近日李开复接受腾讯科技专访，李开复透露，创新工场首个项目其实并非最早曝光的豌豆荚手机精灵，而是业界颇受关注的Tapas手机操作系统。9月8日消息，随着前谷歌中国大中华区总裁李开复创立的创新工场一周年临近及创新工场投资项目逐渐曝光，李开复和创新工场越来越受业界关注。

       近日李开复接受腾讯科技专访，就创新工场创业一年来的历程、投资项目理念及对年青创业者寄语作出交流，李开复透露，创新工场首个项目其实并非最早曝光的豌豆荚手机精灵，而是业界颇受关注的Tapas手机操作系统。

      创业者带来点子 创新工场做孵化器兼教练

现在很多人都知道，创新工场从去年9月成立，到现在差不多成立了1年时间，这期间创新工场投资主要集中于三大领域，包括无线互联网、电子商务和云计算。然而很多人不知道的是，最初4个月李开复和他的创新工场其实在自己做项目。

李开复介绍说，创新工场把这些项目带了一段时间后，一方面发觉这些项目很不错，另一方面也发觉一个问题：自己的时间全部被这些项目霸占了，使得这一模式并无可扩张性。

之后创新工场开始调整策略，自己不再新开项目，还是去挖掘那些创业者。“他们不来找我们，我们找他们。第四个月的时候来了第一位创业者，我们投资了他，后来投资的项目越来越多。”

李开复称，事实证明创业者带着点子来到创新工场，创新工场则充当着孵化器兼教练的角色是最好的，因为这样有很好的扩展性，这也将是创新工场未来的主要模式。

李开复指出，创新工场对创业者提供的帮助是非常多元化完整的平台。对于那些青年创业者来说，创新工场能提供的最大价值在于招聘，能够帮助他找到一批非常优秀的创始工程师。

此外，创新工场还可以提供财务、法务，公司的商务计划、优化建议，技术的方向，推向市场的计划，并利用比较丰富的人脉帮创业者敲开投资者的门。

　　目前创新工场曝光的项目有豌豆荚手机精灵、Tapas手机操作系统、友盟移动平台分析工具，尽管豌豆荚手机精灵项目最新曝光，不过，李开复却爆料，创新工场第一个项目应是Tapas手机操作系统。

　　当时豌豆夹是和Tapas手机操作系统一起做，Tapas是大项目，豌豆夹是相对辅助的项目，后来发觉到豌豆夹有独立的价值，最后就变成两项。

　　创业要年轻时候做 很多人人生轨迹难扭转

　　作为曾经的一名跨国公司的高级职业经理人，李开复在苹果、微软、谷歌三家伟大公司呆过，如今创办创新工场后，李开复感叹创业确实应该年青时候做：“我真的感觉到很多很能干的人在跨国公司做了十年了，人生已经走出一个轨迹，很难再转过来。”

　　李开复认为跨国公司可以将一个人培养成一个善于跟国外打交道，但可能不善于创新，不能接受大风险的人，所以要创业的话还是要早一点。他举例说，目前创新工场一共拥有12个项目，除两三个团队例外，其他团队成员基本都是25—29岁左右。

　　当然，李开复并不建议大学生一毕业就创业。“一毕业应该参与创业，就像来创新工场一样，学两三年再创业也不迟。”作为年轻人的导师，李开复给年轻人寄语，创业是一个艰苦的过程，千万不要因为一些美好的描述认为这是自己想走的路。

　　“你要先想清楚自己是不是适合创业，喜欢创业，能冒这样风险的人，你是不是一个不安于世的人，你是不是一个想要改变世界的，你是不是一个想要拥有自己的事业，想要影响这个世界的人。”

　　李开复认为，如果年轻人的确抱着坚韧的态度，有很大耐心，充满着热情，能客观地审视做的每一个决策，犯错时勇于承认及时纠正就一定有一天可以实现自己的梦想。

以下是腾讯科技专访创新工场CEO李开复实录：

腾讯科技：各位腾讯网友大家下午好！欢迎大家关注腾讯科技嘉宾访谈。今天我们的位置依然没有变，还是在创新工场的办公室，很高兴今天请到了创新工场的创始人李开复先生，给大家聊一聊创新工场这一年走过的路程。

李开复：各位网友大家好！

腾讯科技：开复这一年，外界看来也是很关注，有许多的新闻。你自己感觉这一年过程当中，自己做了哪些事情？

李开复：这一年我们其实非常的低调，非常专著，要把创新工场搭建起来。一年以前我们描述了一个模式，其实那个时候什么都没有。我们要从招人到找创业者，到投资到立项，再融资，很多烦琐的事情都要自己处理，应该是我这一生最忙碌的一段时间。我们就专注地做事情，过去的演讲、媒体基本上都拒绝掉了。

 

腾讯科技：开复可是有铁人之称，也会感觉疲倦？

李开复：不会。你看我有疲倦吗？当一个人做自己喜欢做的事情的时候不会感觉疲倦。

腾讯科技：刚才跟陶宁聊的时候，说创新工场经历过一段艰苦的时期。

李开复：一开始我们融资融到了比较多的钱，但是这些钱因为到位的时间，签约的时间，法律的审定，还有从境外把钱转到中国来，每一个都是不可想象的长。所以开创的时候，七个月没有钱，我补贴一些，汪华也补贴一些，没有什么大不了，并不是担心钱不会到。还好。说实在的我个人的钱也是美金，不是人民币，真的很难转进来，所以只有请大家包括我自己都节省一点了，不过本来创业也该节省一点，还培养了一个好习惯。

腾讯科技：我想经过这一年的时间，创新的工厂开始的模式对比今天的现状发生了什么样的变化？

李开复：其实大方向没有变，一个是要帮助中国的创业者，帮助中国的青年，帮助想学习创业的人提供一个黄埔军校，帮助他们达到他们的梦想做创业的工作，这个目标一点没有变。执行的手段有一些改变，本来我们是希望如果能找到创业者最好，找不到创业者我们就自己带一些项目。

刚开始的时候，确实找到了很多厉害的工程师，但是前四个月基本上没有找到创业者。我们就自己带项目，带了一段时间，发现第一这些项目做得蛮好，第二我们的时间全部被这些项目霸占了，没有能够打造一个可扩张的模式。

所以我们几乎都不要再自己开项目，还是要跟创业者打造更好的关系，挖掘那些创业者，他们不来找我们，我们找他们。第四个月的时候来了第一位创业者，我们投资了他，后来越来越多。后来证实了有创业者带着点子来我们做孵化器兼教练，这样的角色是可扩张的，未来这是我们主要做的模式。

腾讯科技：豌豆夹虽然是第一个被公开的，应该不是第一个被投资的，你刚才说的第一个被投资的项目是哪个？

李开复：我们内部做的第一个项目应该是我们的Tapas手机操作系统，基于Android的一个东西。当时豌豆夹是和它在一起做的，但是Tapas是大项目，豌豆夹是相对辅助的项目，后来我们发觉到豌豆夹有独立的价值，最后就变成两项。

腾讯科技：我把开复的自传重新读了一遍，尤其读到最后一节，讲到为什么要离开谷歌中国，要做创新工场，当时举了几个例子，如果静下心来，我会想开复遇到哪些典型的问题，自己有哪些帮他们，今天能不能给我们讲一下？

李开复：我们提供的帮助是非常多元化完整的平台。对于那些青年创业者来说，我们所能提供的最大价值在于招聘，能够帮助他找到一批非常优秀的创始工程师，这个是非常重要的。比如说曾经说一个公司刚开始的五到十个人，尤其是工程师是特别关键的。

另外财务、法务，公司的商务计划、优化建议，技术的方向，推向市场的计划，这些都是我们提供的很大的帮助，当然作为一个教练、导师，最终是他们主导他们的企业，我们做的是教练兼啦啦队的角色。另外我们会利用我们比较丰富的人脉帮他们敲开门。

还有一个，我们提供一个非常独特的创业文化，一个公司的成功文化太重要了，无论在初期、中期、还是后期。一个公司的文化在初期就被打造出来了，我们希望这批过来人能够以自己的经验以身作则的方法打造一种氛围，平等、艰辛合作的环境，这些都是我们提供的比较大的价值。这是对创业者来说的。

另外，加入我们大部分的人是工程师，因为我们做互联网产业大部分是工程师做的，因此无论是校园招聘还是业界招聘，我们招80%的人都是工程师。他们会被搭配到他们向往的那些创业者的团队里。

他们怎么学习也是特别重要的，他们往往没有任何的创业经验，也没有任何产品的经验，主要是写程序，他们到这里学到的是如何看一个产品的全貌，用户体验，设计，理解市场，理解商业运作，理解怎么赚钱，理解用户的期望，用户调查等等，他们学到的是怎么把一个完整的产品打造出来。

然后学到的是创业的过程怎么走，走了一遍之后，有若干个工程师，做了一个公司了，下面可能出来创业了。这个也是我们提供的非常独特的可以算是培训的环节。

腾讯科技：开复提到技能、人脉、文化，您觉得哪个是创业者第一重要的层面？

李开复：创业者本身的素质还是最重要的，创业者当然需要很强的执行力，是很聪明的，是能够有领导力的，是对创业有激情的，但是还有客观判断力。这样的素质最重要。我们能够补助的是其次的，当他有这几种素质的时候我们给他一些指导、一些建议，介绍一些人，提供一些人脉，辅助他打造合适的商业计划，这些其实是其次的。

但是一个非常有潜质的创业者如果没有我们提供的服务失败的概率肯定是大很多倍，所以我们提供的虽然是其次的但是也是非常有价值的。我觉得第一重要的是帮助介绍人才，招聘。第二重要的是帮助他优化打造他的产品商业计划。第三是一种创业的文化和氛围，让他能够身临其境地看到我们以身作则地打造出来的氛围，让他以后也更理解怎么样打造管理带领自己的团队。

腾讯科技：开复一开始招人是怎么招的？我知道你决定要做创新工场的时候，振臂一呼，短短时间内几万份简历就过来了，这么短时间内筛选人才，工作量还是庞大的。怎么做的？另外，不管哪个平台的负责人都跟我谈一个问题缺人，以你的影响力，现在还是缺人。需要什么样的人？究竟缺哪方面的人？

李开复：我们第一天收到7000封简历，几个星期以后就是数万封了，今天已经十万封了。其实基本上都是工程师的简历，创业者是不会提交简历的，或者说提交简历的创业者也可能不是最好的创业者。

所以我们没有在简历里面创业者，所有的创业者都是经过介绍的，或者被我们要求介绍的。今天你听到创新工场各个项目都缺人，所谓的缺人大部分还是缺少工程师。为什么有这么多简历还找不到更多的工程师？

一方面我们这里培养一个，因为我们这边有非常多的优秀工程师，所以大家的期望值也很高。我觉得一个创业公司应该要找比自己更强的人，这样的一种企业文化。把这样一个期望值散播在团队里，当然最后找什么人，由他们决定。

如果他们看到旁边招的人都是特别厉害的，所以他们的期望值也特别高的。如果你的团队有三五个非常志同道合，彼此尊敬，而且特别厉害，他们基于这种尊敬产生的自信和团队的归宿感，会造成这个团队更能够发挥潜力。但是当一个团队扩大的时候，就开始了解不是每一份工作都要一个天才，而且很多人可能有天才之外的其他的品质让他成为一个更合适的人。

所以，我觉得你今天看到的是所谓公司的成长的痛苦，但你发现刚开始十个人做得很棒，现在要成为普及的产品，十个人做不出来，需要三十个人，这时候再找那二十个人是很大的挑战，尤其是门槛比较高。所以我们也会帮助团队理解他需要什么人，在什么地方找。这些我们都跟团队一起学习，一起进步。当你看到了十二个五到十个人的团队，每个都想增加两到三倍，如果那么好找就很奇怪了。

腾讯科技：你讲的是成长的痛苦，我听来听去还是成长的幸福。换个角度来看，回到创业者本身看，我从开复一开始的讲述当中理解，我要招人，可以从网络、人脉中寻找。可是我们看到许多的创业者甚至连合伙人都没有足够的人脉找到非常合适的。

刚才汪华给我们举几个例子，甚至几个项目都是在创新工场范围内才找到合适的合伙人。所以你给实际的创业者一个案例，甚至给那些没有进入创新工场平台的创业者如何找到自己优秀的员工、合伙人？

李开复：确实，我们扮演了媒人的角色。跟多时候这个人很优秀，但是他得搭配另外的一些人才能有互补。还有一些人并没有想得很清楚自己欠缺什么。首先，每一个创业者都应该对自己有一个更深刻的自觉和了解。比如说我们见到一个团队他们想做一个很有趣的产品，我觉得很有价值的。但是整个团队都是工程师都不懂用户和产品。

这些团队还是需要更深刻的了解，要打造一个很优质的产品，不能大家锁在一个房间里面变成就能够解决的，还是需要了解用户，了解用户体验设计，了解公司发展阶段，需要推广、营收、做商业计划。所以，一个公司需要多元化可搭配的团队，成功概率才能更高。

我们见到的每一个团队，如果说是一个人创业我们就比较担心，如果是两三人我们对他有信心，如果两三个人不一样，一个是海归，一个是本土的，我们就觉得比较好。

如果一个是商业的，一个是技术的，我们也会觉得很好。所以他多去理解打造一个产品需要什么样的人才，多能够找到跟他互补的人才，这样成功的概率比较大。

在大城市，有一些创业者的俱乐部、沙龙，如果自己的圈子里找不到搭配的人，不妨到那个地方。或者你找天使投资的时候，不妨跟天使投资人说，我哪个方面比较强，但是哪个方面比较弱，你给我介绍一下。甚至在网上通过微博寻找的。

腾讯科技：如何识人？为什么是他而不是他？我从你的自转中也看到很强烈的朦胧的遗憾，有些人拿到了谷歌的订单，但是用法律的漏洞骗取一些收入。什么样的人合适，什么样的人不合适，在短期之内识别出来，这个有什么样的经验？

李开复：我觉得面试认识一个人，或者是否要投资做深入的理解一个人，经过面对面的交谈，可能可以90%甚至95%地达到一定的自信。你可以经过问他一些他过去的经历的细节，然后看他这个人过去的一些经历，还有如何描述自己的成长轨迹。

大概可以知道这个人第一是不是有诚信的可信任的人，第二是不是一个好相处的人，第三是不是一个有凝聚力有魅力面对挫折的人，第四是不是一个有自觉的人。

创业者都是有激情，但不能在激情中看不清楚现状，自己碰到问题还是要解决的。最后的5—10%的错误和偏差就要更深度地挖掘，比如你要知道他过去跟谁在一起合作，不能说他提供的这三个人认识我你可以问他们。

你要用自己的人脉从旁了解这个人在什么公司工作过，什么原因离开了，谁跟他合作过，现在还愿意不愿意跟他合作，作为一个雇主需要这么做，作为一个投资者也需要这么做。这个是非常有必要的过程。如果是一个创业者要找伙伴，也应该这么深度地了解一个人，不可以草率地说，我们两个志同道合，彼此都很聪明，就决定合伙了。

所以在投资的角度来说，如果两个人作为合伙人创业除了刚才的深度挖掘和理解之外，我们想知道两个人是如何走到一起的，如果是昨天认识的觉得志同道合就来了，我们会觉得他们没有被证实，就会谨慎一些。如果是高中同学，大学毕业以后都是同事，彼此比较了解，这样的情况，我们会觉得至少两个人的搭档、搭配是没有问题的。

腾讯科技：能不能给我们举一个实际的例子为什么找汪华、陶宁做拍档？

李开复：任何人要成功，一个人要找对人，第二是要把每个人给予合适的位置。我记得有一句话在你的车子里面要把合适的人来上你的车子。第二是每一个人要让他们坐该坐的位置。汪华、陶宁都是非常优秀的，如果不是坐在合适的位置上都不会发挥出他的潜质。汪华是我见过的所有人里面最能够结合海归和草根的优点，了解国外的公司如何成功，理解如何在中国成功。

而且能够看得出一个产品、技术、商业三者的结合，三者他都懂。所以他也许不是最厉害的草根，但是他是草根里面的人最懂全球的。他也许不见得是最厉害的海归，但是他是海归里面最懂中国的。他也许不是最厉害的技术人才，但他是MBA里面最懂技术的。第二个，他是像百科全书一样，你可以问他投资领域的任何一个公司、技术、产品，他都知道都用过。这是他的特长。

这样的一个人在今天这样的岗位上就是我们的创始合伙人，看项目的把关的人，我们就需要这样的人，在中国找不到跟他在这方面一样强的人。而且最适合初期高科技互联×××资，他恰恰是为我们这个工作打造的，或者说为了这个工作打造出一个汪华。

我在谷歌的时候，我们当时同时想离职的，他说想创业，我说你创业一定可以做得很好，但是我觉得你做一个早期的投资把关人会做得更好。

然后我们就开始谈模式，是这样走到一起的。其实在谷歌的时候，我跟他在一起工作也不是那么多，因为他老是在外面跑项目。他在谷歌做得非常好，但是那个工作没有完全能够发挥他的才华。今天他如鱼得水，到了一个最适合他的岗位，这个岗位全中国他也是最适合的人。

陶宁执行力、解决问题，跟所有的人打交道，每一个人都能够又尊敬她，又喜欢她，愿意为她卖命的，这一点过去我也看得非常清楚，她在微软、IBM的时候，她碰到什么问题都来找我，我也知道她周围的人对她多少尊敬和喜爱，到了谷歌的时候也是我招的第一个人，但是在这样的环境她也没有完全能够发挥出来。

其实她就是适合首席运营官的人，在任何环境，有她这样品质的人，对人际关系、对管理模式都能够非常快刀斩乱麻地解决问题，又能够把公司做成规模化，在谷歌中国成长的过程中从0到700人她扮演了这样一个角色。但是到了700人之后公司就变成了职能化了，而且每一个都有总部的人来帮助负责。

所以，慢慢地搭建完了以后，没有这么一个COO的职位存在了，正好她想读MBA，就去耶鲁大学。回来的时候，对我们来说非常幸运的是，我们正好有一个为她打造的工作。我们也可以说这么一个工作在中国也找不到第二个人比她做得更好。

所以非常的幸运，我认为了他们，而且也非常的凑巧，他们想要找工作的时候，也正好有一个几乎是为他们两个量身打造的工作。

腾讯科技：我们刚才也在聊起这两个人，形容汪华是信息量太大。陶宁开玩笑说是万金油。开复提到优化产品计划，今天你看到的这些项目，不管是豌豆夹还是点心，还是新进入的社交游戏的项目，一开始看起来有来自与大学业刚毕业的，有来自与工程师的，他们的计划究竟糟糕到什么程度，需要怎么样的弥补？

李开复：其实我们投的十二个项目都很好。不要说他们的产品计划是错误的，原来都是可行的，只是我们过来人能够提供更多的点子和想法，让它更可行。比如说你做一个操作系统，你的用户是谁？他们获取你产品的渠道是什么？

如果是装机就必备的话，你要跟哪一些硬件商打交道，用什么样的方式，他们碰到的困难和痛苦是什么，你如何帮助他们解决。做每一个产品都是解决顾客的痛苦，你要知道谁是你的客户，他们的痛苦在什么地方，你又是如何化解。

这么摸索的过程，能够帮助一些创业者，能够问一些关键的问题，这些问题不见得有答案，任何一个决策没有绝对的对错，我们看到这些商业计划能够提出尖锐关键的问题，我们一起打造出来最合适的答案，创业的过程中走一步看一步，然后再修正。所以我说到优化商业计划，不是很学术的修改打分，而是问一些很关键的问题，帮助你化解。而且在执行的过程中可能有一定的修正。所以这才是我们提供的价值。

你说有些项目离谱到什么程度，其实我们现在并没有一个公开接受商业计划的投的方式。原因也就是说，我们认为那些最适合我们投的创业者，他们往往自己已经是低调的专注地做事了，而不是写很厚的计划。我们投的项目，都并不要求一份正式的商业计划书。

我们认为只有自己想做什么的人，我们做初期投资主要看人，看这个人是不是合适，看他的点子和方向是不是靠谱，是不是有潜力，然后跟他一起推敲。当然商业计划书作为后期的投资者是必要的，但是我们作为初期投资并不太看商业计划书，更多是找到人跟他一起揣摩。

腾讯科技：开复看到这些计划书的时候，最常问的几个问题会是什么？第二，你看上一个项目的时候，你会怎么样打动他，希望自己能够跟他在一起？

李开复：我们看项目的时候，不要求商业计划书的，但是他可能会写10页的PPT，或者给我们做一个二三十分钟的介绍。然后我们问问题。针对每一个创业者的问题都不一样，我们会问所有创业者的问题，第一你们的团队是谁，请分别介绍你们怎么认识的，希望知道他们是不是经过时间和困难挑战考验过的团队。

第二个常问的问题，你做的产品解决了用户的什么样的痛苦，看他是不是很清晰地了解你的用户是谁，他们的痛苦在哪里，你如何解决它？这个问题可以测试你是不是把你的问题想清楚了。有些人连用户是谁都没有想清楚。

第三我们希望知道你这个产品市场是什么，你的竞争对手是谁，你如何打造你的商业模式，怎么样赚钱。这些是一些比较泛泛的问题，我们会在大部分的团队交流过程中都会问到。

针对一个产品或者一个商业计划，我们还会更深地了解这个产品和计划，问他下一步怎么走，为什么要这么做？我们更多要了解他对这个产业是不是花足够的心思，是不是了解它的竞争对手是谁，或者有没有竞争对手。在今天互联网的江湖里面，你很难预料你的竞争对手是谁，而且有时候不见得是你同一个行业出来的。看他这个行业是不是有足够的了解。

这些应该是我们比较常问的问题。

第二个问题，我觉得任何的商业谈判，都不能太快地漏出我很渴望跟你在一起，就像一个男的追一个女的时候，或者一个大公司想买一个小公司的时候，或者你想买一栋房子的时候，第一要冷静客观，第二不能太早露出来很想要你。那样的话容易亏本。一旦我们心中判断好的时候，不可能在第一个会决定。

往往开完会私下里说这个是否有潜力，我们投资还是比较谨慎的，我们希望大部分人达到共识，我们希望五个人都觉得该做，不该做的人有机会阐述为什么不该做。如果开完会私下五个人都达到共识想做，我们还是会问自己很多问题，什么样的理由会让我们不做这个？

比如说他的估值太贵，比如说团队不能百分之百地介入，比如说不能化解一些利益冲突，比如说高估了产品价值，等等。然后我们会一一确认这些不做的理由不会发生，我们也会确认每一个人经过我们的背景旁敲侧击，确认他跟我们假设的好一样的好。

在这些细腻的工作都结束了之后才是下一步的沟通，短的话一两周，长的话一两月，尽量不到一两月。你要知道他的开价在哪里，你也要公平地透露你的考虑是什么。这是一个建立信任的过程，知道彼此底线的过程，如果差太远不能成立就算了。大概达到一个共识之后，就是说我们在下列的条款之下希望投资你。

很厉害的创业者选择很多，不一定拿我们的钱。而且初期有些创业者不见得需要投资。这个时候我就需要花更多的时间描述我和我们的团队为其他的创业者创造了什么样的价值。比如说某某团队其实已经盈利了，但还是拿我们的投资做一个新项目，因为我们在三个星期内帮他招了十五个很厉害的工程市。

或者说某某项目需要跟一个国际的公司达到合作，但是因为开复亲自为他跑了一趟某某国家，一个会议之后就敲定了。如果没有创新工场的信誉的话，可能无法达到你的希望值。

我们用这些例子描述创新工场的增值在什么地方，虽然我们提出的估值和股份应该还是在业界范围内，我们绝不会漫天要价，我们会符合行规地达到一个股份比例，希望他认为我们更加的价值不是钱，而是提供的其他的增值服务，能够帮助我们在其他的条款之下达到共识。我不希望任何一个创业者，如果只是要钱，拿到了钱就请投资人走开，这种创业者也不适合我们。

中国有钱的风投那么多，我们的钱并不比别人多。我们的特别地方是我们的增值服务，那些需要或者认可我们服务的人跟我们很容易走道一起。所以往往我们谈条件并不很困难，因为我们并不想占创业者的便宜。认可我们服务的通常很快可以达到共识，那些只需要钱的大部分时候也不会和我们走到一起。所以并没有花太多的时间说服他们。

腾讯科技：开复也讲到很重要的一块在于创业文化和氛围的塑造。在我的印象当中，开复是这方面的高手，不管是您创办微软亚洲研究院还是在谷歌。今天创新工场的文化核心和前面两家公司的文化相比，会不会有一点点的不同？第二，开复究竟怎么样塑造这些文化，你的高招还是怎样的？

李开复：我觉得每一个公司的文化都不一样，就是因为文化不一样，所以伟大，所以没有一个解决方案给所有的公司。我经历三家伟大的公司。我最认可的苹果的文化是他们以用户为中心，我最认可的微软文化是他们对战略的一种分析，还有他们对每一个人负责的态度，他们知道你负责什么，该拿到什么，做到有奖赏，做不到有惩罚。

我对谷歌最欣赏的是他的互联网精神，他的平等精神，他把互联网当实验室，非常迅速推出产品的方式。我希望把三个公司最优秀的地方能够结合在一起。

创新工场，你会发现我们花了很多精力在用户体验上，你看我们豌豆夹产品用户的体验都是非常重视的，这个影响来自于苹果，因此我们把（不清楚）这样的人带进工厂来。

对于战略的分析汪华是非常强的。我们投资不是拍脑袋，而是先对移动互联网有一个非常明确的定位，先有了战略和理解，再做投资。这很多程度跟我在微软学到的有关系。

谷歌对我的影响比另外两家公司的影响更大，我觉得谷歌非常了不起的地方，谷歌的每一个工程师都认为自己是主宰了自己的命运，都认为公司很信任我，所以你发现我们公司是平等的，大家都挤在一起，没有职权的分布。在我的办公室他们每天都可以开会，有时候我一边打电话，他们一边开会。

你发现我们每周五会有一个Party，大家在一起谈事情，非常透明坦诚地把一些很多公司认为是商业机密，老板不愿意跟员工分享的事情都拿出来分享。我们希望每一个团队都跟谷歌一样，把自己的产品尽快地放到互联网去优化。

我们希望每一个工程师对他想做的项目有一个选择权，这也是跟谷歌学的。一个工程师来了，我们人事部门会先理解他想做什么，这样他可以做自己喜欢的事情，项目也可以确保有合适的人。尤其对当届毕业生我们都提供了选择空间，并不是说你来这边一定要做某一个岗位。当然也不能保证你能够达到你的岗位，我们是双向的选择。

所以每一个人自己的选择权，他被重视的程度，他做跟自己兴趣、天赋相关的事情，非常尊重，而且对工程师我们所分配的股份应该比创业公司的行规高。这些方面都代表了一种对工程师的尊敬，代表了一个对他们天赋和兴趣的发挥的支持。我觉得是谷歌对我们影响最大的。

说完了这三个公司，我们不是全部抄袭这三个公司。我们更是一个创业的公司，所以我们要有创业公司敢冒风险，动作要非常地迅速，要有创业公司的情结，还有创业公司的重视执行力的特质。

所以在我们做产品也好，做项目也好，从董事会给一个项目定下一个投资阶段的目标也好，我们都要求大家要像一个创业公司，不要认为我是你的老板，更多我是你的投资者，我是你尊敬的长者。这些事情我们还是分得很清楚，这些方面既不像苹果，也不像微软，也不像谷歌。

 

腾讯科技：你觉得要塑造刚才所谈到的企业文化的时候，你常常采用哪些方面衡量决定这个企业文化，那些措施技巧奠定企业文化？

李开复：企业文化只能做一件事情，就是以身作则，大家不会听你说企业文化是什么。我做一百个讲座，说我们是平等、创新、勤俭，没有用。大家会看你作为带头人是怎么做的，你作为公司领导是怎么做的，你作为大家尊敬的董事、董事长是怎么做的。如果你要创造一个勤俭的企业文化就要以身作则地勤俭。

所以我现在无论是坐飞机、住酒店都是跟大家一样的标准，我要求你们勤俭，我自己也勤俭。然后我希望做一个平等的公司，彼此能够交流。我做的事情就要让大家认为跟这个理念是一致的。所以我每星期有一个小时，任何一个人从秘书到汪华都可以在这一个小时里面安排15分钟跟我讲话，可以讲任何的事情，是平等的朋友对朋友的交流，不是老板对员工的交流。这样才能达到平等。

如果你对大家说希望有一个非常客观用数据分析负责的一个公司来不断地优化产品，你就在每一个产品做到的时候就要鼓励他们，没有做到的时候就要给他们提出有建设性的建议，你的建议要一致化，不能说因为某一个情况你做的跟你希望达到的文化不一致的事情。所以，我觉得这个文化就是靠公司的每一个人以身作则地打造出来，你所做的每一件小事，说的每句话都会被别人观察。如果你想要公司达到什么样的地步，你说的跟做的就一定要一致。

腾讯科技：除了这些，还有别的经验和技巧吗？

李开复：我觉得还有，我们在大公司做得比较久的，一定要记得把自己的坏习惯放在公司外面，不要带进来。因为我们做总裁也好，CEO也好，做久了，总是有一种习惯，大家要找我来批准、认可、背书、签字一个什么事情。

这个时候，我和陶宁和汪华和每一个比较资深的人，要提醒自己，当一个项目负责人来说我该做A还是该做B的时候，我们心里肯定想好了A更好，但是我们是不是应该每一次让他做选择？所以我们要压抑自己想做决定的习惯，而是告诉他你决定怎么做？

你给我分析一下。当他实在分析不出来，还要做几件事情。如果给他建议，就是要真的是建议，不能说当然做A。要说A的好处在这里，B的好处在这里。你一定要讲得很清楚，要不然的话会形成一个很不好的习惯。因为在大公司做事大家都想避免风险，老板说A我绝对不做B，不是特别信服他，而是不想负责任。而在小公司就是要负责任。

所以我们作为董事和董事长，第一要放权，第二要让CEO做决定，第三如果自己有意见，一定要说决策权在你。第四一定要说明，要用利弊分析，用数据验证，千万不要说一定是傻子什么的，这种话说出来就散播了我是老板的氛围。还有，如果开一个会，有十五个人坐在那里，他说开复我做A还是做B，你说A，这个时候你不但是越权了，还让另外几个人也认为你是老板。

我说A和B其实是你的决定，我觉得数据支持是A，客观地讲我认为A比较好，但是我支持你做A或者部。或者公司能够允许他自己摸索尝试，甚至走一点弯路，我觉得A好都不说，让他走弯路，这样对他的成长也许更好。

腾讯科技：很重要的是要自己明白自己能够放弃掉什么。但是我一直想放弃什么或者把坏习惯放在门外不是最难的，最难的是意识到这个是坏习惯。开复什么时候意识到自己要放掉一些东西？什么时候意识到的？怎么意识到的？

李开复：角色转换的时候就已经意识到了。自己就有一种感觉。但是创新工场还有一个好的习惯就是彼此提醒。比如说我在开会的时候，如果太像老板，我们的某一个人就会私下来提醒，说你这样说的时候，会被人认为你是他的老板，这对他的培养不是很好。

或者说有一次我们在决定以后哪个项目经费的时候，当时我说我们不要浪费太多的时间算经费了，到拿到投资的时候再来算。事后就有一个人来找我，说开复从节省时间来说你讲的是对的。

但是你如果在孵化器的时候不算成本随便花钱，可能会培养他们一个坏习惯，让创业者不知道经费的使用。第二次我就纠正，以后还是每一个团队有自己的经费。所以这些我们都会彼此提醒。

还有一点，每一个人戴不超过一顶帽子，我跟创业者打交道的时候我要低调一点不做决策。但是在创新工场里面，决策还是要我来做的。既然有不同的角色，很自然地会自己提醒自己。

腾讯科技：你讲文化的时候说到敢冒风险。每个风险要有一个单子的成本，你设定的底线是什么？

李开复：所谓的冒风险永远代表着一种风险和回报的评估。我觉得这个评估一定要是一个客观的评估，没有什么风险会是太大，只是说你要评估好，你如果成功了会得到什么，失败了会失去什么，成功和失败的概率是多少。你只要想好这些就会比较容易做一个客观的决定。

另外，我觉得我的决策不应该帮助创业者评估失败和成功的概率，我所需要做的更多的是需要创造一个环境和文化，让创业者知道在我们这里是允许冒险和失败的。也就意味着我相信刚才我说的以身作则的话，当一个人冒险失败了以后，不能因为冒险批评他，可以认为他犯错批评他。如果我们要鼓励冒险精神，失败的时候可能还要夸奖一个人。某一个人冒险尽力了但是失败了，开会的时候我反而要夸奖他。这些是非常重要的，大家都会观察、猜测，我觉得如果你真的要支持冒险的话一定要容忍失败。

腾讯科技：我几次来创新工场玩的时候会有一个强烈的感觉，不管在这个平台当中的人，还是创业项目在这个平台中的人，有几个非常宝贵的东西，第一是刚才你讲的人脉，他或许没有，但可以借助你们的人脉做得很好。

第二在于眼界，全球顶尖的创业者、国内的创业者把自己的思路和经验来。第三是文化。开复如何建议他们人脉如何打造，或者眼界如何提高？

李开复：其实都是要厚点脸皮多认识一点人，这个还是非常重要的。我们读再多的书很多事情不经过讨教、讨论、辩论，还是比较难达到更高的知识层面。所以我建议每一个人要去找比自己更优秀的人，或者至少在某些领域比自己更优秀的人，或者你需要学习的领域比自己更优秀的人。我觉得你一定能够打听到这些人，不管是经过电子邮件，还是微博，还是厚着脸皮找人家。如果你自己不试只能怪自己。

所以无论是增加人脉、学习知识，都应该或者参加会议，或者开会的时候找那些高手，千万不要不好意思，最糟的是他拒绝你，你找下一个就是了。所以要找对人，脸皮厚一点，被拒绝了再找下一个人，一旦这些高人愿意花时间跟你在一起，你就要珍惜时间，讨论问题，针对性地简短地学到你该学到的东西，然后再逐渐地推进自己。

还有要学会怎么问问题，如果只是瞎聊，家常话只是浪费时间。你应对针对性地，问他当初怎么设计的产品，竞争对手怎么看，业界的状况他怎么看。要做足够的功课，自己要有好奇心，很谦虚，知道自己的不足。这样的话，每一天都会进步。

腾讯科技：这几天是一周年的时间，我们过去也曾经有一段时间没有想清楚过，截止到今天，往后有哪些工作可以做得更好？

李开复：我们一直摸索怎么做一个可扩张的模式，我们从来没有怀疑过自己可以帮助青年创业者，也没有怀疑过增加一个创业者或者公司的成功概率，这个我们一直有信心。但是我认为更大的问题是能够帮助多少人多少公司，这个一直有问号。

我们过去一年的摸索，让我们非常兴奋的是，我们可以帮助的数量超过我们的想象。我们未来想要探索的肯定是怎么让这个数字继续地增加。比如说我们能不能找一些更年轻的分析师，或者年青的教练，不可能是一个资深的人三个比他资浅一点的人，再带十个比他更资浅的人。还有是我们怎么更好地分工，创业者碰到问题财务的问题问财务专家，法务问题问法务的专家。

怎么样把我们整个的服务体系做得可以帮助服务更多的公司更可扩张化。我觉得我们作为一个投资者，我们对投资人的责任是要有最大的回报。我们自己的激情、热情和满足感来自于帮助最多的创业者。

这两个事情都会让我们做到最可扩张化、最大化我们的影响力。所以我们会想尽方法把我们的面铺得更广，把我们的技术、平台、人员，做出最多的公司。我们会继续在可扩张化上努力探索。如果一旦我们能够做得更大，也不会排除进入更多的一些领域，或者是进入更多的地域，进入不同的城市。

最终我们的梦想还是希望真的是带动更大程度的创新、创业，对整个中国的不同领域和不同的城市。但是我们也要负责地，一步一步地走，不能一下子就做得超过自己的能力。所以我们对扩张会是报着一个最重要的排序，希望每一年都能够获得更大。

腾讯科技：回到实际上的问题，一开始创新工场面临的最难问题是什么？比如说找方向？找资源？找项目？还是说政府公关？

李开复：不会。你谈的那些事情都要做，但是每一个都可以解决。问题是你可不可以从做一个变成做10个，变成做100个，变成做1000个，而从1做到1000不要花1000份资源，而是花10份资源。

腾讯科技：你投的这十二个项目，外面有很多的创业者也在同步地做，他们怎么有效地解决这些问题？

李开复：我觉得我们95%的经历还是要专注在我们扶持的项目里面，因为他们失败概率太高我们创新工场还是达不到目的。怎么对创新工场之外的提供帮助，第一是内部一些资源和培训可以分享。

比如说创新工场现在已经把内部很多培训视频放到网上分享。第二通过媒体，把我们领悟、 学习到的教训非常坦诚地说出来，也希望更多的创业者从中学到经验，少走弯路。第三经过我们项目的筛选，还有现在在做的助跑计划，会有很多人申请，申请的过程中，成功的、失败的都是一种学习和领悟。

为什么我投的没有被接受，而他接受了，我觉得这些申请的过程也都是一些有价值的。如果创新工场被认可，未来培养出来的这些人未来都是助教、导师、传教士，他们会散播到全国各地，也希望把我们的方法散播出去。

腾讯科技：创新工场走到今天这个阶段，你会觉得是快于当时的预期，还是说投资人觉得太慢了？

李开复：不会的。我们的投资人都很有耐心，我们都讲好了八到十五年的投资。我觉得应该是超过我的想象，招工程师方面差不多，找创业者刚开始比我想得快，后来比我想得慢，总体来说差不多。有一个比较大的差别，当时我觉得可能是110人，现在已经200人了。这就代表着这些项目成长的速度超过了我的想象。还有很多我当时的预期，比如他们这些项目能不能赚钱，能不能得到外部的投资，这些其实还未被认证，未来两年可以看一下是否能够达到预期。

腾讯科技：开复这一年是自己真正创业的一年，过去都是在跨国公司担任经理人，再之前担任教授。创业这一年自己最大的领悟是什么？我们也想请您在这之后讲几句给青年创业者的几句寄语。

李开复：最大的感触是该早点出来做的。因为出来以后就觉得一切都好快，决策快，做的东西速度也快，每一个人都是非常快乐地做自己想做的事情，感觉这才是我真正喜欢真正想做的事情。

但是话说回来，也可能过去我职业生涯的20年里面，如果没有走过我走的每一步路，也许今天也不适合或者不能把这个工作做得足够好。我感觉就是很快乐，一切都走得很快，很高兴当时做了这样一个决策。

腾讯科技：你不会因此建议年青人早一点创业？

李开复：我觉得创业还是要早一点做的。我读了博士之后先做了教授，然后去三个伟大的公司做，我觉得应该倒过来才更合适。我觉得创业确实应该年青时候做。我真的感觉到很多很能干的人他们在跨国公司做了十年了，人生已经走出一个轨迹，很难再转过来了。

也许跨国公司已经把他培养一个不能接受这么大风险的人，也许把他培养成一个善于跟国外打交道，但是不善于创新，但是很多人在大学毕业时候，或者毕业三五年时候是适合创业的，但是走了十年以后就不适合创业了。所以如果创业还是要早一点。但我不建议一毕业就创业。一毕业应该参与创业，就像来创新工场一样，学两三年再创业也不迟。

我们创新工场12个项目，有两三个是例外，其他的都是25—29岁左右。

腾讯科技：请开复给年青创业者几句寄语。

李开复：创业是一个艰苦的过程，千万不要因为一些美好的描述认为这是自己想走的路。你要先想清楚自己是不是适合创业，喜欢创业，能冒这样风险的一个人，你是不是一个不安于世的人，你是不是一个想要改变世界的，你是不是一个想要拥有自己的事业，想要影响这个世界的人。

如果你觉得自己是的，要抱着坚韧的态度，有很大的耐心，充满着热情，但是要客观地审视你做的每一个决策，犯错的时候一定要能够承认，能够纠正，我希望如果你真的想创业，要做自己有天赋能够让你每天都快乐的事情，如果抱着这个心，不能保证你一定能够成功，但是你每一次会成长，会学习，相信有一天你一定能够达到梦想的。