第1章
SAFe基础
1.1 精益–敏捷领导者
领导者就是那些知晓方法、勇敢践行、引领方向的人。
—— 约翰C.麦克斯维尔。
摘要
SAFe的哲学理念很简单:作为团队的推进者,精益–敏捷开发方法的采纳、成功运用和持续改进的最终责任是由企业的管理层、领导人和高管们来承担的,只有他们可以改变和持续改进大家所使用的系统。要做到这一点,领导者必须接受培训,并成为培训师,用学习者的方式思考和处理问题。许多领导者需要采用新的领导风格,也就是真正的教导、授权和激发个体成员及团队发挥他们最大的潜能。
虽然有些管理角色和头衔并未明确出现在SAFe全景图中,但是他们起着至关重要的作用,通过提供人力、资源、管理、方向和必要的支持,来帮助企业实现其使命。本章将介绍精益–敏捷领导者的原则。
详述
SAFe精益–敏捷领导者是终身学习者和老师,他们通过理解和展示精益–敏捷思维、SAFe原则和系统思考,帮助团队构建更好的系统。这些领导者的行为表现如下。
#1——引领变革
引领一个组织向精益–敏捷的行为、习惯和成果进行变革的工作,是不能委派给他人的。当然,精益–敏捷领导者要表现出变革的紧迫性,与大家沟通变革的必要性,创建一个成功变革的计划,理解和管理变革的流程,当问题出现时及时进行处理和解决。他们具备组织变革管理的知识,同时以系统的视角对待转型的实施。
#2——知晓方法,强调终身学习
创造一个促进学习的环境,鼓励团队成员与客户和供应商建立关系,并给团队成员更多的展示空间。努力学习和理解新的开发方法,包括精益、敏捷和现代管理实践。建立和培养正式及非正式的学习与改进小组。博览群书,扩大阅读的广度,与他人分享阅读观点,并在相应的环境中发起读书俱乐部活动。
允许员工自己解决问题。帮助员工识别问题,理解根本原因,找到解决方案,并且提供组织支持。当员工和团队犯错误的时候,为他们提供必要的支持,只有这样才能做到持续学习。
#3——发展员工
采用精益的领导风格,专注于开发团队成员的技能和职业发展路线,而不仅仅是作为一个技术专家或任务协调员。创建一个对成功共同负责的团队。学习如何解决问题,同时发展员工的能力,增强员工的投入与承诺。尊重员工和企业文化。
#4——鼓舞和遵循使命,最小化约束
通过最小化的、明确的工作需求,实现使命和愿景。去除那些消极的政策和流程。基于价值构建敏捷团队和版本发布火车。理解自组织、自管理的团队的能力。创建一个安全的环境,让大家学习、成长和相互影响。为每个价值流构建一个经济视角的框架,并告诉企业中的每一个员工。
#5——去中心化的决策
(更多信息可参考2.9节。)
建立一个决策框架。通过设定使命、发展员工、教授问题解决等,对团队进行授权。领导者主要负责制订和传达战略层面的决策,这些战略决策通常不会经常发生,一经制订将会持续相当长一段时间,也会对经济收益产生重大的影响。除了这些战略层面的决策,可以把其他决策授权给团队分散进行。
#6——释放知识工作者的内在动力
(更多信息可参考2.8节。)
理解薪酬在激励知识工作者中的作用。创造一个相互影响的环境。消除任何可能导致内部竞争的基于目标管理(MBO)方法。改造人员评估体系以支持精益–敏捷原则和价值观。提供使命感和自主性,帮助员工实现对新技能的学习和提升已有的技能。
开发经理的角色
作为精益和敏捷开发原则的一个实例,SAFe所强调的价值观包括:尽可能自治、自组织、跨职能团队和敏捷发布火车。SAFe支持一个学习型的管理组织架构,包括得到授权的个人和团队、快速和基层的决策。以往在传统方式中对员工每天具体活动的指导就不再需要了。
然而,员工仍然需要有人帮助他们的职业发展,设定和管理期望及薪酬,并提供积极的辅导,以提高自身的技术能力、业务能力、个人和团队协作能力,以及有效的职业目标。员工同样有权利成为一个高绩效团队中的一员。
此外,敏捷发布火车(ART)是自组织的,并没有获得独立的财务预算,也不能独立定义自己的使命。因为它是实现战略的一个要素,所以这仍然是一项管理责任。
在传统的方式中,以上大部分责任是由开发经理这种传统角色来承担的,在采用了精益–敏捷开发方法后,这些责任其实并没有消失。在SAFe中,这些职责就落到了那些在新的环境中,能够适应、调整和成长的人身上。
责任
开发经理(或是负责系统开发的工程经理)是一位管理者,他能够展现以上提及的精益–敏捷领导力的原则和实践。此外,管理者负有对其直接下属进行辅导和个人职业发展的责任,也负责消除障碍,并积极地参与到员工的系统开发工作中。他们对于价值交付负有终极责任,以下是对于开发经理责任的总结。
人员和团队发展
吸引、招聘和留住有能力的员工
建立高绩效团队,为员工和团队建立使命和目标
指导员工的个人职业发展
倾听和支持团队进行问题识别、根本原因分析和决策制订
参与制订和管理员工的福利、补贴和晋升制度
消除障碍并参与系统开发和实践,支持精益–敏捷开发
对于团队人员分配进行巧妙的控制,处理团队无法解决的问题,必要时引导个人改变
评估绩效,包括团队的输入;提供管理者的输入、指导和纠正措施
作为团队的敏捷教练和顾问
一方面保持与团队足够接近,从而可以为团队提供帮助,成为一名胜任的管理者;另一方面与团队保持适当的距离,为团队留出空间,让他们自己解决问题
项目群执行
帮助建立敏捷里程碑和路线图,以及团队建设的计划
帮助开发、实现和传达经济有效的框架
参与检视和调整工作坊
保护团队免受不相关和不必要的干扰
协助发布火车工程师(RTE)和价值流工程师(VSE),进行项目群增量(PI)计划准备会议,以及PI计划前、后会议
参与PI计划会议、系统演示和解决方案演示
建立与供应商、分包商、咨询顾问、合作伙伴、内部和外部利益相关者的合作关系
为团队和敏捷发布火车提供必要的资源,从而成功实现其愿景和路线图
协调一致
与发布火车工程师、价值流工程师和系统的利益相关者协作,确保战略主题的统一和有效执行
与系统架构师/工程师、产品经理、产品负责人(PO)协作,建立其清晰的内容权
威性
不断地协助多个团队之间对系统使命和愿景的协调一致
帮助确保业务负责人(BO)、共享服务团队和其他利益相关者的参与
透明
创造一个“事实友好性”的环境
提供自由和安全,让员工个人和团队能够自由创新、实验,甚至偶尔失败
与所有的利益相关者进行开放和坦诚的沟通
确保待办事项列表和信息雷达对每个人都清晰可见
赋予生产力、质量、透明度和开放性比内部政治更大的价值
内建质量
理解、教授或发起技术能力开发,从而支持高质量的代码、组件、系统和解决方案
培养实践社区(CoP)
理解、支持和应用敏捷架构?
参考资料
[1] Manifesto for Agile Software Development. http://agilemanifesto.org/.
[2] Reinertsen, Donald. The Principles of Product Development Flow: Second Generation Lean Product Development. Celeritas Publishing, 2009.
[3] Rother, Mike. Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness, and Superior Results. McGraw-Hill, 2009.
[4] Liker, Jeffrey and Gary L. Convis. The Toyota Way to Lean Leadership: Achieving and Sustaining Excellence Through Leadership Development. McGraw-Hill, 2011.