两大核心能力助力，中小险企破局生态建设—

其实，互联网生态就是一个动态、开放、在线、庞大而又快速流动，从而不断重构的演化之网！这是中篇，上篇请跳转：中小保险企业的生态破局之道（上），下篇为寻找生态网络中的位置。

以下是数字化转型的分享线路图，您现在所在的位置为序号的分享：生态圈建设。另外，每一大类的趋势分享都会在未来有持续不断的更新，请保持关注。

以下是正文：

上篇介绍了生态底层逻辑是复杂网络，如果无法同时满足足够数量的节点、节点之间互动形成连接、足够能量注入促进网络演化，就无法形成复杂网络，没有网络就没有生态。原生互联网生态同时做到了以上三点，所以形成了高效演化的生态网络。反观传统保险公司，依托资本优势和线下优势，海量投入引入了足够数量的节点，但缺乏节点间的连接、网的动态演化，从而无法形成真正的互联网生态，因为没有联网，没有演化。

每一个引入的节点，一定要想方设法产生丰富的互动，才能保证网络的演化，哪怕这个网络初期非常简单非常小。吸引节点的能力就是产品能力，也就是商业模式；产生丰富互动的能力就是运营能力，也就是运营模式。

上半场腾讯靠产品能力行走互联网江湖，阿里靠运营大杀四方。下半场的竞争，产品能力和运营能力一样都不能缺少，否则一定会在竞争中落下风，最终被超越甚至被击败。2018年10月份腾讯宣布5年来首次组织架构调整，你会发现除了保持产品自下而上的活力以外，几乎所有的重点都聚焦在大运营这个范畴之内。另外一个就是阿里，自上而下的战略驱动模式，从2014年启动中台战略开始，就已经走产品+运营双轮驱动的模式，一举打破过去依靠强运营弱产品的局面。

这一点很有趣，商业模式和运营模式的充分融合，目的是为了企业更适应已经开始的线上线下融合的新型业态，即马云口中的新零售。对传统企业而言，互联网公司驾驶着商业模式+运营模式双轮驱动的战车驶入传统企业的战场。保险业作为强运营型（这里的运营指狭义的运营：企业运营+销售驱动，区别于阿里的广义的运营：企业运营+销售+互联网运营）企业，没有所谓合规性的保护，真的很难抵抗阿里的降维打击。

大企业主导生态建设，小企业参与生态建设，但大小企业都必须理解互联网企业下半场的两大关键能力，以及两大能力对生态的作用，才能更好的在生态中游刃有余。

产品能力和运营能力，是价值创造和价值传播的核心能力，缺一不可。此运营并非狭义的企业运营，而是广义的运营能力，包括企业运营、地推销售和互联网生态的运营。

一、产品能力

产品能力是企业的商业模式，是产品+服务能力的统称。要考虑企业的整体战略定位，生态建设就是最大的战略定位。战略的本质是做出选择，选择什么做，什么不做，从而界定出自己的用户群体，确定企业的用户价值主张。包括选择生态切入方向、通过什么样的产品或服务，什么样的生态、什么样的渠道来创造价值，从而吸引用户到平台中来，并留住用户。所以，商业模式主要是价值的创造，它核心回答的是保险公司的盈利模式问题。

二、运营能力

运营能力是企业的运营模式，包括企业经营、地推销售和生态的运营三大内容，主要偏互联网生态的运营。运营模式更注重价值的传递，对内，核心就是运营效率的提升和自身运营成本的降低，主要是组织效率和人才管理的问题。对外主要是生态的运营，在充分明确战略的前提下，通过对不同群体、不同时间点的用户制定不同的策略，利用各种各样的手段，来向生态投放活力，激活用户和渠道，从而促进用户源源不断的产生交互，形成转化。

三、两大能力对生态的作用

保险公司做生态，因为是金融企业主导，无法像互联网企业一样高举高打，因此选择核心模式非常的重要。财险特别是车险短期看技术，长期还要依靠模式，目前的竞争很难有大的差异，非车险方向，农业生态是一大看点。人身险是长期看好的模式，特别是拓展出的大健康方向、养老等，都大有作为。这是商业模式选择的方向，详情可以参考前面的文章互联网生态建设的六个切入方向 | 保险科技生态建设（五）、保险公司互联网生态建设的切入方式 | 保险科技生态建设（六）。

第二个是广义的运营能力，包括企业运营、地推销售、互联网运营三方面。

1、企业运营。企业经营方面的运营，利用技术提高效率、释放组织最大的活力是内部运营所孜孜不倦追求的方向。

2、地推与销售。主要就是百万级的代理人队伍，一方面技术赋能提高人效，更主要的是要通过生态推动代理人队伍积极转型，根据不同生态类型强化代理人队伍，例如大健康生态代理人队伍会围绕保险服务+医护健康管理为主，此类复杂的业务模式，仅仅依靠1个独立的代理人是无法完成的，那么1名综合理财顾问+1名医生+1名护理人组成的新型队伍就可能是一个方向。如果是财险方向，以农业生态为例，1名综合理财顾问+1名农业专家+1名农业产供销方面的专家就可能是一个方向。我们暂且将这种组合称之为“自由代理人集团”（取自自由医生集团）方便以后讨论。自由代理人集团可以根据生态的需求，服务团体之间自由组合，目的是为了更好的服务生态用户。从这个角度讲，产生新分工（新分工，生态之本！打破旧的利益平衡，形成新的社会分工 | 保险科技生态建设（十二））之本也是满足的。

3、互联网运营能力。这几乎是所有传统企业最缺乏，也是理解偏差最大的部分。此运营和传统企业理解的运营能力完全是两码事，互联网的运营简单的讲就是两个关键：促活+LTV。

（1）促活：通过各种各样手段促进平台上的用户（复杂网络中所谓的节点）在生态中产生交互，例如微信最为基础的交互就是聊天，除此之外公众号文章的阅读、微信支付等等都是典型交互，创新型场景微信红包就是促进支付交互的最大代表。

（2）LTV：重视用户终身价值的挖局，这个是理念上的转变。传统企业重销售轻服务，其实销售本身仅仅是一个动作，未来只有服务没有销售，销售是服务的开始。可能第一次销售中企业是赔本的，但是通过销售之后高质量的服务，不断地产生第二、第三、第四次...交易，从而将用户全生命内的交易行为都留在生态中，通过第二、第三、第四次交易获取更大的价值。

所有企业都必须充分了解商业模式和运营模式，只有建立在充分认知的前提下，大中小企业才能在生态中找到各自的定位。

全文完~