对于企业而言，信息化项目实施不难，上线也不是那么复杂，但是在项目立项初期却费劲周折，这不管是对于企业的信息化负责人还是厂商的销售代表都应该有所体会，企业管理者对于信息化项目更是谨言甚微，究其原委，我想除了计算机信息本身的“神奇”之处外，更多的则是看不到信息化项目所体现的价值，或者说是看不到项目的投资收益，那么在项目管理中，我们如何才能让项目价值得以体现，或者说让企业的管理层看到投资效益呢？我的建议是对项目实施阶段评估。
      顾名思义，阶段评估就是进行阶段性的总结，这在整个项目管理中起着承前启后的关键作用，对已完成阶段的工作分析、归纳，及时的修正纠偏，然后将之应用于未开始的工作，予以指导，在总结归纳的同时更要以该项目的终极目的为参照坐标。
       比如用于客户关系管理的CRM项目，在拟定实施方案时，我们会表明实施CRM的目的就是为了缩短销售周期、降低销售成本、增加商业机会，以及提高客户的价值、满意度和忠实度等，中间经过我们的这样那样的努力，然后上线使用，这只能算是完成了基础部署，总有些厂商销售认为项目完成上线就算验收，就可以结款了，但对于我们企业的信息负责人来说，这只能算是开始罢了，距离“提高客户价值、满意度、忠诚度”还远的很，接下来要做的就是要进行周期性的阶段评估，如第一阶段要求完善客户信息数据，这么在评估第一阶段时就要体现出数据完善的详细程度、数据更新的频次等，如果这一阶段不能顺利完成，那么在第二阶段的数据分析时，其分析报表的可信度和准确性就要大打折扣，当然，在分析阶段，分析方法、分析工具的应用也不容忽视，这也是衡量CRM软件的一个重要参考标准；在CRM管理中，只有充分完善了客户的数据信息，才能对其进行准确的分析，市场管理人员才能根据其分析报告做出正确的营销策略和客户管理策略，这时候我们才可以大大方方地说“提高客户价值、满意度、忠诚度”，如果在前期的三个阶段中我们不能实施有效的评估，那么后续的阶段也就无从谈起，最终使CRM形同虚设，所以说软件无所谓好坏，关键是如何应用。
      像CRM这类的管理软件还有很多，应用最广的还有ERP，ERP软件同样也是普及率最高的软件，但大多数却变成了解决会计电算化的一个工具，个中原因我们就不说了，失败的案例我们要借鉴其教训，成功的案例我们要学习其经验，前段时间翻阅了《成功的企业信息化：上海市信息化示范企业的十大案例研究》这本书，各行各业都有成功案例供我们学习，综合来看，不管是什么样的企业，首先肯定信息化的价值，然后解构公司的现状，然后根据现状制定一个规划，在这个规划的框架下，分阶段、分目标，在每一个阶段中都严格落实评估机制，一节一节的推进，最终实现全面信息化。
      阶段评估除了应用在信息化管理项目中之外，我们也可以应用在设备采购上，况且随着企业对信息化的重视程度，对IT类的硬件投入也在逐渐增加，所以说在设备资产管理周期内，我们也可以做到阶段评估，比如我们要预算5万元购买一台IBM的服务器，那么我们就要以其故障率和使用负载率为标准去评估，如1年内发生硬件故障3次以上则就要追究设备管理员的责任，再比如其资源利用，购买时我们申请了16G的内存，但具体使用过程中，其负载4G内存就够用了，我们在评估时就要问责系统管理员或设备管理员了。
       举购买IBM服务器为例可能不是很合适，不过我们引出实施阶段评估的另外一个关键点：问责机制。在项目管理中我们除了项目负责人做好阶段评估以外，也可以引入第三方作为评价小组，一般上由企业的高级管理人员和财务人员组成，通过问责机制，在保证项目顺利推进的同时，降低了企业的投资风险，即是监管也是督促。