人一生要经历多少次“灵魂深处的革命”，才能达到一个成功者需要的精神特质？...

一个粗放产业的商业智慧
http://finance.sina.com.cn 2005年06月30日 14:10 《商界》杂志
什么叫领先？一个5周岁的餐饮企业，年销售从数百万元做到12个亿，资产从50万变成5个亿，在掌门人李德建看来，德庄领先的不仅是速度，重要的是产生这种速度的基因。 　　什么叫一步领先，步步领先？当德庄人将“天下第一大火锅”收入囊中，他们不是止步于一炮而红的喜悦，而是转身聚人才，兴科技，制标准，扩基地……当身边的同行还在粗放的赢利中自得其乐，他们已经率先深耕这片沃土，在枝繁叶茂中远远地领跑于这个行业。   　　李德建和德庄的故事，是中国餐饮界零度起飞的经典故事。 　　本刊记者 李 彬 　　上篇： 火锅黑马的基因图谱 　　2004年春节，重庆德庄实业集团董事长李德建到农村去杀了几头年猪，大卸数十块送到各地的德庄火锅直营分店，千里迢迢而去，“就当李总亲自炒了个菜给大伙拜年”。 　　然后他携集团总部所有高管，在重庆挨店敬酒。那几天的李德建和往年一样有点醉意难掩，但他还是会清醒地叫出大部分员工的名字，也从不忘记哪怕正在值班的配菜员或清洁工。 　　这天正在某店端着酒杯“与民同乐”，走过火锅大厅长长的过道，李德建突然听到吃客中有人谈到“德庄现象”，这四个字让他的酒醒了一大半——在中国，一个年轻的企业，当它从默默无闻变成“现象”被人街谈巷议的时候，常常就到了它朝气变骄气、经验成桎梏、从良性循环滑向恶性循环的危险时候了。 　　他从议论者的身边走过，回归清醒。此后整整一年，李德建闭门谢客运筹帷幄，几乎无人知道他在干些什么。但德庄集团却在日新月异：眼看它修总部，眼看它扩基地，眼看它布妙局……2005年春天李德建打开大门，接受本刊采访，这位51岁的“年轻企业家”激情像火星四溅，一不小心就暴露了自己的勃勃野心：“德庄对自己的要求是，5年内成为中国第一餐饮集团——因为，我们用了整整10年的时间，来寻找关于这个行业的点金石。” 　　岁月的熔炉 　　人一生要经历多少次“灵魂深处的革命”，才能达到一个成功者需要的精神特质？这是40岁前的我不断拷问自己的问题。 　　我出生在重庆南岸，父亲是检察机关干部。在童年的记忆里，我生活在一个迷人的机关大院——物质是优越的，背景是威风的；进出有吉普车开道，门前有葡萄架和芭蕉林……机关里的孩子从小就活得昂首挺胸。 　　可是天有不测风云，运动一来父母都变成了“国民党特务”，生活伴随被抄翻的家庭颠倒了一切。那一年我12岁。 　　12岁的我难以接受一夜间全社会对你变化的表情，也难以理解这个疯狂而扭曲的时代热情。曾经的“孩子王”变得特立独行，一个人常常在大院门口干坐，学《福尔摩斯探案记》“相人”：这个人来自哪里、来干什么、什么职业、什么职务、收入多少等等。特殊环境下对人与事的洞察，对命运无常的琢磨，构成了我第一堂无师自通的人生课程。 　　“黑帮子女”发愤图强，追求把事情做得与众不同。比如爬山，别人走大路，我登悬崖；别人搞野炊，我钻山洞；别人用火柴取火，我偏要钻木取火；别人家的家具都是买，我家的家具靠我做：箱子、茶几、洗脸架、蜂窝炉……久而久之，少年李德建的胆量与日俱进，创新与动手的能力不仅超过了同龄人，而且超过了很多大人。 　　1970年，当中国青年开始“广阔天地炼红心”时，我从“黑五类”划拨为“能够改造好的子女”。两年后更大的幸运接踵而至：我作为“可教育好的子女代表”，被第一批推荐上了工农兵大学；大学毕业后，又堂堂正正地做了一名光荣的中学地理教师。 　　从此我明白一个道理：人生是能屈才能伸，守得起、熬得住，是成功者最基本的心理素质。这条哲学指引着我18年的教书生涯，让我成了一名好教师：1986年，33岁的我被评为重庆市最年轻的一级教师，本市各大专院校开始请我授课；又过了不久，市里著名的重点中学伸来橄榄枝，让我调往该校就职。 　　重点中学门口，我碰见了我的前任——一位刚刚离休的优秀地理老师：夹份报纸颤颤巍巍，一脸茫然——难道这就是我的未来？在学校里，“胆子更大一点，步子更快一点”的标语字写得和人一样高，冲击着每一个人的神经末梢。“东方风来满眼春”，看来这个社会要发生很大的变革了，我难道要作这场变革的旁观者？ 　　当人生变得又像机关大院一样优越而迷人，我本能地发现，我不能再次成为天下大势的牺牲品。我决心自己规划自己的命运：如果幸运，多年后我将有机会拥有大片的厂房，宽大的别墅，成群的佣人，门前有葡萄架，门后有小轿车…… 　　我在最短的时间里作了一个判断：只要吃得饱穿得暖，就干吧！而对善于标新立异，动手能力很强的“能人”李德建来说，吃饱穿暖是一个多么低的要求！ 　　1992年，我成为重庆市第一个下海的一级教师。 　　在内地，知识分子下海凤毛麟角，一家刚创办的电器厂请我去当厂长。三五个人七八条枪，本来很有创业激情，老板却月月克扣厂长工资，3个月后逃了出来。 　　于是几个朋友合伙办厂，生产风靡一时的“高科技神灯”，治疗风湿关节炎。不料市场销量月月增长，合伙扯皮也是日新月异，扯到伤心处，朋友变成仇敌，企业只能散伙。 　　我决心自己搞。1000元租来一间小厂房，2000元买来一台旧机器，德建机械厂，生产嘉陵摩托车减震。我又是加工员，又是销售员，又是送货员，又是催款员……一个汗流浃背的“全能老板”，毫无功成名就的半分荣光。 　　后来又生产建筑用射钉枪，一个几乎没人看上眼的冷门生意…… 　　我发现自己很像传说中的温州人：身心如水银泻地见缝就钻，碰壁拐弯，逢机会就上，没机会就创。人生已经过半青春已经流逝，这一年我四十而不惑。 　　幸运的是冷门生意市场不冷，一年后我就从小厂房搬进了大厂房，旧设备换成了新设备；又一年，我决定自己修厂房；然后招兵买马50余人，开足马力轮班生产，把射钉枪卖向全国。1995年德建机械厂在全国设立了十几个办事处，射钉枪年产值做到了700万元。 　　此时此刻三角债却缠上了门：这里欠三万，那里欠五万，而且蔚然成风，有欠无还。我开始喘不过气来，进而对这种信用失控的商业环境感到厌恶。 　　1996年3月的一个大早，我拎着全部流动资金3万元，心情沉重地走出家门——当日要给全厂工人发工资，需要的却是6万元。等车的时候擦了一双皮鞋。擦皮鞋的人兴高采烈，这么早就收入了一块钱，她在为一块钱高兴。而我身上拥有3万元巨款，却怀着近乎绝望的念头想就此罢休。 　　绝不服输！我深吸一口气，想起童年。 　　不能服输！我第一次从灵魂深处感到，所谓“老板”，这是一个需要多么坚定的意志，才能坚持做下去的职业。 　　李德建是何方神仙？ 　　射钉枪做得如火如荼的时候，全国各地的客商纷至沓来。 　　来的都是客。中国的生意场，“鱼水关系”往往建立在“油水关系”之上，请客吃饭在所难免。客请多了，有一天便偶发灵感：倒不如自己办一个火锅店来得经济实惠。 　　射钉枪的价格正在令人惊心动魄地下跌，几年间每把就从400元跌至120元——而沿海的同行们用一种伪劣的材料仍然做得游刃有余。换材料良心不安，不换材料企业不安。我朦胧地意识到，转行已是早晚之间的事。 　　转向何方？我惟一的原则就是“没有三角债”。而火锅，正是这样一门“早出晚归”的理想生意！ 　　知识分子做火锅理论先行。1996年初，德建机械厂旗下300个平方18张桌子的火锅店正式开业，我做的第一件事情就是召集新员工们开会，讨论“火锅生意怎么做”。 　　火锅生意怎么做？我说，这种100年前兴起于重庆水流沙坝的“贱食”，此刻虽已登堂入室，但仍有太多简单落后、操作粗放的地方。粗放的根源有两条：一是火锅从业者普遍起点不高，经营方式落后，想变化的人也是“老虎吃天，无从下口”；二是火锅市场10余年来一直增长很快，卖方市场下人人都能够简单获利，从业者缺乏创新的压力。 　　然而直觉告诉我们，中国商业必将进入挖潜生存的时代。当竞争来临的时候，任何行业的低水平繁荣都会很快成为“捏在手里的冰棍”，迅速而残酷地萎缩下去。也许，这也正是我们创新突破、跨越式发展的机会…… 　　大家哗哗哗鼓掌，被这个有理想的火锅店老板打动。于是上下一心“破四旧”，让创新变成从厨房到保安的一条龙思维。 　　重庆火锅传统的做法是等客人上门，“请坐、点菜、买单、送客”；我们要搞真正的开架式自助火锅——一张巨大的自助菜台，30元包吃包喝，而且菜品酒品饮品足量供应。这开了重庆火锅业界的先河：当同行都以为让客人敞开吃喝必亏无疑的时候，我们悄悄地做了调查，发现商务客人非常欢迎这种大气的经营方式；也预先做了研究，得知一个再能装的胃，也不到两斤的容量，全吃最贵的菜，也超不出30元。 　　我们打出广告：“大方让利，大气经营”，生意火爆得变了形。 　　半年之后，我们的第二家火锅店接踵开业。 　　火爆是因为新鲜，我告诉大家用心才有未来。要不断开发菜品：别人店里最多三四十个荤菜，我们至少保持六七十个；别人的野生菌最多两三种，我们是七八种，而鱼更是多达20种。要不断提升服务：比如对客户的“人性化服务”，规定服务员必须记住多少客人的名字，并了解他们的需求：哪一位客人不吃鱼头，哪一位客人不喝鸡汤……学会在亲切自然中“让头回客变成回头客”。 　　我们甚至首创了火锅业界的扫楼式营销：上午不忙的时候，方圆5公里之内的公司、机关都成为店经理们微笑拜访的对象。这种向“街坊邻居”主动出击的方式，后来在我们的扩张中被创造性地沿袭了下来：德庄火锅店开业，不打广告不打折，只请客：方圆3公里以内的企业免费就餐，并且一请客就是半个月。 　　火锅做得花样翻天激情四溢，我想，难道一辈子就干这个了吗？我有点不甘心一个火锅店主的宿命。1999年夏天我请来一帮文艺界朋友，研讨“火锅到底能够走多远、做多大、怎么做”的问题。朋友们吃着火锅喝着啤酒，口气大得吓人：有说“吃了火锅后任何美味佳肴都索然无味”；有说“这个东西既有侵略性，又有渗透性，能够做遍世界各地”；有说“如果作为连锁餐饮，火锅比中餐更容易标准化、简单化、规范化，因此火锅具有麦当劳扩张的潜质”…… 　　说者可以说完就忘，听者却实实在在大受鼓舞——是的，谁能说麦当劳是一个没有技术含量的公司呢？这一年，我注册了自己的火锅品牌“德庄”，又请来专业公司做全套CIS形象设计。1999年底，第一家德庄火锅店正式开业，开业典礼上，我提出了一个看上去几乎远在天边的企业目标：举重庆火锅金牌，夯百年老店基础，创世界知名品牌。 　　天下大哗。在此之前，重庆火锅的老名牌们相安无事多年，无人这么狂过。李德建是何方神仙？ 　　“神仙”的确有点神：2000年春节，重庆大火锅展在沙坪公园隆重举行。我在电视中发现，其中有一个直径10米，接待过数万名游客并获得基尼斯世界纪录的“天下第一大火锅”，直到闭幕都无人青睐，卖不出去。我悄悄赶去低价买了下来，顺势联合卖方搞了一个新闻发布会。各地媒体一报道，同行们都睡狮猛醒，后悔莫及——这个不被人知的德庄火锅，巧借“天下第一大火锅”的王冠，一夜之间就成了“知名品牌”！ 　　夫妻店不能二人转 　　重庆的历史名商卢作孚说过：心术不可得罪于天地，言行要留好样于儿孙。我很喜欢这句话，这是叫人要做一个贤贤君子。 　　但要真正做到这一点，对一个商人来说又真是太难。从射钉枪到火锅店，“三角债”虽然消失了，但迎面而来的却是大事小事“怨、嗔、痴、怒”，每一件事情你若按捺不住，生意就可能遭到毁灭性打击。 　　比如火锅店开门有“三大喜”：客多菜满酒水足；却也有“三大忧”：打架闹事霸王餐。酒客们喝多了酒天王老子都不认，话不投机抡瓶子就上。那些年凡是半夜三更店里打来电话，必定是“午夜惊魂”。记得有一次，一帮学生在店里相互抡瓶子受伤，而带队的老师已不知踪影，我们只好派人送学生们上医院。还有一次，当我接电话赶到店里，一位员工已被七八个醉鬼围在电梯里打得遍体鳞伤；尽管你的拳头已捏出水来，但想到长久的经营，也不能对员工们挥手说“上”。而对于吃霸王餐的人，你更得想出一整套办法来降低影响，减少损失。 　　因此有人说，干我们这一行，最基础的本事就是“忍”，常常是你能忍多久，企业就能走多远。 　　但我同时也知道，“打落牙齿吞肚里”对老板来说已经不容易，对员工来说就更难。餐饮从业者为什么流动性高，就在于“工资不多，受气不少”。而我们的火锅事业一开始就立下了宏图大志，招聘时更是刻意选高素质的人才，准备培养成为像“阿庆嫂”一样能八方兼顾独当一面的将才——将才的胚子打工于火锅店，不仅普通意义上的面子关难过，而且路见不平拍案而起的心理关更难过。 　　所以要“夯百年老店基础”，首要的任务就是带队伍。这支队伍怎么带？我总结了三点： 　　一要待人以仁。我80岁的老父亲常给我讲他的一个经历：60年前他从万县到北碚纺纱厂做童工，有一个资本家在星期天傍晚的时候，曾带他们到嘉陵江边划船骑马。60多年了，父亲就这样一直念叨：这个资本家太好了，待人善！这给我很大的影响。我常常想，今天的我不就正好处在当年那位资本家的位置吗？大量农村的孩子从家乡出来，又有缘来到德庄工作，爱护他们、宽待他们不正是我的分内之事吗？ 　　所以我们努力做到“惜兵如子”，不随便开销一个人。我们发工龄工资，定绩效奖金，给住宿费，修员工宿舍……我们搞歌咏比赛、诗朗诵、春游、联欢会……我还给自己定了一个原则：不当众批评员工，哪怕他是一个清洁工，也要维持他在别人眼里的尊严。 　　二要给人以路。火锅行业大都是年轻人，早期的德庄火锅企业虽小，但我明白能不能给年轻人未来，是这支队伍有没有凝聚力的关键。 　　传统的火锅店是“夫妻店，二人转”，创业早期我们也不能免俗；但夫妻店的弊端必须克服，出路就是公司化经营——无论家人还是外聘，一律实行规范的岗位管理、财务管理、流程管理：你在什么岗位，就有什么责权利，清晰到位，奖惩一致。我知道必须让年轻的管理者干起来心中有底，感受到我们是在做一个正规的企业：加班有加班工资，岗位有卫生补贴，每周有固定休息日…… 　　所以我们从一个店开始就维持公司化运作，我们所有的行为都透明地指向“组织行为长期化”，所有的利润都投入到一个又一个新店的开办上……“群众的眼睛是雪亮的”，当李德建买房子甚至晚于给员工买房子的时候，当有贡献的骨干意外地获得了公司的股份后，我相信，我们赢得了大家对这个企业的尊敬。 　　三要令人有激情。管理学告诉我们，“领导使命是最根本的领导”。我的理解很通俗：搞企业，“革命的现实主义”必须和“浪漫主义”相结合。越是船小好掉头的时候，越是要有坚定的方向：中国第一餐饮集团、像麦当劳一样的扩张前景、拥有科技含量的“良心餐饮”……这类在公司发展历程上不断宣讲和实践的概念，是我们超越日常油盐酱醋的精神粮食，所养育的是一支团队的使命感，而使命感是团队激情的永动机。 　　是的，谁在这样带一支搞火锅店的队伍呢？我很幸运，教师出身的我率先看到了这一步。它让德庄的这支队伍成了重庆火锅业界的一道奇观：普通员工干满4年以上的比比皆是(在这个行业，一年以上就是老员工了)；创业早期的6个店堂经理更是一个不少，连射钉枪厂的大部分员工都留了下来。一些员工甚至把妻子或丈夫或兄妹都拉进了公司，他们把一家人的幸福都寄托在了德庄的兴衰上，又怎能不像老板一样珍惜这个企业呢？ 　　一个个成熟敬业的管理者成长起来，他们为德庄此后几年的高速发展，起到了不可磨灭的冲锋陷阵的作用。 　　一个个珍惜企业的员工留了下来，他们像火种一样播撒着德庄的文化，让我更深刻地理解了关于“能量传递”的规律：老板怎样对员工，员工怎样对顾客。而谁能说这是微不足道的小事呢？今天的德庄已是员工两万人，每天十几万顾客在德庄就餐。这意味着每天有十几万个“喇叭”在传播着关于德庄的口碑，而它的源头，正是多年前数十位曾和我李德建同一店堂相濡以沫的战友。 　　下篇： 关于餐饮的理想王国 　　李德建喜欢钓鱼，这源于他早年沉默无趣的童年。 　　然而钓鱼却无意中训练了他的思维，拓展了他的视野，成就了他做大企业的气度。 　　比如他向记者一行描述的“钓大鱼的哲学”：首先脑要静。天热钓滩天冷钓沱，不冷不热钓边角；要明鱼性，探鱼水，制鱼食，甚至要根据鱼屎的大小来辨别大鱼的行踪。其次眼要远。大鱼要远钓，越远要看得越清楚，有丝微的动静都能明察秋毫。最后手要稳。不能随便扯扯奔奔，更不能被小鱼荡起的涟漪乱了心情。 　　“那么真正钓到大鱼的是什么人呢？”李德建向大家出题。有人答鱼钩要大，有人答桩子要稳，有人答除非先进庙里烧了高香…… 　　李德建告诉记者：准确的答案是，要拥有良好的感觉，只有良好的感觉才能助你在复杂的波光中准确地挥竿而起。 　　他说，对于今天的德庄来说，“大鱼”就是我们要实现的关于餐饮的一次次革命，一次次创新。而良好的感觉，正是让我们在企业高速发展的环境下审时度势，准确把握企业在这条路上是否安全无恙的企业家基本功。 　　绿色毛肚的故事 　　早几年有一次我对员工们讲：我们开的是小店，做的却是天大的事情。大家看着我严肃的表情，忍不住想笑，这在他们农村好有一比，叫“拿根绣花针当棒槌”——一个熬火锅的人，凭什么把自己看得这样伟大？ 　　是的，我很难把这个问题论述清楚。人人都说“民以食为天”，但我们身边惊心动魄的食品卫生现状，让我感到这“天”随同人心一道被污染了。 　　2000年借“天下第一大火锅”的效应，德庄一夜成名，很快德庄第二个店、第三个店陆续开张。盘子一大，成本问题凸现，我决定亲自跑一趟采购。 　　在批发市场，老主顾兼大主顾的我有幸参观了“发毛肚”的过程：毛肚商察颜观色查软试硬，然后拿起一个塑料瓶，往一个毛肚盆里倒了一些液体。我很好奇：“这是什么？”“福尔马林！”我顿时差点作呕——这是一种人人皆知的尸体保鲜溶液。 　　我很沮丧，毛肚号称“火锅第一菜”，凡经营火锅没有不经营毛肚的。然而火锅经营者却无法控制原材料的品质。个体毛肚供货商为了毛肚看上去好看，在里面掺了很多对人体有害的化学物质：福尔马林、工业烧碱、外用消毒双氧水……我问一个送货的毛肚商：“你们自己吃不吃这个？”他裂开大嘴笑：“自己吃这个？别开玩笑了！”我恨不得煽他的耳光，但忍住了，我想自己会有更好的办法断他的财路。 　　很快我去了一趟西南农业大学，食品学院的院长接待了我。我问他，有没有办法让今天市面上的毛肚变得健康、卫生、营养？院长也爱吃火锅，闻言很激动：重庆火锅搞了100年，没人想要注入一点科技含量！只要你出经费我立课题，没有个体户能解决的问题教授解决不了的。于是我约他第二天到公司来详谈。 　　院长先生第二天兴匆匆而来，却记错德庄的名号了。他去到另一家知名火锅，上门和老板比划了半天，老板毫无兴趣，院长怏怏而归。几天后我一个电话打过去，院长正像热锅上的蚂蚁，劈头盖脸自责了一通：我以为这件利国利民的大好事就这么黄了呢！ 　　市场与教授携手，资本与科技联姻，几个月后，“毛肚酶法安全嫩化技术”被轻松地攻克了。在这个技术指导下，我们自制的德庄毛肚达到了令人惊喜交加的效果：不仅绿色环保，而且蛋白营养更容易被吸收；从外观上它体态丰满，色泽红润，富有弹性；涮烫时不仅入味，而且有肉质感，快涮与久煮同样脆嫩化渣…… 　　德庄毛肚就此刮起了一阵“绿色旋风”。首先它带来的是荣誉：重庆市科委专家会议对专利技术给予了高度评价；重庆市技术监督局、卫生防疫站把“德庄毛肚”的企业标准，划定为重庆火锅毛肚的地方标准；两年以后，德庄毛肚甚至获得了全国商业科技进步奖——一道食品获得了国家科技进步奖，这是中国餐饮史上从未有过的神话！ 　　传媒们热血沸腾，记者们大肆吹捧：德庄毛肚是火锅业界的一次革命，一场地震，是对餐饮业的一大奉献，一个启迪，一大创新。 　　其次它带来的是市场：“绿色旋风”首先扫过西南，德庄火锅的加盟速度突飞猛进；然后推向中原，仅河南一省，半年之内就冒出了10家加盟店。一些地方的加盟商借势炒作，甚至导演出“开业怒砸福尔马林毛肚”的新闻场景。从2000年底开始，德庄火锅借绿色春风，每年都以七八十家甚至上百家的加盟速度扩张，远远地领先于重庆火锅的老名牌们。 　　最重要的它带来的是思路：经此一役，我们将“科技兴火锅，绿色兴火锅”确定为德庄的未来战略。全公司上下都开始拥戴我们的理想：“在德庄的这片天空，人们可以放心地呼吸，自由地吃喝。”有同行对我说：科技和绿色，你们占了多好的一个频道。 　　频道不仅要靠占，还要靠打磨和经营，更要靠战略和决心。因为这需要付出时间精力，付出资金成本，甚至影响短期的收益。比如我们决定自己生产环保“井水豆芽”，但你得有心理准备，普通豆芽每斤黄豆可产5斤，井水豆芽只能产3斤。比如有害物质飘香剂、苏丹红等，可以为你的火锅增香添色；而用葱姜蒜的自然芳香和红辣椒的自然色泽，效果就有不如，经营就会短期内打折扣。你会作何选择？ 　　今天的我很清楚，在火锅产业科技化和绿色化的领域，德庄还有更艰难的两大事情要做：一是德庄火锅能够像麦当劳一样拥有无数项专利成果：比如一锅汤里的维生素含量如何？营养成分是什么？什么菜吃了对什么人有益？不同的人体摄入怎样的营养搭配更科学？所有这一切，都需要量化，都要制定标准，形成专利。 　　二是德庄火锅的绿色工程需要体系化、基地化。我们需要让更多的火锅主菜变成从我们自己的手里流出，形成“从田间到餐桌”一条完整的绿色链条。 　　——当然，所有这一切，我们都领先于同行起步了。2005年，我们甚至率先组建了食品专家顾问团，并申请在企业建立“博士后工作站”，为此前后共有7个博士生导师加盟我们的事业。这对于一个餐饮企业来说，将形成一种怎样与众不同的科技“核动力”？ 　　把自己能吃的火锅端给客人，做为民造福的天大的事业——也许，这正是我们这样一支有点理想主义的团队，能够将火锅进行到底的又一精神法宝？ 　　标准化 　　一个加盟商到重庆考察火锅，四处看完后对我说：德庄完全颠覆了他对火锅加盟的理解。原以为火锅就是一锅汤值钱，没想到你们有做得这么完美的管理。 　　她说的“完美的管理”，就是我们的ISO9001管理——德庄标准化战略的核心体系。 　　德庄的标准化战略始于2000年下半年的一个灵感。一些朋友说，你们下面的几个德庄店味道不一样，有的好有的差。我想，有什么办法？除非每一个店都派炒料技术最好的同一个师傅坐镇，但他又不是神仙可以分身……想着想着突然一个脑筋急转弯：厨师不可以分身，但底料可以集中啊！ 　　这是一个革命性的灵感，我迅速停掉了正在风雨飘摇的德建机械厂，将数千平方米的厂房全部用于集中炒料，然后向各连锁店集中配送。而此时此刻，全行业没有一家火锅企业想到了这一点，德庄的创新，无疑为全行业的加盟连锁大发展奠定了模式基础。当然这个创新首先是助推了我们自己的加盟势头：2001年初我们第17家加盟店喜气洋洋地开业时，对面的另一火锅品牌的加盟店正气急败坏地向总部求救——原来他4000元请来的炒料师傅却被人5000元挖走，生意没法做了。 　　火锅集中炒料既节约了加盟商人力成本，又带来了经营安全和统一味型，同时还增加了盟主的配送利润，好处多多，很快被同行认可、效仿。但我并不着急，通过这次简单的实践，我看到了更深广的火锅产业标准化的意义。 　　2001年，我做了一个让同行们笑掉大牙、让同事们瞠目结舌的决定：在德庄搞ISO9001认证。 　　服务行业如何ISO9001？全公司无人理解，抵触无处不在：我们已经很累了，为什么还要拿这个东西来套我们？耽误时间，增加成本，机械死板，难以操作……但是我认准了这个方向，吃了秤砣铁了心，坚定地要推行下去。 　　ISO9001的理念核心有三条：首先是以顾客为中心，这是德庄的老传统，从概念上无人有异议。其次是产品标准化，集中炒料是产品标准化的开始，市场效果明显所以人人赞同。最难的是服务管理程序化、表格化。全公司一下子铺满了数十张表格，每一个岗位、每一道工序、所完成的每一个动作，都要在表格上体现出来。这遭到了几乎所有店经理的反对：我们外搞促销内抓管理，职能部门要协调，新人老人要培训，现在还要增加一个表格，有这个必要吗？ 　　面对抵触，有时候我会亲自慢慢做工作：不用表格，每一个细微的环节你都要亲自查看；用了表格，员工都是自查，而你只需抽查，更轻松……有时候则“月亮坝耍弯刀——明侃”：不执行，就下课！ 　　记得一个日本企业家说过：成功的管理者必须要做的头等大事，就是拔光企业中每一只鸟的羽毛，让他们接受企业标准化的洗礼。我衷心赞同他的话，却百般狠不下这个心：很多时候我宁愿拔光自己的羽毛，也不愿伤及属下的毫毛。于是企业中一些低级错误一犯再犯：餐具消毒为什么不到一分钟？炒底料为什么不按程序操作？蔬菜进店为什么没有检测农药指标？所以当我们想到要做百年老店的时候，ISO9001就成了德庄用制度布控弥补管理者软弱的“唐僧密咒”，我当然不会轻易动摇。 　　女儿在英国念书，课余在麦当劳勤工俭学。不久前她打来电话：爸爸你知道麦当劳的秘密是什么吗？是厚厚的一本标准手册。我很感慨：人们想到麦当劳头脑中闪现的是什么呢？规范、整洁、新鲜——汉堡的厚度是多少、温度是多少、薯条只能炸几秒钟、几分钟卖不出去就必须倒掉……所有这一切，都是通过严格的标准化来实现的。 　　推行很艰难，但“时间令一切新生事物变成习惯”。2002年，英国ISO9001认证公司来到重庆，对我们进行第一次复审。我心生一计，把全公司的管理人员都拉到南山“农家乐”，关上门3天，请他们亲自参与调整，制定出更加切合操作实际的标准。结果3天下来，全公司管理人员对ISO9001的理解和热情空前飙升，我精心准备的一个慷慨激昂的发言也被临时取消…… 　　改革者终于被卷入了改革的洪流，他不用再说话，因为几十个声音唱起了同一首歌。 　　一步领先，步步领先 　　这个世界上每天都在发生着很多大事：石油漫过了经济涨幅，股市跌破了千点大关，炒煤团大捷，炒房团失利……商业机会此起彼伏，但在我的视野中，似乎惟有餐饮，才是谁也撼不动的永恒产业。 　　我们从一颗种子发芽，5年间50万的投入变成了5个亿的资产，数百万的销售变成了12个亿的业绩；我们从一个人的梦想起步，迄今造就了数以百计的百万富翁千万富翁，圆了更多人的致富梦想……所有这一切，都得益于德庄人“一步领先，步步领先”的思考和行动。 　　无数“敢为天下先”的做法奠定了它的行业地位，无数潜移默化的基因构筑了它长远发展的基础。但我很清楚，我们的事业，还有漫长的道路需要一步一个脚印地走过。 　　餐饮要永恒，创新无止境。2003年底集团公司成立的时候，我对员工们说：我们坚信，在餐饮这个领域德庄人一定能立于不败之地。但餐饮要做到什么状态才能不败呢？我想，万世同一律万物同一理——根深叶茂才能生生不息。 　　2004年德庄开始全力以赴地“生根”——我们又一次先于所有同行，打造自有的农产品生产和加工基地。我们在周边区县投资，搞了10万亩的绿色辣椒生产和加工基地、几千亩的绿色蔬菜生产基地、几千亩绿色花椒生产基地……在总部，我们投资一个多亿，建成了规模化的农产品深加工基地。 　　一些同行哈哈大笑：搞火锅的人跑去和农民打交道，不烦死你才怪。但我坚信自己是正确的。麦当劳为什么自己种土豆？肯德基为什么自己搞养殖场？因为“拥有基地才拥有餐饮的未来”，拥有基地你才能控制它的质量和成本；你才会有一批专家，按照你自己的要求研发新品，指导种植；你才会有更多的专利技术，实现中华食品营养学在规模化生产中的发扬光大。更何况德庄的绿色革命，是一场必须从源头开始、从田间到餐桌的产业链革命。 　　企业的宗旨是追求利润，李德建也难以脱俗。但在追求利润的同时，德庄还走上了利国利民的康庄大道，尤其令人开心。在德庄的带动下，重庆火锅开始走向“公司＋基地＋农户”的产业纵深发展，这解决了很多政府所关心的问题：人口就业、科学种植、食品安全卫生、土地资源配置……而意外收获很快就到来了：重庆市政府对我们大加褒奖，国家发改委也破天荒地为我们的基地建设注入了数千万无息贷款——我们的根不仅扎进了大地，而且扎进了民心。 　　除了基地，德庄还在静悄悄地打造另一个中餐品牌——德庄厨娘，这是德庄集团产业链横向拓展的起点，也是火锅与中餐两轮驱动战略布局的要点。为什么叫德庄厨娘？因为这里清一色的女厨师，从这家饭店里端出的饭菜，是地地道道“家的味道”。 　　我很钟爱这个“摇篮里的婴儿”，因为它寄托了我的梦想：人人都说中餐不可以量化，中餐不可以标准化，中餐不可以工业化，我却认为这是中国人懒于思考和创新、怯于实践与突破的托辞。而这种突破，在德庄厨娘获得了证明：我们的模式赋予了德庄厨娘高速克隆的可能；这种高速克隆，又是建立在每一道菜都达到最佳营养搭配和味型水平的基础上；而这种最佳，还是可以进行“傻瓜化”复制的。 　　傻瓜化就是普及化。这是中餐领域一种闻所未闻的模式，我相信在未来3年之内，德庄厨娘将一个城市一个城市实现我们的梦想，同时也实现德庄集团“创世界知名品牌”的梦想。 　　梦想，是一个多么神奇的字眼！也是一种多么神奇的动力！ 　　5年前说起德庄火锅，重庆餐饮界几乎无人知道；5年后的今天说起德庄火锅，中国餐饮界几乎无人不知。这种短短数年间从无到有以弱胜强的“魔幻式增长”，靠的不是自我吹嘘，也不是权力垄断，更不是银行贷款…… 　　是的，它靠的是梦想，以及能够将梦想植入现实土壤的机遇、执着和创新精神。