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初步想法

 

一、从TPM的角度看现场管理和过程控制存在的问题

我对车间 TPM 活动的现状的认识是：目前的 TPM 活动在很大程度上还停留在形似上，还未到达神似的境界。目前车间的 TPM 活动从形式上讲，已经基本具备，员工对 TPM 已有了理论上的初步认识，各车间内部都组织了培训和宣传发动工作，提案数和不良点数量都在不断上升，设备状况也有所改善。但仍存在以下不足：

1 、关于不良点红标签

过分强调不良点数量，设备状况改善的步伐仍嫌慢，对寻找不良点与改善设备状况之间的关系仍不清晰，自主维护的“自主”和“维护”都体现不够。不少车间用每周找不到一定数量的不良点就扣钱的简单做法来增加不良点数量，一方面是员工提出的不良点有的已达数月之久都得不到解决，另一方面是员工挖空心思也找不到新的不良点，只能作假或一个不良点重复写，同时还存在一些明显的不良点既未解决，也未悬挂红标签的现象。对于不良点红标签我们的观点是保持设备良好状况是目标，寻找不良点是手段；解决设备问题是目标，悬挂红标签是手段。对找不到不良点的设备一来要狠抓不良点的解决率（ 90% 以上），二来要区分是设备上真的没有不良点，还是有不良点没有找到，如果是前者，且不良点的解决率已达 90% 以上，则应申请审计，这是最好的状态，应予以表扬，而不应因找不到不良点而扣钱；如果是后者，应对员工进行培训，强化其对设备的熟悉程度及寻找不良点的能力。

2 、关于自主维护

部分车间悬挂的不良点仍有一部分是缺螺丝之类本该操作工自己及时解决的简单问题，却挂上红标签等钳工解决，自主维护的“自主”二字何以体现？同时自主维护仍存在打扫不干净、润滑有遗漏的现象，尤其是机床导轨、尾架套筒等关键部位。自主维护之后缺乏线长的检查和点评。还有自主维护结束后有关人员检查前操作工不宜无故离开设备。上次（<?xml:namespace prefix = st1 ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:smarttags" /> 6 月 3 日 ~5 日）六条样板线的自主维护检查不符合报告要求各车间整改后报至 TPM 推进室，至今一个车间也没有报，有些车间的报告已经找不到了。

3 、关于润滑

普通设备的机床导轨和尾架套筒经常出现润滑不彻底的现象，像 KG-2 、内外仿这类设备有时还出现润滑油中混有水的现象，且操作工不挂红标签，维修工不及时解决，甚至有些维修工还强调客观理由。

4 、关于提案

今年提案已达 2000 多条，但有价值的提案实施的比率低于 1/10 ，过分强调提案数量，却没有花相应的精力去实施，提案的效益得不到体现，员工的积极性得不到保护。这是片面追求数据漂亮，不求经济效益，不符合企业的目标。

5 、关于定制管理

工具乱放的现象仍然存在，对一些工具的摆放应在方便使用的前提下明确标识，定点摆放，各车间很少有各种工具的定制摆放图。 5S 改善不明显，一些管理人员对定制管理还没有足够的重视；

6 、关于 OEE

最近一段时间 OEE 上升不快。今年咨询公司没有对老样板线进行帮助，三个老样板车间至今也没有新的有关提高 OEE 的个别改善方案报至 TPM 推进室。

6 、关于线长管理

只有两个车间（金四、金五）有书面的线长考核资料，其中金五车间更好些。所有的车间都没有将公司对车间考核的刚性指标细化到机台和生产线，使线长管理得好与不好没有科学的依据，线长管理也就缺乏方向。

二、从TPM的角度看现场管理和过程控制存在问题的解决措施

我认为现场管理和过程控制的关键在于线长管理。线长，也有的车间称小班长或组长，是车间最低层的管理者，是车间管理人数最少的管理者。现场管理和过程控制内容繁多，涉及车间的每个角落、每台设备、每个人、每时每刻。大多数车间的员工数都在 150 人左右，成品、金一、金四等车间多达 200 多人，靠车间主任很难面面俱到，就是工艺员、带班长也不能同时管理到所有人。只有强化线长的管理职能，才能做到精细管理，因为线长管的人少，管得过来。

我对目前车间的线长管理现状进行了一些调查，发现结果并不令人满意。只有 2 个车间（金四、金五）有书面的针对线长的考核文件，其中金五车间更为规范些。所有车间都没有将公司对车间考核的指标分解到生产线，做得好的车间对线长的考核也主要集中于 5S 、自主维护等，对成本、质量成本、设备运行成本、设备维护成本、产量、效率等直接指标缺乏分解和考核。

我们 TPM 推进室打算利用一年时间来开展“ 落实线长责任制，健全线长考核机制，提高基层管理水平，推进有实效的 TPM 活动 ” 的尝试。希望能得到各位领导的指导，各职能部门和各车间的支持。在此之前，我们曾和金四车间蒋主任、金五车间燕主任进行了交流，得到了两位车间主任的大力支持，并愿意作为试点。我们打算采用重点关注试点车间，其他车间同步推进的方法进行项目的推广。

我们把目前已经结束的线长培训作为项目的第一步，下一步是考核指标的分解和落实责任，这是这项工作的核心部分。能否准确把握公司对车间的要求，将各种指标准确、公正地分解到机台和每个员工是活动成功与否的关键。分解不准确、不公正不能正确指导员工该怎么做、不该怎么做，或者花大力气做的工作和企业的效益和效率没有什么关系，从而使这项活动得不到应有的长期支持。
为了使项目取得实效，要强化车间调度、带班和各职能部门的检查督促职能，坚持 8 小时巡查不间断。通过巡查可以对指标中的一些非量化指标：如彩虹图及其它表格的填写的准确性和及时性，防止品种混杂、 5S 、自主维护等管理效果的检查等，使我们的管理措施能通过检查落到实处。

我们在赋予线长权力的同时，不仅要通过检查考核其管理成效，还要通过多次培训，辅导线长如何用好自己的权力，如何做好基层管理工作。不仅要培训管理的技术，还要培训管理的艺术。如果我们的线长没有能力做好生产线的管理工作，单靠考核还不能提高我们的管理水平。

为了提高项目推进的效率，我们要制订细分的进度计划，加强项目本身的过程控制，防止因各种可控因素（如惰性、没时间等）拖时间，进而因时间拖得过长而使大家失去激情。为了保证项目的质量，在进行任务分解时，要制订项目各阶段的审计方案，对各车间的指标分解细化、培训及执行情况进行审计考核。

由于项目强化了程序文件的执行力，对程序文件本身的质量也提出更高的要求。为了消除程序文件中可能存在的缺乏可操作性的内容，需要建立仲裁机构，车间和线长有权利对程序文件中可操作性不强的部分提请仲裁机构仲裁。仲裁结果一般有两种：一是由程序文件的起草部门到现场对线长进行培训，直到线长弄懂为止；二是程序文件起草部门重新修改程序文件，直到车间或线长接受为止。

这个项目由三个框架构成： YTPM 目标体系、 YTPM 控制体系和 YTPM 激励体系。这三个体系形成一个完整的管理过程：首先是目标体系确立目标，然后是控制体系来保证完成目标的基础工作，为了使基础性的工作能朝着对公司有利的方向运动，必须对控制的结果进行正的或负的激励，这便是有效激励机制所要达到的目标。

1、              YTPM 目标体系

目标体现公司发展的方向和要达到的目的，它是车间和班组做好工作的指南。目标提出的高度必须依据公司对车间的考核标准，低于公司要求的指标毫无意义。制订车间目标时要注意把握以下几点：

（ 1 ）、目标的互认性。车间目标要成为全体车间人员共同承认的目标，并需要取得上级部门和领导的认可和批准。原始目标经车间制订并向生产线传达后，由线长组织每个员工自下而上与车间主任进行互相认同，就双方意见和看法对原始目标进行修改和调整直至确立一个大家共同认可的目标，并报上级领导批准，便于目标的有效执行。

（ 2 ）、目标的科学性。作为车间有效牵引的目标必须符合公司要求和车间自身状况，具有科学的现实意义。目标的制订要建立在对公司要求和车间现状充分调查和分析的基础上，使目标尽量接近现实而不是过高或过低。目标定得过高，经过努力也达不到容易挫伤员工的积极性；目标过低则不能得到上级领导的批准，也不能实现公司对车间的考核要求。

（ 3 ）、目标的动态性。公司是在动态环境中生存和发展的，车间目标也必须动态地随着公司目标作相应修改。同时我们还需要及时找出目标的缺陷，予以调整修改，不断优化。

（ 4 ）、目标的可操作性。车间制订的目标要符合程总要求的刚性指标的要求，要具体，可以度量。为此需将指标量化汇成小册子，小到设备上一颗螺丝没上好应负什么责任都有明确规定。目标制订要坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行，明确规定主管者、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料，从而做到每件事都有专人负责，使目标的考核有据可依，有章可循。目标分解不能有遗漏，车间的每件物品大到一台设备，小到饮水间的水池都要规定具体的责任人，并在每件实物旁标注。目标细化保证了车间内的所有工作，任何一件事，任何一件物品，都处于有序的管理控制状态；使得车间的所有员工都能十分清楚每天应该干什么，干多少，按什么标准干，要获得什么结果。

（ 5 ）、目标的协调一致

车间的目标分解不是目的，有时可能会出现车间内各层次各工种之间的冲突。目标的协调一致是指在分清目标的主次前后、轻重缓急之后，先确定目标的优先顺序，即确定哪个或哪些目标是牵头的，处于第一位，对比进行确认后，就可以制订其它支持它实现的第二以及第三位的目标。

2、              YTPM 控制体系

控制体系要保证当天的事情当天完成，当天的效果有所提高。控制体系有如下 6 个要点：

（ 1 ）、控制紧紧围绕即定目标展开，目标是事先预定的，实际完成情况必须针对目标项目以量化的数据说明效果。目标有主项和辅项之分，以示主次矛盾。

（ 2 ）、通过与目标的差距分析原因，并找出优、劣典型，“抓点带面”，通过典型的剖析找到问题发生的普遍性意义，即“就事论事系统”，以维护系统良性化运转。

（ 3 ）、“发现不了问题是最大的问题”，控制的目的就是“把问题控制在最小的范围、解决在最短的时间，把损失降低到最低”。

（ 4 ）、发现问题后，要坚持“三不放过”的原则，即找不到原因不放过，找不到解决的措施不放过，找不到责任人不放过。问题分析要有记录，善于使用 WHY-WHY 分析法和 PM 分析法等行之有效的 TPM 分析方法。坚持问题和事情不过夜的原则。

（ 5 ）、控制程序坚持自上而下的报审，如线长应将当班的状况向带班长汇报，带班长向车间主任汇报，并自审、自评。

（ 6 ）、自上而下的复查，车间主任和 TPM 活动助理、调度复查车间各级的工作效果和方法，并对存在的问题提出方向性的意见，同时将个职能部门和相关领导的检查结果及时落实整改。

3、              YTPM 激励机制

激励机制是使车间员工达到自主管理和进入自觉状态，是控制系统正常运行的保证条件，要坚持公开、公正、公平。激励方法要多样化，在强化经济考核的同时要充分利用各种机会开展批评与表扬。具体考核力度在目标体系中确立。

通过以上项目的实施，希望能达到以下效果：（ 1 ）、实现班组管理的精细化和规范化；（ 2 ）、实现班组管理的科学化和标准化；（ 3 ）、实现班组管理的目标化和效率化；（ 4 ）实现班组管理的效益化和经济化；（ 5 ）、提高流程的控制能力；（ 6 ）、保证车间现场管理的有效性；（ 7 ）、减少无效管理；（ 8 ）、培育高素质的操作工队伍。

对该项目我有一个初步的思路：

1 、讨论确定车间线长、员工刚性指标的制订原则及期限，核实公司对车间的刚性指标，统一车间管理层的认识。               

2 、各车间开始制订线长、员工刚性指标。        

3 、各相关职能部门及 TPM 推进室审核，并与车间协调，达成一致。         

4、   各车间根据和职能部门及 TPM 推进室达成的协议继续修改刚性指标，并制成小册子。                                

5、   领导审核批准 ( 包括根据领导要求作小的调整 ) 。

6、   车间培训落实。                           

7、   车间开始试运行及相关程序和标准的培训与修改。

8、   正式运行。

我们的方针类似于海尔的 OEC 管理方法中的“总帐不漏顶，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核”。我们可以借鉴别人好的管理方法，充实到 TPM 的管理理论中，以 TPM 的两大基石、八大支柱为基础，不拘泥于 TPM 的具体方法，积极引入对我们有利的最新管理方法，形成具有双环特征的“ YTPM ”管理模式，其效果希望能媲美海尔的“ OEC ”和“市场链”管理。我认为我们有必要通过有效的管理途径，将市场对企业的压力传递到每个员工的身上，让每个在公司上班的员工也像市场上的小商小贩一样感受到市场的压力和残酷无情，改变那种认为上班虽然钱少一些，但轻松，没有心理压力和负担的状况。将 TPM 管理用比较长的时间做好、做实、做细、做精，有利于形成稳定的、特征鲜明的企业文化。