包括：人员招募计划；资源日历、资源直方图；人员遣散计划；
人员培训安排，包括计划内和计划外安排、团队建设计划；奖励方法。
106.人员遣散计划的目的是什么？——了解
可以节约项目成本、优化利用企业的人力和物质资源、减轻项目过程或项目结束时可能发生的人力资源风险。
107.预分派在什么情况下发生？
1.在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作；
2.项目取决于特定人员的专有技能；
3.项目章程指定了某些人员的工作分派。
108.项目经理在人员分派谈判中需具备那些能力，要注意什么？
1.谈判是项目管理中的一项主要该工作，项目经理影响他人的能力如同在组织中的政治能力一样重要，因为职能经理
会权衡各竞争项目的优势和知名度来分派人才。
2.当与智能经理谈判是，确保项目团队成员意愿、并有权在项目上工作，直到完成其职责。
3.当与外部组织谈判获取特殊专业人力时，要注意外部的谈判政策、惯例、流程、指南、法律等标准。
109.组建团队过程有那些制约因素？
1.现有人力资源情况，包括可用的人员以及能力水平、以往的经验、对本工作的兴趣、成本费率；
2.人事管理政策，如，影响外包的政策；
3.组织结构；
4.一个或多个工作地点。
110.什么是虚拟团队，在什么情况下采用？——了解
虚拟团队：是指具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。
当团队所处地理位置广为分散时，进行那些原本会因差旅费过高而被封杀的项目。
缺点：可能产生误会、感觉孤独、在团队成员之间难以共享知识和经验。
111.项目经理在建设项目团队过程要做哪些主要工作？
目的是提高团队的工作能力，促进团队互动，改善团队氛围，提高项目绩效。当团队成员工作地点相隔较远、无法面对面
接触时，特别需要有效的团队建设策略，例如，建立基本规则。给予表彰和奖励。将最活跃的团队成员安排在同一个地点工作。
112.影响项目团队的因素？——了解
团队的环境、团队成员的地理位置、干系人之间的沟通、内外部政治氛围、文化问题、组织的独特性、影响项目绩效的其他人际因素。
113.项目绩效评估？
对承担具体项目工作的团队成员的工作情况进行综合的评价，让职能经理以及成员了解绩效表现，根据考评结果澄清角色与
职责，以便发现问题、制订成员培训计划、确定未来目标。可由主管、项目经理以及成员间的评估，建立较客观的绩效考核结构。
---------------------------------------- 项目沟通管理----------------------------------------
114.定义项目沟通管理过程？——了解
确保及时与恰当弟规划、收集、创建、发布、存储、检索、管理、控制、监测与最终处理项目信息所需的过程。
115.什么是规划沟通管理？——根据干系人的信息和要求以及可用的组织资产为项目沟通编制适当的方法。
116.沟通管理计划的主要内容？——了解
包括项目沟通需要和期望、信息沟通方式和格式、沟通的时间和地点、谁负责落实各种沟通。
还包括：发布信息的频率；负责沟通信息的人员；有权发布机密信息的人员；沟通所需的资源、时间、预算；
问题升级流程；沟通计划更新方法；项目信息流向图、批注的工作顺序；沟通制约因素。
117.影响项目沟通方法使用的因素有那些？
信息需要的紧迫性；
可用的沟通技术；
预期项目人员配置；
项目的持续时间；
团队成员是在面对面还是虚拟环境中工作。
118.常用的沟通技巧？——了解
1.主动倾听和有效倾听；
2.提出质疑性和探索性建议并营造更好的理解氛围；
3.训练和提高团队知识，以及他们的协作更高效；
4.调查实情来识别或确认信息；
5.建立和管理期望；
6.说服他人、团队或组织实施行动；
7.解决冲突防止分裂性影响；
8.总结、归纳和确定下一个步骤。
119.影响项目选择沟通技术的因素？
信息需要的紧迫性；
技术的可用性；
易用性；
项目环境；
信息的敏感性和保密性。
120.什么是管理沟通？——了解
按照沟通管理计划向项目干系人收集、分发项目信息，促进项目干系人之间有效沟通。
121.沟通需求分析？
项目经理应该使用潜在的沟通渠道的数量来反映项目沟通的复杂程度。
潜在的沟通渠道的总量为n(n-1)/2,其中n代表干系人数量。
因此，在规划项目沟通时，需要做的一件重要工作就是：确定和限制谁应该与谁沟通，以及谁将接受何种信息。
122.有效会议规则有那些？——了解
设定时间期限、提前做计划、在团队参与下编制会议议程、提前发布会议议程、采用会议流程主持会议。
123.绩效报告的类型？
1.状态报告、进展测量结果、预测报告、偏差报告、例外报告。
2.更详尽的报告包括：以往绩效分析；项目进度和成本预测分析；风险和问题的当前状态；本报告周期已完成工作；
下个报告周期需要完成的工作；本报告周期已批准的变更。
124.有效沟通管理的技巧和主要的考虑因素？——了解
发送方--接收方模型；媒介的选择；书写风格；
会议管理技巧；演示技巧；引导技巧；倾听技巧。
125.管理沟通应更新的组织过程资产？
1.干系人通知：已解决的问题、已批准的变更、总体项目前言。
2.项目：经验教训报告、问题日志、收尾报告。
3.项目记录：往来函件、备忘录、会议纪要，以及描述项目情况的其他文件。
4.干系人反馈意见。
5.经验教训文档：问题的起因、所选纠正措施的理由以及有关沟通管理的其他经验教训，是项目和执行组织的历时数据库的内容。
---------------------------------------- 项目风险管理----------------------------------------
126.风险？——了解
什么是项目风险：指不确定事件或情况，一旦发生会对项目的一个或多个目标产生积极(机会)或消极的(威胁)影响。
问题：指已经发生的、消极的项目风险。
127.组织和项目干系人的风险态度？风险偏好；风险承受度；风险临界值。
128.风险管理计划的目的是什么？应包括什么内容？——了解
在整个项目生命周期如何组织和执行风险管理活动以便有效地管理不确定性。
风险管理方法；团队成员的角色和职责；风险类别、风险概率和影响的定义；
修订干系人容忍度；报告格式和跟踪方法。
129.什么是风险类别？
提供一个方法给潜在的风险成因分组，例如按项目目标分类的层级结构(RBS):
技术、质量或性能风险；外部风险；组织风险；项目管理风险。
130.风险识别方法？——了解
文件审查；头脑风暴法；德尔菲法；根本原因分析；
访谈；SWOT；核对单分析；假设分析；图解技术。
131.德尔菲法的特点？
一种达成专家一致意见的方法；
项目风险专家匿名参与；
有助于减轻数据偏倚，防止任何个人对结果产生不恰当的影响。
132.什么是风险核对单？编制过程要注意什么？——了解
1.根据以往类似项目的历史信息编制而成，利用风险分解结构的底层作为风险核对单。
2.虽然核对单简单、易用，但是无法编制一个非常全面的核对单，小心确保不要将风险核对单用作避免识别风险的工具，
项目团队要开发一些核对单没列举的事项，核对单也要定期删减和归档。在项目收尾过程要对核对单进行审查、纳入
新的经验教训和改进，以供未来项目使用。
133.假设分析？
检验假设条件在项目中的有效性，并识别因其中的错误、变化、矛盾或片面性所致的项目风险。
134.假设日志？——了解
风险定性分析、规划风险应对后，需对假设条件进度更新，可直接更新到范围说明书中或独立的假设日志。
135.预期货币值分析的特点是什么？如何计算？
1.针对未来不确定情况进行分析，计算其平均结果。
2.正值EMV通常表示为机会，而负值EMV表示威胁。
3.把每个可能结果的数组与其发生的概率相乘(EMV = P x I)，再把所有乘积相加，就可以计算出项目的EMV。
4.常用于决策树分析中。
136.决策树的特点？——了解
1.是一种风险分析公交，当环境中存在不确定因素时，对各种可选方案进行选择；
2.用图形方式描述正在考虑的某项决策以及选择这个或那个备选方案的潜在后果；
3.利用预期货币价值分析来帮助组织识别各种备选方案的相对价值。
137.应急计划与弹回计划的区别？
应急计划：是预先准备的、一旦已识别的风险发生时的应对措施。
弹回计划：当主应急计划无效时使用的措施。弹回计划也被称为备用计划，两者是同一个概念。
---------------------------------------- 项目采购管理----------------------------------------
138.采购管理计划的目的是什么？——了解
描述如何从执行组织外部获取货物和服务以及如何管理从编制采购文件直到合同收尾的各个采购计划。
139.影响规划采购过程的事业环境因素？
市场条件；供应商的绩效和声誉；适用于特定行业的典型条款和条件、当地的独特要求。
140.规划采购的主要输出？——了解
采购管理计划：明确采购方法；
采购工作说明书：定义合同中的部分项目范围；
自制或外购决策：采购决策；
采购文件：用于征求买方建议书。
141.采购谈判的主要内容是什么？
责任；进行变更的权限；使用的条款和法律；技术和经营管理方法；
合同资金；技术解决方案；总体进度计划；付款以及价格。
142.合同生命周期与项目生命周期的区别？——了解
单项合同的生命周期可在项目生命周期中的任何阶段结束。
143.什么是采购授权？
正式的书面程序，明确指定谁能代表组织签发合同。通常合同管理员、合同专员、合同经理拥有采购权，
包括修改合同，因此，项目经理和项目管理团队要与合同经理一起管理合同变更。
144.集中式和分散式签订协议的区别？——了解
集中式签订协议：只有一个采购部门；采购经理负责多个项目的合同订立工作；项目经理只能联系采购部门要求协助。
分散式签订协议：采购经理被指派全职为某个项目工作；直接想项目经理报告。
145.集中式签订协议的优点？
采购经理具有很强的采购专业背景；
采购部门会为部门的人员提供持续的培训和共享吸取的教训；
标准化流程提高了工作效率，有利于增进理解；
采购部门的员工有清晰的专业发展路径。
146.集中式签订协议的缺点？——了解
一个采购经理为多个项目工作，他的注意力分散在许多项目中；
项目经理更加难以得到合同订立方面的专业协助。
147.分散式签订协议的优点？
项目经理更容易获得签订合同的专业知识，因为采购经理是项目团队的成员；
采购经理更加忠实于项目。
148.分散式签订协议的缺点？——了解
项目完成后，采购经理没有可返回的部门；
公司难以维持和积累采购专业技术；
在公司范围内多个项目重复使用采购资源，导致资源使用效率低下；
项目的采购标准不规范；
采购人员没有专业发展路径。
149.什么是固定总价合同？何时使用?
1.在总价合同中，卖方按设定的总价提供产品或服务，因合同履行不好而导致的任何成本增加都由卖方负责。
2.适合于当项目开始时工作范围有较明确的定义的项目合同。
---------------------------------------- 项目干系人管理----------------------------------------
150.什么是项目关系人？——了解
所有项目团队成员、组织内外对项目感兴趣的实体。项目团队识别组织内外积极和消极的干系人，以便确定项目需求和所有参与方的期望。
151.发起人在项目中主要职责是么?
为项目提供资源和支持的个体或团体、负责为实现成功创造条件；
从项目开始宣传项目将给组织带来的利益。负责选择项目，直到项目得到正式批准;
从对项目提供支持，到领导项目；
发起人对制定初步范围和项目章程起着重要的作用。批准最终项目管理计划;
批准或否决变更或授权CCB;
参与阶段末平时，在项目结束时，确保顺利移交项目可交付成果给所需组织；
当风险巨大时，做出项目继续或不继续的决定；
解决超出项目经理控制范围的事项。
152.项目团队？——清楚
1.包括项目经理、项目管理人员以及来自不同团体的、拥有完成项目工作的专业知识或特定技能的个体。
2.项目经理的角色就是领导团队
3.项目团队的组成：全职成员：所有或大部分人员全职分配给项目，直接向项目经理报告。团队成员专注项目工作，常用于项目式组织结构中。
兼职成员：职能经理控制项目人员的安排，兼职成员也可以同时分派给多个项目，常见于职能结构中。
4.矩阵式组织同时使用全职和兼职团队成员。
153.职能经理的职责？
例如，人力资源、财务、采购领域；
为项目提供专业技术人员或提供专业支持；
参与批准最终项目管理计划；
协助解决与团队成员表现有关的问题；
管理职能领域内的工作。
154.如何管理项目干系人？——理解
识别影响项目或受项目影响的人、组织和团体；
制定适当的管理策略以便让干系人有效地参与项目决策和项目实施。
不断地与干系人沟通，理解他们的要求和期望，管理干系人的满意度是主要的项目管理目标。
155.规划干系人管理要注意什么？
项目经理应意识到干系人管理计划的敏感性，需特别小心规划，包括小心管理消极(抵抗项目)干系人的信息发布、定期审核潜在的假设条件的正确性、
确保管理策略的正确和适当运用。
156.项目干系人参与程度分类？——了解
不知晓类：不了解项目和潜在影响；
抵抗类：了解项目和潜在影响，但抵抗变化；
中立类：了解项目，但既不支持也不抵抗；
支持类：了解项目和潜在影响并支持变化；
领导类：了解项目和潜在影响并主动参与确保项目成功。
157.如何管理干系人参与?
1.在整个项目生命周期促进干系人适当参与项目，与干系人沟通和协作，满足他们的要求、解决所发生的问题。
2.最大限度地提高干系人对项目的支持和减少抵抗情绪。
158.管理干系人期望的人际关系技巧？——了解
建立信任、解决冲突、主动倾听、客服对变化的抵抗心态。
159.项目经理常用的管理技能？
促进人们就项目目标达成一致；
影响他人支持项目；
协商一致满足项目要求；
修正组织行为以接受项目成功。
160.沟通管理计划与干系人管理计划的区别？——了解
目的，沟通管理计划：为规划、组织、监控沟通制定规则和方法。强调对干系人的沟通过程进行有效的管理。
干系人管理计划：制定管理策略，提升干系人的积极参与度。强调对干系人的参与度进行有效管理。
内容，都包括干系人的沟通需求。
----------------------------------------职业道德----------------------------------------
161.遵守最新的PMI职业行为守则？
遵守责任原则(Responsibility)；遵守尊重原则(Respect)；
遵守公平原则(Fairness)；遵守诚实原则(Honesty);
162.PMI道德规范地适用范围？
所有的PMI会员；
所有的非PMI会员但符合以下条件的人：拥有PMI认证的非会员；进入PMI认证申请流程的非会员；作为PMI志愿者的非会员；
163.对违反PMI准则的行为的处理？Deal with the Violation of PMI guidelines
1.没一部分都包括共识性准则和强制性准则；
2.共识性准则描述了作为一个执业人士所努力支持的行为，是被期望遵守的；
3.强制性准则建立起了严格的要求，在某些情况下，限制或禁止了执业人士的行为。不遵守这些准则将受到PMI道德审查委员会的审查
164.遵守责任原则(Responsibility Priciple)?
责任规范是指我们要对所制定或未制定的决策，所采取或未采取的行动以及所产生的后果承担最终责任；
项目管理专业人士的职业责任包括：对自身的责任、对项目以及干系人的责任、对项目管理职业的责任、对社会和环境的责任。
165.责任原则：遵守法律法规？Follow laws and rules
对于知识产权保护方面，PMI的要求是十分严格的责任原则：保护专利、不透露公司的数据给未经授权方(Protect patens and not divulge company data to unauthorized parties)
166.项目经理解决相互冲突利益的行动？——了解
确定和解决所有关系人的利益；
确定选择公正的解决冲突的方法；
使用冲突解决方法，如交流，谈判，信息发布，团队建设和解决问题的技巧；
举行会议、谈判和讨论，以促进解决利益冲突；
将项目许可变更的建议转达给项目的发起人予以核准；
167.面临利益冲突时的做法？——了解
1.面临利益冲突时，执业人员有责任向雇主、客户、业主或承包商披露可以被解释为利益冲突或明显不恰当的重大情况，将冲突信息披露给
受影响的各方，让他们决定让执业人员如何继续进行；
2.当意识到有现实和潜在的利益冲突时，终止参与决策或试图影响结果的程序；
168.遵守尊重原则(Respect Principle)？——尊重
认知他人的行事惯例与习俗，以免做出他人认为不尊重的行为。
倾听他人的观点，力求理解他们；
不用粗鲁的方式对待他人；
谈判时遵守诚信善意原则；
和有冲突和异议的人士直接沟通；
不以谋取个人私利为目的，运用专业技能和地位来影响他人的决策和行动；
169.遵守公平原则(Fairness Principle)?
公平原则是指我们有责任公平客观地决策和行动。我们的行为必须和私利、偏见和偏好划清界限。
决策程序体现公开透明原因；
确保公平性和客观性，并在适当时采取纠正措施；
想有授权的信息使用者提供平等的信息获取渠道；
对符合资质的候选人提供相等的机会；
不因性别、种族、年龄、宗教信仰、残疾、民族或性取向等歧视他人；
170.遵守诚实原则(Honesty Principle)?
诚实原则是指我们要理解真相并在沟通和行动中保存真诚的态度。
在报告、谈话或其他交流中讲真话；
不收受贿赂或不适当的礼物；
不行贿或赠送不恰当的礼物；
不从事或纵容欺骗他人的行为；
----------------------------------------人际关系技能----------------------------------------
171.人际关系技能？
领导力、团队建设、激励、沟通、影响力、决策、政治和文化意识、谈判、建立信任、冲突管理、教练技术。
项目经理通过项目团队和其他干系人来完成工作。有效的项目经理应在技术、人际关系和概念技能等方面维持均衡，以便正确分析形势并合理应对。
包括：
172.领导力？
领导力是指有能力让一个群体为了一个共同的目标而努力，并像一个团队那样去工作。一般来讲，领导力是指通过他人来完成工作的能力。
尊重和信任，而非畏惧和顺从，肇插.领导力的关键要素。尽管在项目的每个阶段都需要有效的领导力，但在项目的开始阶段特别需要，因为
这个阶段的工作重点是与项目参与者沟通愿景，并激励和鼓舞他们取得优秀业绩。
在整个项目中，项目团队是领导者要负责建立和维持愿景、战略与沟通，培育信任和开展团队建设，影响、指导和监督团队工作，以及评估团队和项目的绩效。
173.团队建设？
1.团队建设是指帮助一组人围绕共同的目标，彼此之间以及与领导、外部干系人和组织之间协同工作。卓越的领导力和团队建设将形成团队协作。
2.团队建设活动包括任务(建立目标、定义和协商角色、职责与程序)和过程(为加强沟通、管理冲突、激励和领导而进行的人际关系行为。)要创建
良好的团队环境、就需要处理项目团队的问题，并把其作为团队的事情去讨论，而不是指责个人。还可以通过以下做法进一步强化团队建设：获取
高级管理层的支持，鼓励团队成员的归属感，有效管理冲突，促进团队成员之间的信任和开放式沟通，以及提供有效的领导等.
3.团队建设在项目前期至关重要，并应该在整个项目期间持续进行。项目环境的变化不可避免。为有效地管理这些变化，需要持续进行团队建设或在
团队建设中融入新内容。有效的团队建设将带来互相信任、高质量的信息交流、更好的决策以及有效的项目管理。
174.激励?
1.项目团队由具有不同背景、期望和个人目标的团队成员组成。项目的全面成功依赖项目团队的责任感，而这又与他们的激励程度直接相关。
2.项目环境中的激励，需要建立一种氛围，保证既实现项目目标，又针对个人最看中的方面，使团队成员得到最大限度的满足。这些方面包括
工作满意度、工作挑战性、成就感、成功与成长、充分的经济回报以及成员认为必要和重要的其他奖赏与认可。
3.沟通一直被认为是决定项目成败的最重要原因之一。项目团队内部以及项目经理、团队成员与外部干系人之间的有效沟通至关重要。开诚布公
地沟通，是达到团队协作和优秀绩效的有效途径。它可以改进项目团队成员之间的关系，建立相互信任。
4.为实现有效沟通，项目经理应了解其他人的沟通风格、文化差异/规范、关系、个性以及整个情境等。对这些因素的了解可促进相互理解，进而
实现有效沟通。项目经理应识别各种沟通渠道，了解自己需要提供哪些信息、接收哪些信息，以及使用哪些人际关系技能来与诸多项目关系人进
行有效沟通。应该通过团队建设活动来了解团队成员的沟通风格(如直接的、合作的、逻辑性的、探索性的等等)，以便项目经理在规划沟通时合理
考虑关系和文化差异。
5.倾听是沟通的一个重要部分。倾听技术(包括主动和被动)有助于洞察问题所在、谈判与冲突管理策略、决策方法和问题解决方法。
175.影响力？
影响力是通过分享权力和使用人际关系技能，使他人为了共同目标而相互合作。可根据以下原则来影响团队成员：
1.以身作则，始终表现出责任感；
2.使决策过程透明；
3.灵活使用人际关系技能，根据受众适时调整；
要巧妙并慎重地运用权力，重视长期协作。
176.决策？
项目经理常用的4中决策方式是：命令、咨询、协商和随机。影响决策方式的主要因素有4个，即时间显示、信任程度、质量和接受程度。
项目经理可单独决策、也可允许项目团队参与决策过程。项目经理和项目团队有时会使用决策模型或过程，如以下所示6阶段模型：
1.问题定义。充分探究、澄清和定义问题；
2.问题解决方案生成。通过头脑风暴延长创意过程，避免过早决策，以便得到多个解决方案；
3.从创意到行动。确定评价标准，权衡备选方案的优缺点，选择最佳方案；
4.方案行动规划。获取关键参与者对方案的认可以及承诺，使方案能发挥作用；
5.方案评估规划。进行事后分析与评价，总结经验教训；
6.对结果和过程的评估。评估问题解决的彻底程度或项目目标的达成情况(是前一阶段的延伸)。
178.政治和文化意识？
1.在项目环境里，由于项目所涉及的人员往往拥有不同的行为规范、背景和期望，组织中的政治问题是无法避免的。巧妙地运用政治和权力有助于
项目经理获得成功。反正，如果忽略或回避项目中的政治问题，并且不恰当地运用权力，则会使项目的管理工作陷入困境。
2.今天，项目经理身处全球化的环境，很多项目都存在于文化多样性的环境中。理解并利用文化差异，项目管理团队更有可能创建一个互相信任和共赢
的氛围。文化差异可以同时表现在个人或集体层面上，并且可同时涉及内部和外部的干系人。管理文化多样性的一个有效途径是，了解不同的团队成员
并编制良好的沟通计划(作为整体项目机会的一个部分)。
3.行为层面的文化是指那些独立于地理位置、民族传统或所讲语言(通用语言或多种语言)的行为和期望。文化能影响工作速度、决策过程以及未经充分规划
就采取行动的冲动。在某些组织中，文化可能引发冲突、形成压力，进而影响项目经理和项目团队的绩效。
179.谈判？
谈判是指与利益相同或相反的人进行会谈以期达成妥协或协议。谈判是项目管理中的一份主要工作，如果做得好久可以提高项目成功的概率。
以下技巧和做法有助于谈判成功：
1.分析形势；
2.区分自己的想要与需要，也要区分对方的想要与需要；
3.关注利益和问题，而非立场；
4.索取多、给予少，但要符合实际；
5.当你做出让步时，要表现得好像你在让出某些有价值的东西，而不是简单放弃；
6.一定要让双发都感觉自己赢了。双赢是最好的谈判风格，但并非总能实现。如果可能，不要让地方在离开时觉得自己被占了便宜；
7.认真倾听，清晰沟通。
180.建立信任？
在整个项目团队和其他关键干系人之间建立信任的能力，是高效团队领导力的关键组成部分。信任关系到合作、信息共享以及问题的有效解决。
没有信任，就很难在参与项目的各干系人之间建立必要的良好关系。信任一旦被破坏，关系就会恶化、人员就会松散、合作就变得更加困难，甚至
根本不可能。以下措施可以帮助项目经理建立信任：
1.采用开放式的、直接的沟通来解决问题；
2.知会所有关系人、尤其是在所履行的承诺存在风险时；
3.花时间与团队直接沟通，询问非假设性问题，充分了解影响团队的情形；
4.直接、清晰地表达自己的需要和期望；
5.不要由于担心出错而隐瞒信息，而要乐于分享信息，即使你可能是错的；
6.接受创新，用直爽的方式讨论问题或担忧；
7.超越自身利益看问题；
8.真正关心他人，避免让人觉得你的做法会损害他人利益。
181.冲突管理？
1.冲突在项目管理环境中不可避免。不一致的需求、对资源的竞争、沟通不畅以及其他诸多因素都可能成为冲突的起源。在项目环境中，冲突可能
导致项目产生不良结果。但是，如果主动管理，冲突可以帮助团队找到更好的解决方案。项目经理必须能够找到冲突的原因，然后积极地管理冲突，
从而最大限度地降低潜在的负面影响。在此基础上，项目团队才能交付更好的方案，从而提高项目成功的概率。
2.项目经理需要培养技能、积累经验，以便能够根据情形有效地调整自己的冲突管理风格。在项目环境下管理冲突，就需要在所有参与方之间建立基本信任，
各方开诚布公地寻求解决冲突的积极方案。为了彻底解决问题，项目经理应该努力促进团队成员采用合作的方法。如果确实无法采用合作的方法，项目经
理应该转而采用其他的主动管理方法来处理冲突、例如果断、包容、规避或妥协的方法。
3.管理冲突是项目经理所面对的重大挑战之一。为了带领团队成功应对冲突，项目经理需要动用其他所有的人际关系技能。
182.教练技术?
1.教练技术可以把项目团队的能力和绩效提升到更高的水平。教练技术通过授权和开发，帮助成员认识到自己的潜在能力。使用教练技术，可以帮助团队
成员提升现有技能，也可以帮助他们掌握为保证项目成功所必需的新技能。教练技术有多种形式和方法。有时候，可以开展正式或非正式的培训，来提升
技术能力或加强团队建设，并促进持续的人际互动。
2.面对绩效差的情况，也可以使用教练技术，帮助团队成员客服技能缺陷。教练不同于心理辅导。心理辅导关注的是团队成员“不愿做”的情形，而不是“不会做”的
情形。如果团队成员由于缺乏技能、知识或经验，而没有实现或满足期望，那么久可以采用教练技术来帮助团队成员提升技能，使他们从“不会做”转化为“会做”。
3.教练技术是团队中的重要激励手段。随着团队成员技能、能力和自信的提升，他们就更愿意承担具有挑战性或要求严格的任务，团队会因此变得更高效。
----------------------------------------常用术语----------------------------------------
183.
184.
185.
186.
187.
188.
189.
190.
191.
192.
193.
194.
195.
196.
197.
199.
200.
1976
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