项目整体管理过程负责项目的全生命周期管理、全局性管理和综合性管理。
全生命周期意味着项目整体管理过程负责管理项目的启动阶段直到项目收尾阶段的整个项目生命周期。
全局性管理意味着项目整体管理过程需要管理项目的整体，包括：技术、商务、项目管理工作等。
综合管理：就是要管理项目的需求、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购等，并要协调这些要素。

一、 特点：
1、 综合性：项目只有一次，即一次性特点，任何一个方面的变更就可能引起整个项目的变更。
2、 全局性：项目管理，是项目全过程的管理。需要在相互冲突的目标或可选择的目标之间权衡冲突。
项目成本和进度的关系：
项目具有一个不可压缩的最短完成时间。也有一个理想完成时间。追求最短完成日期，就需要付出更高的成本（如支付加班费、紧急采购增加成本、急招人员工资等）。
理想完成时间，项目有一个最经济的成本周期，即项目在一个时间内完成，项目的各项花销都比较少，所做产品质量也有保证。要追求最低的成本的话，项目的完成的时间要比理想完成时间适当的延长。但并不是说延长时间越长，成本需小，只是适当的延长。过了最低成本点，再延长时间，成本又会增加。

项目质量和进度的关系：
项目的完成时间有一个最佳时间点，在这个时间点项目的质量最好。但要在这个时间点前完成，提前的时间越长质量就会越差。但超过这个时间点，超过的时间越长，质量也会越差。

3、 系统性
项目管理蕴涵了系统工程的方法和思想。系统论认为，整体性、关联性、等级结构性、动态平衡性、时序性是所有系统的共有特性。

二、 项目整体管理的主要活动和流程
（一） 主要活动
1、 分析和理解范围：包括产品需求、标准、假定、约束、项目干系人的期望和其他与项目相关的影响因素，以及在项目中如何管理和处理这些因素。
2、 把产品需求和特定的标准明确记录在文档中。
3、 利用计划过程组和实际情况制订项目管理计划
4、 把项目需要完成的工作恰当的分解成可管理的更小部分和单位。
5、 采取和种行动推进项目按照整体项目管理计划来实施。
6、 对项目状态、过程和产品进行度量和监督。
7、 监控项目风险

（二） 整体管理的流程
1、 启动项目
2、 制定初步的项目范围说明书：概要的描述项目的范围。
3、 制定项目管理计划
4、 指导和管理项目的执行
5、 监督和控制项目
6、 整 体变更控制
7、 项目收尾。

三、 项目启动
1、项目章程的作用与包含的内容
项目章程应由项目组织以外的项目发起人发布，或由本组织内的投资人发布。发起的原因和理由：
  市场需求、营运需要、客户要求、技术进步、法律要求、社会需要。
（1）项目章程的作用
确定项目的存在和开始。是正式批准一个项目的文档。
确定项目经理。
粗略的确定项目范围。

（2）项目章程应当包含的内容
 
   基于项目干系人的需求和期望提出的要求：即客户对项目的一些要求。
   项目必须满足的业务要求或产品需求
   委派的项目经理以及项目经理的权限
   概要的里程碑进度计划
   项目干系人的影响
   组织的、环境的和外部的假设
   组织的、环境的和外部的约束
   率证项目的业务方案，包括投资回报率
   概要地预算。

2、项目章程的输入（项目启动的依据）：
（1）项目合同：如果项目是由客户发起的，则需要客户的合同作为项目启动依据。
（2）项目工作说明书（SOW）：是对项目需要提供的产品、成果或服务的描述。包括商业需求，项目的范围描述（粗略的）。外部项目可以从招标文件上得到一部分，项目说明书包括如下内容：
   业务要求：一个组织的业务要求可能基于市场需求、技术进步、培训需求、法律的要求或政府的标准。
   产品范围描述：在项目启动时，只需要一个粗略的产品需求说明，以说明产品的需求或服务特征。会随着项目的推进，产品特征会逐渐细代。
   战略计划：所有项目都要包含在组织的战略计划内，这个也很重要。不要做一个项目，与组织的战略计划相悖。
（3） 环境和组织因素：项目的环境（内部和外部环境）和可以利用的资源。这些环境和资源可能促进项目也可能阻碍项目。如：
实施单位的公司文化和组织架构
国标或行业标准：能否达到这个标准。
现有的设施和固定资产等基础设施
实施单位现有人力资源、人力资源管理、人员的专业和技能。
市场条件，即当前的市场条件
项目干系人的风险承受能力
行业数据库
项目管理信息系统。
以上都是需要考虑到的环境和组织因素。

（4） 组织的过程资产：项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训。可分为以下两类：
一是组织过程和工作管理程序：即一个企业或组织对项目的一些过往的成熟的章程、制度、审批及管理经验。
组织的标准过程。如公司规定的产品和项目生命周期、质量政策和规定。
标准指导方针、模板、工作指南、建议评估标准、风险模板和性能测量准则。
组织的沟通要求和汇报制度。
财务控制程序
项目收尾指南
问题 和缺陷管理程序、识别和解决、问题追踪。
变更控制流程
风险控制程序
批准和发布工作授权程序
用于满足特定项目要求，对标准过程的修正指南。

二是组织当中共享的知识库。
项目档案
经验学习系统
问题和缺陷管理数据库
配置管理知识库
财务数据库
过程测量数据库。

组织过程资产是一种知识的积累。如一个大型企业中，做过很多项目，对每个项目的成功经验和失败教训，长期积累，形成符合自身企业和自身领域内的一种工作过程和体系。
一个组织长期以来积累的项目管理知识的共享，会对同类项目有很强的指导作用。


3、制定项目章程的技术和方法：（项目启动的方法、技术和工具）
（1）项目选择方法：是项目投资者通过占有大量的信息，经过分析和比较，从错综复杂的事物当中，鉴别投资的机会。最终形成确定的项目发展方向和投资领域（项目意向）。
（2）项目管理方法论：选定一种项目管理体系。如选择PM作为项目的管理方法和指导项目的具体实施。项目管理方法论会规定项目的阶段及每个阶段的主要活动，这个阶段的输入输出等。
（3）项目管理信息系统（PMIS）：是项目管理者的平台。是一个项目管理信息系统软件。如;PROJECT\P3E等。用管理软件协助管理项目。
（4）专家判断：项目管理的经验性很强。专家的判断会非常重要。专家来源于：
项目实施组织中的其他单位
咨询顾问或咨询公司
专业和技术协会
行业团队

4、项目章程的输出：
项目任务书
项目许可证书
项目启动文件

二、编制项目范围说明书（初步）
明确项目及相关产品和服务的特性和边界，以及范围控制和验收方法。
1、 项目范围说明书（初步）的内容：
项目和产品的目标：目标一定要能量化，不要是一些概念性的东西。
产品或服务的需求
项目的需求和可交付物
项目的边界
项目的验收标准
项目的约束条件
最初的项目组织
最初定义的风险
进度里程碑
项目假设
项目的初步分解（初步WBS）
初步的量级成本估算
项目配置管理的需求
审批要求。

项目范围说明书的确认与变更控制。

2、 制定项目范围说明书的技术和工具
（1） 项目管理方法论
（2） 项目管理信息系统
（3） 专家判断

3、 初步项目范围说明书的输入
项目章程
工作说明书
环境和组织因素
组织过程资产
4、 初步项目范围说明书的输出
即初步项目范围说明书的内容。

四、 制定项目管理计划

项目管理计划定义、准备、集成和协调所有的分计划。项目管理计划明确了如何执行、监督和控制、收尾项目。
项目管理计划可以促进客户与实施小组的交流和沟通。
1、 项目管理计划的内容：
项止背景：项目名称、客户名称、商业目的等。
项目经理、项目经理的主要领导、客户联系人、客户主要领导、项目管理团队和实施团队人员。
项目的总体技术解决方案
用以完成这个过程的工具和技术的描述
选择的项目的生命周期和相关的项目阶段
项目最终目标和阶段性目标
进度计划
项目预算
变更流程和变更控制委员会
沟通管理计划
对于内容、范围和时间的关键管理评审。以便于确定悬留问题和未决决策。
还可以包括多个分计划：
   范围管理计划
   质理管理计划
   过程改进计划
   人力资源管理计划
   沟通管理计划
   风险管理计划
   采购管理计划

2、 项目计划编制时所遵循的基本原则
（1） 目标的统一管理：项目各干系人的目标有不同甚至相互冲突，在编制项目计划时要做到权衡，统一管理各项目干系人的要求，以达到目标的统一。项目经理在管理时，很难照顾到所有目标，所以，需要对项目目标进行优先级管理，以确保重要目标。
（2） 方案的统一管理：不同的技术和方案对不同的干系人和不同的目标会有不同的影响，需要对各种方案加以统一管理。权衡各方找出可接受的方案。
（3） 过程的统一管理：项目整体管理是对项目全生命周期的管理。
（4） 技术工作和管理工作的统一协调：依时间轴，协调管理技术与管理工作。
（5） 计划的统一管理：将项目的各分计划纳入项目计划，统一管理。
（6） 人员资源的统一管理
（7） 各干系人的参与：让各项目干系人参与项目计划制定。
（8） 逐步精确：近期的计划要详细，远期的要概要。


3、 项目计划编制工作流程

项目计划的编制是一个渐进明细、逐步细化的过程。

（1） 明确目标
（2） 成立初步的项目团队
（3） 工作准备与信息收集
（4） 依据标准、模板，编写初步的概要项目计划
（5） 编写范围管理、质量、进度、预算等分计划
（6） 把上述各分计划纳入项目计划，尔后进行平衡、优化
（7） 项目经理负责组织编写项目计划。项目计划应包括计划主体和以附件形式存在的其他相关分计划。
（8） 评审与批准项目计划
（9） 获得批准后的项目计划。

4、 制定项目管理计划的主要方法
项目管理方法论
项目管理信息系统
专家判断

5、 项目管理计划的输入
项目章程
项目初步范围说明书
来自各计划过程的输出
预测：依据当前可用的信息和知识，对项目未来情况进行估计和预 测。
环境和组织因素
组织资产过程
工作绩效信息
6、项目管理计划的输出
（1）项目管理计划
（2）配置管理系统：配置管理，是对产品生命周期的不同的时间点上的产品配置进行标识，并对这些标识的产品配置项的更改进行系统控制，从而达到保持产品完整 性、一致性和可溯性的过程。如：软件开发时的CVS软件一样，不同的时间做的开发和配置都记录下来，以便可以恢复和可溯。
配置管理系统：是整体项目管理系统的一个分系统。大多数领域内，包含了变更控制系统。包括：
建议提交的变更
对建议的变更的评审和批准进行跟踪
定义好的授权变更的批准级别（什么样的变更，要哪一级批准，）
批准变更的确认方法。
配置管理系统对以下情况进行技术指导和管理监督的正式规范的集合：
  识别并记录产品或其部件的功能和物理特征（对产品配置进行登记识别）
  控制对这些特性的变更
记录并报告每项变更及其实施状态
支持对产品或其部件的审核，以验证其与需求符合性。
（3）变更控制系统
是定义了如何控制、改变、批准项目可交付物和文档的正式规范的集合。是配置管理系统的一个子系统。如：一个变更控制系统对每个软件组织的规格说明，包括源代码，脚本等。


五、 指导和管理项目执行
项目计划制定后，并不是把计划发到相关人员手中，就会自动按计划的要求去执行。所以项目经理要指导和管理项目的执行情况。
1、指导和管理和管理项目执行过程是：执行在项目管理计划中定义的工作，以实现项目的要求的过程。这个过程要求项目团队执行以下行动，来实行项目的目标：
   按列入计划的方法和标准执行项目活动完成项目要求
  完成项目的交付物
  配备、培训并管理分配到项目的团队成员
  建 立和管理项目团队内外部沟通渠道
  产生项目实际数据以方便预测。
  将批准的变更落实到项目的范围、计划和环境
  管理分包商和供应商
  管理风险并实施风险应对活动
  收集和记录经验教训，以及执行批准的过程改进活动。
2、指导和管理项目执行的方法：
项止管理方法论
项目管理信息系统。

3、指导和管理项目执行的输入：

项目管理计划
已批准的纠正措施
已批准的预防措施
已批准的变更申请
已批准的缺陷修复
确认缺陷修复

4、指导和管理项目执行的输出：

可交付成果
请求的变更
已实施的变更
已实施的预防行动
已实施的纠正措施
已实施的缺陷修复
工作绩效数据。
  可交付成果的状态
  已发生的成本
  实际质量、实际的生产率。
  实际进度。

六、 监督和控制项目的方法
  是全面地追踪、评审、和调节项目的进展，以满 足在项目管理计划中确定的绩效目标的过程。监 控是贯穿整个项目始终的。监控过程包括全面地收集、测量和分发绩效信息并且通过评估结果和过程以实现过程改进。
1、监督和控制项目的过程关注：
依项目管理计划为基准，比较实际的项目绩效。
评估绩效，以确定是否需要改正或者预防性的行动，必要时推荐这些行动。
单项的改正或者预防性的行动
分析追踪和监控项目风险，以确保风险被识别。
维持一个项目产品和它们的相关的文档的一个准确和及时的信息库，并保持到项目完成。即建立和更新项目中的所有文档和资料。如源代码的各个版本的存档。
提供信息，以支持状态报告和绩效报告。
提供预测以更新当前的成本和当前的进度信息。
当变更发生时，监控已批准的变更执行。

2、 监督和控制项目的方法：
（1） 项目管理方法论
（2） 项目管理信息系统
（3） 挣值管理（成本中讲解）
（4） 专家判断
3、 监督和控制项目的输入
（1） 项目管理计划
（2） 工作绩效信息
（3） 绩效报告：包括：当前的状态、计划的活动、事件、本报告期的重要成果。
4、 监督和控制的输出
（1） 请求的变更：根据计划数据与实际数据比较，可能需要提出变更申请。
建议的纠正措施
建义的预防措施
建议的缺陷修复
（2） 项目报告 ：包括状态报告、进度、成本、绩效、配置状态报告和预 测。


**5、监控和控制的几个过程：

（1）正规和非正规控制
正规控制是：定期开展项目汇报会议，利用管理系统和制度进行控制。
非正规的控制：项目经理频繁的到现场与项目管理人员交流了解情况，解决问题。
（2）预防性控制和更正性控制
预防性控制：通过工作程序、规章制度、工作培训都是预防性控制。
更正性控制：无法预见的问题，在事件发生后再采取解决措施。主要由反馈信息来实现。
（3）预先控制、过程控制、事后控制
预先控制：在一项活动开始前的控制。如，一个软件开发前，就严格要求招聘来人员的素质。
过程控制：一般在现场进行。
事后控制：在项目活动结束或临近结束的控制。如:品保部门对产品出货前的检查。
（3） 直接控制和间接控制
直接控制：着眼于产生偏差的根源。举一反三。项目经理直接到项目进行活动控制。
间接控制：偏重于偏差的本身，即就事论事。对项目班子成员进行控制，具体活动由项目成进行控制，就是间接控制。

七、 整体变更控制
极少数项目能完全按照原来的项目计划安排运行，因上变更是不可避免的。但对变更也需要管理。
整体变更控制贯穿于整个项目过程的始终。
项目基准计划：即被批准了的项目管理计划。
1、 整体变更控制的目的和活动：
（1） 识别可能发生的变更
（2） 管理每个已识的变更（当发现变更，处理之）
（3） 维持所有基线（项目基准计划）的完整性。
（4） 根据已批准的变更，更新范围、进度、成本、预算和质量要求，协调整体项目内的变更。
（5） 维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目结束。
（6） 基于质量报告，控制项目质量，使其符合标准。


2、 整体变更控制的方法
（1） 项目管理方法论
A:局部变更与整体变更的关系
B:变更控制流程
   受理变更申请
   变更的整 体影响分析
   接收或拒绝变更
   执行变更
   变更结果追踪与审核。
（2） 项目管理信息系统
（3） 专家判断
3、 整体变更控制的输入
（1） 项目整 体计划
（2） 申请的变更
（3） 工作绩效信息
（4） 可交付物
4、 整体变更控制的输出
（1） 变更申请被批准或被拒绝
（2） 项目管理计划
（3） 已批准的纠正措施
（4） 已批准的预防措施
（5） 已批准的缺陷修复
（6） 已批准的可交付物。
八、 项目收尾
项目收尾过程是结束项目某一阶段中所有活动，正式收尾该项目阶段的过程。
1、管理收尾和合同收尾
项目收尾分为：管理收尾和合同收尾
（1） 管理收尾
     确认项目或阶段已满足所有客户和项目干系人需求的行动和活动
     确认已经满足项目阶段或者整 个项目的完成标准，或者确认项目阶段或者整个项目的退出标准的行动和活动。
     当需要时，把项目产品或服务转移到下一阶段。如维护小组。
     收集项目或者项目阶段记录，检查项目成功或者成败、收集教训、归档项目信息。把这些文档和信息更新到组织的过程资产里头。

（2） 合同收尾
  结算和关闭项目所建立的任何合同、采购或买进协议。

2、项目收尾的方法
（1）项目管理方法论
（2）项目管理信息系统
（3）专家判断

4、 项目收尾的输入


（1） 项目管理计划
（2） 合同文件
（3） 组织过程资产
（4） 项目范围说明书
（5） 已批准的可交付物
5、 项目收尾的输出
（1） 最终产品、服务或成果的移交
（2） 管理收尾办法和合同收尾办法
（3） 已更新的组织过程资产
     正式的验收文档：收到来自客户的正式确认书。
     项目文档：项目活动产生的所有文档，如项目管理计划、范围、成本、进度等。
     项目收尾文档：标志项目或阶段完工并且已经将全部可交付物完成移交的正式文件。
     历史信息