《SAFe 4.0参考指南：精益软件与系统工程的规模化敏捷框架》一第1章 SAFe基础...

本节书摘来自华章出版社《SAFe 4.0参考指南：精益软件与系统工程的规模化敏捷框架》一书中的第1章，第1节，作者SAFe 4.0 Reference Guide: Scaled Agile Framework for Lean Software and Systems Engineering［美］迪恩·莱芬韦尔（Dean Leffingwell），更多章节内容可以访问云栖社区“华章计算机”公众号查看。

第1章

SAFe基础

 

1.1　精益–敏捷领导者

领导者就是那些知晓方法、勇敢践行、引领方向的人。

—— 约翰C.麦克斯维尔。

摘要

SAFe的哲学理念很简单：作为团队的推进者，精益–敏捷开发方法的采纳、成功运用和持续改进的最终责任是由企业的管理层、领导人和高管们来承担的，只有他们可以改变和持续改进大家所使用的系统。要做到这一点，领导者必须接受培训，并成为培训师，用学习者的方式思考和处理问题。许多领导者需要采用新的领导风格，也就是真正的教导、授权和激发个体成员及团队发挥他们最大的潜能。

虽然有些管理角色和头衔并未明确出现在SAFe全景图中，但是他们起着至关重要的作用，通过提供人力、资源、管理、方向和必要的支持，来帮助企业实现其使命。本章将介绍精益–敏捷领导者的原则。

详述

SAFe精益–敏捷领导者是终身学习者和老师，他们通过理解和展示精益–敏捷思维、SAFe原则和系统思考，帮助团队构建更好的系统。这些领导者的行为表现如下。

#1——引领变革

引领一个组织向精益–敏捷的行为、习惯和成果进行变革的工作，是不能委派给他人的。当然，精益–敏捷领导者要表现出变革的紧迫性，与大家沟通变革的必要性，创建一个成功变革的计划，理解和管理变革的流程，当问题出现时及时进行处理和解决。他们具备组织变革管理的知识，同时以系统的视角对待转型的实施。

#2——知晓方法，强调终身学习

创造一个促进学习的环境，鼓励团队成员与客户和供应商建立关系，并给团队成员更多的展示空间。努力学习和理解新的开发方法，包括精益、敏捷和现代管理实践。建立和培养正式及非正式的学习与改进小组。博览群书，扩大阅读的广度，与他人分享阅读观点，并在相应的环境中发起读书俱乐部活动。

允许员工自己解决问题。帮助员工识别问题，理解根本原因，找到解决方案，并且提供组织支持。当员工和团队犯错误的时候，为他们提供必要的支持，只有这样才能做到持续学习。

#3——发展员工

采用精益的领导风格，专注于开发团队成员的技能和职业发展路线，而不仅仅是作为一个技术专家或任务协调员。创建一个对成功共同负责的团队。学习如何解决问题，同时发展员工的能力，增强员工的投入与承诺。尊重员工和企业文化。

#4——鼓舞和遵循使命，最小化约束

通过最小化的、明确的工作需求，实现使命和愿景。去除那些消极的政策和流程。基于价值构建敏捷团队和版本发布火车。理解自组织、自管理的团队的能力。创建一个安全的环境，让大家学习、成长和相互影响。为每个价值流构建一个经济视角的框架，并告诉企业中的每一个员工。

#5——去中心化的决策

（更多信息可参考2.9节。）

建立一个决策框架。通过设定使命、发展员工、教授问题解决等，对团队进行授权。领导者主要负责制订和传达战略层面的决策，这些战略决策通常不会经常发生，一经制订将会持续相当长一段时间，也会对经济收益产生重大的影响。除了这些战略层面的决策，可以把其他决策授权给团队分散进行。

#6——释放知识工作者的内在动力

（更多信息可参考2.8节。）

理解薪酬在激励知识工作者中的作用。创造一个相互影响的环境。消除任何可能导致内部竞争的基于目标管理（MBO）方法。改造人员评估体系以支持精益–敏捷原则和价值观。提供使命感和自主性，帮助员工实现对新技能的学习和提升已有的技能。

开发经理的角色

作为精益和敏捷开发原则的一个实例，SAFe所强调的价值观包括：尽可能自治、自组织、跨职能团队和敏捷发布火车。SAFe支持一个学习型的管理组织架构，包括得到授权的个人和团队、快速和基层的决策。以往在传统方式中对员工每天具体活动的指导就不再需要了。

然而，员工仍然需要有人帮助他们的职业发展，设定和管理期望及薪酬，并提供积极的辅导，以提高自身的技术能力、业务能力、个人和团队协作能力，以及有效的职业目标。员工同样有权利成为一个高绩效团队中的一员。

此外，敏捷发布火车（ART）是自组织的，并没有获得独立的财务预算，也不能独立定义自己的使命。因为它是实现战略的一个要素，所以这仍然是一项管理责任。

在传统的方式中，以上大部分责任是由开发经理这种传统角色来承担的，在采用了精益–敏捷开发方法后，这些责任其实并没有消失。在SAFe中，这些职责就落到了那些在新的环境中，能够适应、调整和成长的人身上。

责任

开发经理（或是负责系统开发的工程经理）是一位管理者，他能够展现以上提及的精益–敏捷领导力的原则和实践。此外，管理者负有对其直接下属进行辅导和个人职业发展的责任，也负责消除障碍，并积极地参与到员工的系统开发工作中。他们对于价值交付负有终极责任，以下是对于开发经理责任的总结。

人员和团队发展

吸引、招聘和留住有能力的员工

建立高绩效团队，为员工和团队建立使命和目标

指导员工的个人职业发展

倾听和支持团队进行问题识别、根本原因分析和决策制订

参与制订和管理员工的福利、补贴和晋升制度

消除障碍并参与系统开发和实践，支持精益–敏捷开发

对于团队人员分配进行巧妙的控制，处理团队无法解决的问题，必要时引导个人改变

评估绩效，包括团队的输入；提供管理者的输入、指导和纠正措施

作为团队的敏捷教练和顾问

一方面保持与团队足够接近，从而可以为团队提供帮助，成为一名胜任的管理者；另一方面与团队保持适当的距离，为团队留出空间，让他们自己解决问题

项目群执行

帮助建立敏捷里程碑和路线图，以及团队建设的计划

帮助开发、实现和传达经济有效的框架

参与检视和调整工作坊

保护团队免受不相关和不必要的干扰

协助发布火车工程师（RTE）和价值流工程师（VSE），进行项目群增量（PI）计划准备会议，以及PI计划前、后会议

参与PI计划会议、系统演示和解决方案演示

建立与供应商、分包商、咨询顾问、合作伙伴、内部和外部利益相关者的合作关系

为团队和敏捷发布火车提供必要的资源，从而成功实现其愿景和路线图

协调一致

与发布火车工程师、价值流工程师和系统的利益相关者协作，确保战略主题的统一和有效执行

与系统架构师/工程师、产品经理、产品负责人（PO）协作，建立其清晰的内容权

威性

不断地协助多个团队之间对系统使命和愿景的协调一致

帮助确保业务负责人（BO）、共享服务团队和其他利益相关者的参与

透明

创造一个“事实友好性”的环境

提供自由和安全，让员工个人和团队能够自由创新、实验，甚至偶尔失败

与所有的利益相关者进行开放和坦诚的沟通

确保待办事项列表和信息雷达对每个人都清晰可见

赋予生产力、质量、透明度和开放性比内部政治更大的价值

内建质量

理解、教授或发起技术能力开发，从而支持高质量的代码、组件、系统和解决方案

培养实践社区（CoP）

理解、支持和应用敏捷架构?

参考资料

[1]　Manifesto for Agile Software Development. http://agilemanifesto.org/.

[2]　Reinertsen, Donald. The Principles of Product Development Flow: Second Generation Lean Product Development. Celeritas Publishing, 2009.

[3]　Rother, Mike. Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness, and Superior Results. McGraw-Hill, 2009.

[4]　Liker, Jeffrey and Gary L. Convis. The Toyota Way to Lean Leadership: Achieving and Sustaining Excellence Through Leadership Development. McGraw-Hill, 2011.