并购永乐是旧闻，马甸鹏润电器新开张则是不久之前的事。家电连锁卖场日趋垄断的形式已然成为事实，而执牛耳者，显然还是国美。<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />

国美强，首先是无可匹敌的销售渠道。连锁家电大卖场是典型的规模效益行业，仅“国美”、“永乐”两个品牌旗下覆盖全国各地的门店就接近700家，几乎是苏宁的两倍。而国美旗下的品牌还有走差异化路线的鹏润电器、易好家等。搞“圈地运动”走“水泥”路线虽然是笨功夫，但经年累月修炼的火候深了就会给对手形成难以逾越的障碍——卖场多，销量大，国际家电巨头们即便心有不甘也只能俯首帖耳。

在资本市场上国美也是呼风唤雨的老手——设点扎根需要大量的资金支持，鹏润系一手家电一手地产，双管齐下左右开弓。

走多元化，向上下游***同样是国美的优势。国美一直在逐步推行自有或是联合品牌的产品——从收购爱多、重组南方高科到推出“国美“品牌的碟机，据说现在还打算OEM彩电了。永乐电器也曾创建自主小家电品牌YOLO，并推出了多款产品。而不久前国美音像与EVD结盟，则是在终端***的另一亮点。

我觉得，只在有数的城市占据市场一席之地的大中电器还能撑多久，仅仅是时间问题，有机会与国美抗衡的只有苏宁。尽管目前在渠道布局上稍逊一筹，苏宁近400家门店同样覆盖了全国一二级城市，充裕的资金也足以支持进一步扩张。从06年的中报来看，苏宁在扩展费用的控制上还优于国美，

如果只在“圈地运动”上见招拆招，短时间毕竟改变不了被动的局面。投入巨资实施信息化建设则可以看作是苏宁与强敌对抗的独门秘籍。早在2000年，苏宁就与武汉金力合作上线了SCM系统，成为第一个使用信息化手段进行企业管理的国内家电连锁企业，这一时间比国美足足早了两年。几个月前，苏宁又投入8000万巨资上线了SAP R/3 ERP系统,但这次仅仅9个月的实施过程却引来了一片“大跃进”冷语。

这套被称为“看上去很美”的ERP不管行不行，如今已是克敌制胜的少有机会。报道苏宁上线ERP的许多媒体都质疑为何选择了精于制造的SAP来做连锁零售业的项目。我却认为这才是苏宁出招的骇人之处——在精细化管理和坚持自建后台服务体系的基础上做大刀阔斧的信息系统平台改造，实现与上游家电制造商B2B融合而不仅是信息对接，将供应链优化到极致。

 
补语：苏宁采用的是SAP专为零售业设计的IS_Retail解决方案，与面向制造业的解决方案本不可同日而语。而SAP也并非只是精于制造，家乐福、百安居、易初莲花、麦德龙等零售业巨头都是SAP ERP的用户。

 
这样融合的供应链，前端是消费行为和偏好数据的采集（有兴趣的朋友不妨多注意现在在苏宁购物的开票方式），中间是信息系统和物流的对接，后头则是基于数据挖掘的决策支持乃至资本合作。既然三星、索尼、海尔、长虹都选择了SAP，怎么能说苏宁“盲目”呢？

拔高一些，苏宁的ERP甚至可以说是改变传统家电产业链的一次有益尝试。由于终端受制于人，国内家电制造商大多都在“薄利多销”的噱头下过着期期艾艾的苦日子，库存量居高不下，新产品研发投入捉襟见肘，甚至一步踏错就可能有资金断链的灭顶之灾。如果能从合作的销售终端处获得及时、有效的反馈信息，对控制库存，实现“智造”无疑大有帮助。如此发展下去，家电卖场与制造商之间不再是简单的供销博弈，而是形成和谐共赢的利益共同体。

说了这么多苏宁ERP的好话，其实在门店服务的质量上，我还是觉得国美做得好一些。我想，这也说明了信息化既不是救命稻草，也不是十全大补的灵丹妙药，有些事情不是光靠上IT系统就能做到、做好。