[摘录]第四部分 教训篇(1)

[摘录]第四部分 教训篇(1)

我能从自己在IBM的工作经历中获得什么样的经验呢？
每当我接触这个问题的时候，我就会面对同样的担心和犹豫不决，那就是：我不能确定我就一定能够从我自己的工作经历中吸取出别人可以应用在他们的实践中的任何基本的真理性认识。从某种程度上说，我自己的工作经验在我看来都是一些类似于常识的东西。而且，尽管我是从一所著名的商学院毕业的，但是多年前我所阅读过的学术界、理论界和顾问们写的那些商业著作，对于从事商务实践的我来说，其价值是有限的。我很抱歉说出这样的话，但它却是事实。
我之所以要写这一部分—承担这个约定俗成的任务，是因为我认为我所写的东西或许对于你—一个读者，具有相同的价值。
即便如此，当我反思自己在IBM以及其他公司的工作经历时，我还是要说，我学到了一个成功的企业和一个成功的高级经理所应该具有的3个宽泛的和基本的特征：
　　(1).他们都有自己的关注点。
　　(2).他们都在执行方面具有卓越的品质。
　　(3).他们都具有个人领导艺术。
这3个特征也适用于所有规模和类型的企业：无论是大公司还是小公司；无论是非营利机构、大学，还是部分政府机构。在本部分的最后，我要强调一个对于复杂的大机构来说还特别具有意义的第4个问题：如何平衡机构整合与分权。

第二十三章 关键的关键：熟悉并热爱自己的事业
很少会有个人或者组织机构承认自己缺乏焦点，即便是在做诚实的自我评估时也莫不如此。然而，根据我的经验，缺乏焦点是平庸的公司中最为常见的现象。它会以诸多形式表现出来，但主要明显地体现在以下两个方面。

1.“这山望着那山高”
这是一种最为有害的情况。在我35年的从业经验中，我看见过许多公司都在自己的基本业务陷入艰难局面的时候选择了在一个新的行业中碰碰运气的做法。这样做的公司实在是太多了，可以列出一个长长的名单来：施乐公司就进入了金融服务业务；可口可乐公司也进入了电影行业；柯达公司还进入了医药行业。
我记得，40年前，当我还是哈佛商学院的一名学生的时候，一位营销学教授就指出，汽车无线电天线公司的问题，就是他们认为自己只属于汽车无线电行业，而不是运输行业。这位教授认为，许多公司都将焦点放在了一个过于狭窄的细分市场之中而对其市场的重大变化视而不见。我不想争论这一观点的前提基础，但我要说的是：一个生产汽车无线电天线的公司，是很难、很难变成为一个飞机制造商的。
太多的管理者都不想打这场艰苦的战斗，即复苏、复兴以及巩固他们的基本业务—或者就是过早放弃他们自己的基本业务。当IBM在经历它的20世纪80年代的动荡时期的时候，它的关注点就从它一向擅长的业务领域—建造大规模的和功率强大的计算机转移开了，并且还购买了一家电话转换器公司(ROLM
)；20世纪80年代，当信用卡和旅游业务走向低谷的时候，美国运通公司的董事长就试图进入有线电视、娱乐以及图书出版领域；纳贝斯克这家名列全球最大的食品公司之一的公司，也于1985年购并了一家烟草公司。14年后，该公司又派生出烟草业务，而且其真正长期的结果就是逐渐淡化自己的食品公司的身份。
这对于一个丢掉了自己核心竞争力的公司来说是常有的事。它的竞争对手为此感到欣喜并从此兴旺起来。而这个公司陷入了无底的深渊。
事实上，在大多数情况下，每个公司在自己的基础业务中都会有一系列竞争优势。或许转型或者再造一个现存的业务是非常、非常的艰难，但相信我，这还是要比将现存的业务扔掉并重新进入一个全新的行业要容易许多。常言说得好：各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜；常言还道：切莫数典忘祖。历史经验表明，真正伟大的和成功的公司，都能够坚持自己的基本业务并在某些时候对自己的基本业务进行艰难的自我更新。这些成功的公司不会贸然进入一个自己不知深浅的全新的行业大潮中。

2.“我们需要成长，因此让我们购并别的公司吧。”
对于一个正在进行核心业务建构的公司来说，其能力的高低在很大程度上就看它是否敢对购并热潮说不。太多的高级经理都患有“购并传染病”。当有机会在努力恢复一个基础业务，和进行一场大规模的购并在电视财经频道上大谈未来的希望之间进行选择时，大多数的高级经理都会选择后者。当我回顾自己在IBM的工作时，我发现我们之所以取得成功的主要原因，就是我们没有去做所有不应该做的事。当时，IBM公司可以进行购并的意向性公司有MCI、Nortel、康柏、SGI以及Novell电讯公司；投资银行家们也随身携带着厚厚的蓝色(优惠)订购书时刻准备规划一条通天大道。但这些意向都没有达成。
我可以说出许多投资银行家的故事来，但或许给我留下的印象最深刻的，还是那位提出让IBM公司购并康柏公司的银行家。整个购并办理过程的结尾部分大概是这样的：永远呈现出蓝色的订购书显示出IBM的股票价格将在购并过程完成后保持永远增长的势头。由于对这种过于美好的情况描述感到奇怪，我于是仔细检查了该蓝色订购书的附录部分，并发现：IBM的利润(税后收入大约是500亿美元)将在未来的5年内被这次购并活动所侵吞，而且我们将在整个过程中承受巨大的损失。当我要求我的首席财务官质疑那位银行家，并问问他的这个提议是如何被投资共同体认为是一个积极的正向购并建议的时候，我得到的回答是：“哦，投资者总是只看好的一面，这没什么。”是的，如果投资者的方案都是万灵丹的话，那么CEO就再也不需要担心受怕或者甚至是再也不需要工作了，可以成天去打高尔夫球！
然而，一回到现实世界，你就会发现，过去20年中大量的和实证的研究显示：一次购并活动获得成功的可能性要远远低于其遭受失败的可能性。这并不是说我就认为购并在公司发展战略中几无地位可言。IBM在我当任CEO期间也进行了90次购并活动，其中最成功的部分就是那些可以整并入公司成长计划中的购并项目。IBM对Informix的购并就是这其中的一个典型的案例。在数据库业务领域中，我们和Oracle公司可以说是不相上下，而另一个数据库业务公司—Informix公司却已经失去了其发展动力和市场领导地位。我们不需要借助购并Informix公司以进入数据库业务领域或者是借此加强已被削弱的市场地位。然而，我们却的确需要更加迅速和更加有效地获得系列客户，而这是我们通过单独战略所达不到的目的。
其他一些获得成功的购并活动也大体上与此类似：在这些购并活动中，我们基本上都是购买了我们本来必须自己开发的技术，但如果通过高度集中的购并方式，我们就可以提高我们在该技术领域中的主导地位。换句话说，如果购并活动能够和本公司的现有战略之间融合起来，那么购并获得成功的可能性就会达到最大。那些试图通过购并活动获得一个新的市场地位的企图以及那些企图将两个很小的公司联合在一起的购并活动，十有八九以失败告终。

3.无懈可击的战略　　
底线：一个成功的和有焦点的企业，一定会是对其客户的需要、其竞争环境以及其经济现状有着深刻理解和周全分析的企业。而且这一周全的分析还是能够转化成日常活动的具体战略的基础。
这听起来很简单，不是吗？然而，根据我的经验，真正去以一种现实的和客观(分析中的愿望的因素往往要比现实因素多得多)的方式来做这些分析工作的公司并不多见；能够将这些分析转化成具体的、能够逐月进行跟踪调查的行动计划的公司就更是少见了。
正如我在前文中所描述的，或许最让我不屑的评论就是公司远景规划问题。当年我在麦肯锡公司做企业发展顾问时，我惊奇地发现许多不同的公司的众多的高级经理们都把“远景规划”等同于“战略”了。制定一个公司远景规划是一件很容易的事情，它简单得就像大个子鲁思(美国著名棒球运动员)成功地进行防卫一样。在过去的20年中，你知道鲁思成功地进行了多少次防卫吗？你知道他在一分钟之内成功地进行过多少次本垒打吗？
远景规划可以带来一种自信感—一种安慰，但这种自信和安慰感却是十分危险的。远景规划是最具有煽动性的，而且它们也可以在一个组织机构的员工中起到让员工们兴奋和远景规划承担工作的作用。但是究其本身和实质来说，它们丝毫也没有起到指路的作用，即没有为一个组织机构指出其如何将充满激情的远景规划转变为现实。
同样，好的战略也是从大量的定量分析开始的—这是一种困难的和艰巨的分析任务，它需要智慧、洞察力以及冒险精神。刚到IBM的时候，我问道：“我们的客户是如何看待我们的？让我看一看我们的客户满意度数据。”后来呈交给我的客户满意度数据显示出来的是一个积极的信号：从根本上说，我们的客户还是爱我们IBM的。
这都是一些统计分析，看上去似乎都是全面的和准确的；然而，在我们所有的产品线都在失去它们的市场份额的情况下，这些积极的数据分析就显得没有什么意义了。我花了一段时间，但最终还是发现，我们IBM的客户满意度测量方式，就是要求我们的销售人员去挑选一些他们的客户并要求这些客户帮助他们完成客户满意度调查。IBM不会雇用傻瓜销售人员，这些并不傻的销售人员当然会挑选一些最好的和最喜欢IBM的客户来帮助自己完成调查任务的。于是，我们一方面得到的是越来越多的积极的客户满意度数据分析，另一方面则每天都生活在自欺欺人的状态之中。
而且，IBM的每个组成部分都在自行其事地做自己的客户满意度调查：我们一共有339种不同的客户满意度调查。除了由于调查方法的不同而造成的很难得到一个相同的观点之外，即便是同一个调查样本也会由于是不同的销售人员所为而呈现出不同的观点来。
今天，我们只有14种综合客户满意度调查，它们都由一个独立的研究机构负责管理。调查人员也是公司外部人员(而非公司的销售人员)，而且我们还会每年会见大约10万名客户和非客户人群。我们的客户满意度调查也会在全球55个国家中用13种不同的语言来进行，而且，调查人员还会把我们公司的客户满意度与我们的竞争对手公司的客户满意度之间进行比较。更重要的是，这些调查数据还会每半周就成为我们的公司发展战略和战术中的一部分。

4.以智取胜的战争
要制定一个优秀的战略，其最艰难的部分或许就是务实的竞争能力分析。几乎所有的组织机构都会培养一种自豪感，并愿意认为自己是最棒的，而且，这些组织机构中的管理者们也会鼓励这种荣誉感和自豪感。然而，这种拥有自豪和荣誉的家庭感往往也会妨碍真正的竞争力分析。我们愿意认为自己的产品比竞争对手的产品好，也愿意认为客户更看重我们而不是我们的竞争对手。
产品经理愿意自己的老板认为自己给业内带来了最优秀的产品。但事实就是事实，良好的愿望也必须建立在一致的和无偏见的基础之上，因为产品最终是要经受成本、特性以及功能等因素的检验的；收入报表和资产负债表的每一个部分也都是要经受竞争对手的完全客观的面对面的考验的。这些产品的配送成本是多少？一共占用了多少销售人员？销售人员的工资报酬是多少？配送人员是怎么考虑他们和我们之间的关系的？这里面有大量的问题需要分析检验，而且还需要把所有这些分析检验数据综合起来进行深入而全面的竞争力评估分析。
竞争力分析不合格的根源，通常就是因为犯了这样的一个错误，即询问卖瓜的王婆，她的瓜甜不甜。对于大多数不想退出商业圈的管理者来说，要“说自己的瓜甜”显然是一个不证自明的公理。多数的管理者都不会就自己的管理能力，给自己的公司老板呈交一份不加修饰的、坦白直言的报告。(要想从这些事业部总经理那里得到一份真正完全客观的业务分析，或许只有在这位事业部总裁是新官上任的时候才有这种可能性。因为，新任的管理者不需要对以前的错误负责任—这是前任管理者所应该承担的责任和问题！)

5.好战略：事无巨细
一家公司管理班子的最重要的附加值功能，就是确保公司的发展战略是由公司的运营单位在务实的分析基础上制定出来的，而且确保这些战略既具有远见卓识又具有可操作性。所有的关键性假说—例如价格和行业增长速度等，都需要严格而务实的审查分析。
为何所有这些对于公司的焦点问题来说都是十分重要的方面呢？因为真正伟大的公司都会制定出可信的和可以操作的战略来。那些贸然进入一个新行业领域和试图通过购并而进入一个新业务领域的公司，则很少能够对他们自己现有的发展战略拥有信心。因为他们没有清晰地理解能够使他们的基础行业得以成功的5-6个关键性因素。这5-6个关键性因素，就是公司必须每天都要提前进行安排、衡量、调整以及重组的必备资源中的一些首要因素。
同样，好战略是事无巨细的，但在远景陈述上却是十分简洁的。这些好战略会以一种非常具体的定量分析的方式制定出公司多年的发展计划：公司所应该追求的细分市场、必须获取的市场份额、必须管理的开支水平以及必须予以利用的资源。这些计划都将接受定期的审查并在某种程度上成为公司所有活动的根本推动力。
所以，当友好的投资银行家向你展示一个购并机会的时候，他所展示的那个分析数据并没有经过检验，而你的任务就是对该购并计划与你公司的战略之间的融合情况做出具体而详细的分析。实际上，如果一个公司首次从一个投资银行家那里听到一个吸引人的购并方案时，此时该公司大多情况下是还没有制定出自己的好战略。好战略总是能够确认出关键性的漏洞、竞争弱势以及用购并方案对它们进行弥补的潜在可能性。在我的从商职业生涯中，我参与购并过多家公司，但没有一家是来自于一个投资银行家新创建的。

6.难啃的骨头：资源配置
最后，确保公司的资源得到良好的配置，也是公司战略中最为关键的部分，而且也是最为艰难的部分。许多公司都把战略和运营视为两个各自独立的部分。战略可以每年制定一个，然后就是历经长时间的开会审查以及争取一些更高层领导机构的批准过程；而等待战略好不容易批准下来以后，公司中的每个人似乎并不买账，而是继续用和以前差不多一样的方式在做业务。事实上，如果一个战略的确需要一种与过去完全不同行动方式，那么许多公司中的资源重组工作—即将资源从某些业务活动中调拨走，以便重新分配给更具有优先性的业务活动之中，这个艰难的工作任务就并没有真正得到很好的完成。
让我们回到IBM的客户满意度问题上来。我们在建立了一套真正有效的和独立的客户满意度测量体系以便搞清楚我们的客户是如何看待我们公司以及我们的竞争对手公司以后，很显然，接下来的一个最大的问题之一就是我们所谓的“轻轻松松做业务”了。我们的客户喜欢我们的产品，喜欢我们广博的经验，也喜欢我们我们帮助他们解决问题的能力，但是，他们却也常常发现我们很难处理一些问题并(或者)快速地提供解决问题的答案。
要解决这个问题并不容易。我们没有大量的资本可以用来投入在这些问题的解决上，实际上，我们的任何一个项目都不可能因为需要最终解决问题而占用我们的大笔资金。全公司有数百个这样的项目，几乎涉及公司所有的员工—从销售人员、律师，到电话接线员。
在一些公司中，这样的一个平凡地融入到了日常活动之中但又是公司战略内容所必需的项目，将会因为其自身的权衡以及其在短期之内无法实现与日常活动之间的融合而流产。我们必须努力保持这些项目的活力、资金状况以及焦点。我们成功了，但事实也提醒我们：要使一个大型的组织划拨出有意义的资源并关注那些很少或者根本不能够带来短期利益但却能够在带来长期成功中起到关键作用的问题，是一件多么艰难的事啊！

7.不适者生存
关于公司发展的焦点问题，我的最后一点体会是：达尔文的“适者生存”的观念很不幸的在许多公司的实践中都行不通。相反，“不适者生存”却在许多公司中大行其道。今天做得成功的事业部和产品线，总是希望将他们的现金和其他资源重新配置到现有的产品以及现有的市场之中。对于一家公司的领导人来说，寻觅合适的资源以资助新的公司成长点和新的业务领域，是其最为艰难的一项任务。
尽管我们从没有使IBM的绩效达到我所希望拥有的那个水平，但是我们一直在努力，在摆脱困境和实施新的大举措—投资大赌注。这需要一个与制定公司发展战略所完全不同的过程，也需要对我们的业务量进行一次严格的审查，以便对全公司的人说：投资资本属于公司，而且全部投资资本都属于公司，而不仅仅是可以自由支配的新资本。我们试图每隔几年就将我们的所有业务(成功的和不是十分成功的)当做一个重归于零的规划过程予以启动。这会使我们砍掉数千个研究项目、削减数百个产品、出售大业务以及将资源重新配置到有前途的新投资领域之中。即便如此，我们也还是不能确保我们已经有效的重新配置了自己的资产资源。那些新投资必须得到保护以使它们免受常规预算周期的影响，因为如果事情一旦出现不妙，最有可能的情况就是，以利润为中心的经理们将很容易砍掉这些以未来为导向的项目。
我们不是在这里解释我们为避免出现问题和支持新业务所做出的大量努力，而是要以一种非常坚定的信心告诉大家一个十分重要的问题，那就是：焦点对于一个机构的成功来说是一个关键性的因素。如果一个管理团队没有搞清楚这个问题，也没有认真地在一个新成长的机遇中进行投资，那么它就很有可能步入歧途，喝下购并这杯苦酒，走向多样化经营之路—直至最终失败。

第二十四章 战略决策的实施——明天要有明天的战略决策
实施—完成任务，采取行动，是一个有效率的商业领导人所最不为人赏识的技能。在我担任顾问工作的时候，我参与了许多公司的战略制定工作，所以，我可以向你透露一个顾问工作的小秘密：为一个公司制定一个独特的发展战略是一件很困难的事情，而且如果该战略果真与业内其他公司的战略截然不同，那
么它或许就会具有很大的风险性。这其中的原因就是：各个行业都是由一定的经济模式、具体的客户期盼以及大家都共知的和短期内不可能会发生改变的竞争结构所界定和限制的。
因此，要制定一个独特的公司发展战略是一件极其困难的事情，而且更困难的还是：如果实际上你已经制定了一个这样的战略，你也很难能够做到恰当的应用它。有时候，某个公司并不具备一个独特的成本优势或者一个独特的专利优势，当然品牌优势也可以成为一个有力的竞争优势—一个竞争对手努力想争取以便取得和业内领导者平起平坐地位的优势。但是，这些优势都很少能够全面地阻挡竞争对手的侵入。
最终，常见的是，每一家公司基本上都在采用同一个战略。在大多数行业中，都是可以找到获得成功的4-6个关键推动因素的。例如，所有的人都知道产品选择、品牌形象以及不动产成本，是零售行业中的关键成功因素。但是，要准确地找到某个行业成功的具体方法，即便是可能的，那也是一件极其艰难的事。网络公司零售商就是一个很好的例子—它们因为没有能够认识到中断一个基本行业的不可能性而使自己遭受惊人的失败。
因此，执行才是促成一个战略获得成功的真正关键因素。完成任务、正确的完成任务，以及比下一个人更好的完成任务，要比梦想一个新的远景规划重要得多。
世界上所有巨型公司都会夜以继日地在市场中、在制造车间、在后勤以及库存方面—总之是在一切可能的地方，与它们的竞争对手之间展开全面的执行任务竞赛。这些巨型公司很少会处于一个免受直接交锋式竞争的合适位置。

1.人们看重的是你的检查
在麦肯锡公司，我和我的同事经常会奇怪地发现：一个接一个的公司都已经投入了数千个小时的时间和数百万美元的资金用于制定一个可靠而有效的战略方针，但等到这一战略制定出来以后却因为CEO不愿意在全公司范围内发动一场改革而使投入其中的大笔时间和金钱白白浪费了。或者是因为CEO虽然认为该改革会在该公司中发生，但却失于对其执行过程进行检查。
或许我所见过的在执行方面犯下的最大的错误，就是把期望和检查混为一谈。我曾经全面倾听过数百次这样的战略会议，即在这些战略会议中，战略—优秀的和可靠的战略业已制定出来，而且业务领导人也已经同意说：“是的，这就是我们将要做的事情”；我也曾目睹文字优美、甚至是谴词造句精彩的战略报告在全公司范围内进行传播；我还看见了制作精美的录像带和面对面的交谈中所表现出来的一个公司中人们对一个新的大胆的战略方针的激情和热情。但是，上帝啊！却有太多的执行官并不知道：人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事。
执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量。这是一项具体的和复杂的任务，同时还需要对公司目前处于何种位置以及公司距离理想的位置还相差多远有着深刻的理解。连好的执行，包括树立一个可测量的目标并让人们为这一目标而承担职责。
但首先，这通常还需要公司能够做一些与众不同的事，重视一些过去不被重视的事情，拥有一些以前不具备的技能，以及在处理与客户、供应商和配送机构的日常事务中采取更为迅捷和更为有效的行动。所有这一切都涉及改革，而公司并不喜欢改革，因为人们不喜欢改革。
正如我在前文中所指出过的，IBM在20世纪80年代末期和90年代初期就知道了计算机行业的未来发展方向，它也为应对未来的行业变化制定了大量的战略，其中有一份战略文件就把未来的行业环境变化描述为“一大批快艇包围了一艘左摇右晃的超级油轮(IBM)”。20世纪90年代初期的报纸上的新闻报道也说明了那时的IBM的CEO也是极力地要求公司制定出一个新战略。那么结果怎么样呢？IBM的战略要求是清楚的，CEO也要求人们执行这些战略要求，但是公司却仍然处于水深火热之中。
执行是一件艰苦、困难和琐碎的事情，它需要确保公司这架机器能够一米接一米的、一千米接一千米的以及一个里程碑接一个里程碑地向前行进。在战略的执行过程中必须实行责任制，而且当责任完不成的时候，必须迅速改变方针。管理者也必须按照要求汇报他们的工作业绩以及解释他们的成功和失败原因。最重要的是，不要相信“天气预报”式的期望—只能相信未雨绸缪这个真理。
我认为，一家公司里有效的战略执行，是建立在以下3个基础之上的，即世界一流的业务流程、战略的透明性以及高绩效的公司文化。让我对这3个方面分别作一简要说明。

2.世界一流的业务流程
在本部分的前文中，我曾经提到过，在所有的行业中，都可以找到5-6个可以藉以提高领导绩效的动力因素。某个行业中的最优秀的公司一般都会建构一个其竞争对手所无法比拟的业务流程。想想那些伟大公司吧：沃尔玛在商店管理、库存、商品选择以及价格方面都拥有超级的业务流程；GE公司也在成本管理和质量管理方面具有世界一流的业务流程；丰田公司则在产品周期管理方面具备最一流的业务流程。
在IBM，我们知道产品设计是我们行业中的一个关键的因素—在产品设计流程中，我们决定生产什么产品、生产具备何种特性的产品、以什么样的成本进行生产以及在什么时间把产品推想向市场。(产品设计也是其他一些行业—例如汽车行业中的一个关键性方面，但却不是所有行业—比方说石油行业中的关键因素。)
于是，在过去的9年里，我们十分努力地建造了一个世界一流的产品设计流程。它耗费了我们数百万美元的资金投入、数千小时的时间花费最终改变了数万名IBM员工的工作方式。(我们也在其他6个在我们看来是关键性成功因素的流程中付出了同样的努力和投入。)
伟大公司固然是不可能仅仅建立在流程基础上的，但请相信我，如果你的公司所拥有的是一个过时的、断断续续的和行动迟缓的流程—特别是那些你所在的行业中的关键性成功流程也具有这些特点，那么你必将会成为一个失败者。

3.战略的透明性
别忘了那句老话：“船到桥头自然直。”
如果运动员并不知道他们所参与的将是一个什么样的运动，那么这个运动队就不会获得好成绩。如果每个人都能够在采取行动之前好好思考一下该怎么做，那么我们就可以避免出现困惑和被动局面。
打算全面击败竞争对手的公司，也要事先将自己的这一决策清晰地传达给自己公司中的所有员工，告诉他们：“这是我们的使命”，“这是我们的战略”，“这是你们的工作方式”。但是高水准的战略执行还不仅仅是规劝和传达信息这么简单，在伟大公司中，战略执行会自然地和本能地进行流动，而不是由于程序或规则指导书的引导才能得以进行流动。人为的操纵或许只能在早期的培训活动中发挥一定的作用，但是当战争正式打响以后，它们的作用就很有限了。
超级战略执行不仅是关于价值观和承诺的事情。在美国运通公司时，我们知道我们所提供的是业内最为优秀的客户服务—不是因为我们的培训手册中说它是最重要的，而是因为我们的一线员工、那些整天与客户在一起进行面对面交流的一线员工是枕木认为的。他们知道，这是导致我们获得成功的一个关键因素。
当你来到家居超市TheHomeDepot的时候，超市优秀的销售人员会急切地寻找机会为你提供帮助，这样的员工就是对自己在公司成功中所起的作用有着很清晰的理解。他们的行为是发自成功的信心和信念，而不是发自程序性规定。
另一方面，有太多的公司却在向它们的员工发送互相矛盾的信息。“我们想要行业中最高的产品质量。”1月份一个CEO说道：“我们需要在全董事会削减15%的开支”，3月份的时候首席财务官说道。当下一次又一个有关重要客户需求的矛盾信息传达出来的时候，该公司的员工们该如何面对自己的客户呢？
信息混乱是各个公司中普遍存在的和难以解决的问题。例如，我敢肯定，IBM一方面总是在强调团队精神的重要性，然而另一方面公司中每个人的工资报酬却又都是建立在各自事业部绩效的基础之上；我们一方面总是在说我们视客户为最重要的因素，但另一方面，如果没有财务人员的签字，却没有一个客户部门的人有权作出价格决策。
如果你想在战略执行方面胜过你的竞争对手，那你就必须把有关公司战略以及价值观清晰地传达给你的所有员工，并在公司的每一个行为中强化这种价值观，还要允许员工有相应的行动自由，信任他们，相信他们将会根据这些价值观执行公司的战略。

4.高绩效的公司文化
超级的战略执行并不仅仅是做正确的事，而且还必须是比竞争对手更快、更经常和更有效地去做正确的事。这是一项任务艰巨的工作，它要求公司中的员工能够超越普通的公司—雇员关系，具有一种超常的献身精神。所有这一切就是我所说的一种高绩效的公司文化。
高绩效的公司文化是一个只能意会、难以言传的东西。一旦你置身于了一种成功的公司文化，你就会很快感觉得到它：公司的高级主管是真正的领导人和做事主动的人；雇员都愿意献身于公司追求成功的事业之中；产品都是一流的；每个人都关心质量问题；败给竞争对手—无论是在大的战斗中还是在小战斗中，都是一件让所有的员工很生气的事；中庸之道在这里没有藏身之地；要鼓励、重视和奖励追求卓越的行为。
简言之，拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司去。
本文转自SanMaoSpace博客园博客，原文链接：http://www.cnblogs.com/SanMaoSpace/p/6184676.html，如需转载请自行联系原作者