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从07年开始接触HIS开发与实施，从南方到北方、从大客户到小客户，接触也有几十家，在项目实施过程中，自己也在不断成长。对工作也在不断的思考。从项目实施的几个角度总结下几年实施的经验。不想过多涉及项目的细节，只关注几点比较关键的信息点。
        1、各区域项目特点
        不能简单的从南北进行医院信息化建设进行划分，但总体上具有一定的代表性。针对不同的项目需要不同的应对策略。总体说来，工作应该是严谨的，对客户应该是负责的，针对不同的客户可以有不同的度把持。
南方客户总体特点：认真到挑剔的程度、信息化程度总体较高、维权意识较重、部分客户医院领导对信息化比较重视，可体会到信息化对医院建设带来的益处。同时整体信息化的步伐较快，比如很多地方区域平台、区域一卡通、患者健康档案、物流、自动捡药、社区卫生等，甚至部分大医院做信息化时会参观国内外很多大型医院的成功经验。期望做到“人无我有，人有我有”，这类客户信息化程度起步很高，如果切换系统也期望很高。
        北方整体较弱些，当然不包括部分领军医院医大二院、中日等，南方也有较弱的医院，比如开机、关机基本电脑操作、什么是单击、双击问题。领导意识不到信息化带来的优势，仅以为信息化是一项形象化工程支出或其他方面原因。
        2、项目诸多复杂的因素
        “熟知项目背景、把握关键角色、把握关键角色的需求与期望，确定沟通渠道”
        （1）从项目涉及角色上来：包括医院领导、医院中层领导、信息科、客户、项目经理（客户）、实施团队、公司领导、其他干系角色。
        制定实施方案时，我认为几点特别重要：把握项目命脉、确定沟通渠道。项目实施因素很多，包括多面的，现在很多项目医院内部关系错综复杂、客户水平参差不齐、实施问题也风生水起，进场必须先把思路理清了，不能一头扎进项目，否则此路不通了，仍往里走，到时回头都不能回。
        （2）沟通渠道
        是项目就存在各种各样的风险，很多情况下项目的问题集中暴露在沟通环节，沟通渠道不通顺、沟通方式不恰当，沟通目标不明确。这样路子对了，有了问题该如何解决也明白了，任何问题我认为都可控，因为有一个好的沟通的渠道，任何复杂的问题都可找到一个很简单的处理办法。避免一个问题不知道该找谁、该由谁出面解决等等
        3、项目团队建设
        “团队搭建、重视新员工、充分发挥挖掘新员工的潜能”
        一个好的团队，大家一定目标是一致的，每个人都期望在工作中提升自己的能力，个人和公司双赢。团队中一定要分工、责任明确、目标明确，让每个人有足够的空间成长。项目经理应该指导员工完成有一定挑战性的任务，使其承担高于目前能力的工作，有责任有目标同时也有指导，让新人快速成长，一个团队的能力依赖于每个成员的能力。一个项目实施的满意度或是否能成功依赖于这个团队是如何搭建的。同时一个优秀的团队，肯定是互相激励互相进步的团队，每个人将来都可以独挡一面。
        4、项目实施
        “重视管理、目标导向，关注过程、文档积累”
         从前期启动、需求调研、设计开发、实施等等。一定重视过程中财富的积累，否则项目项目实施只是在机械重复着，项目结束后项目的经验、项目资源得不到保留、继承、延续。对一个团队而言，工作结束了，但对部门、对公司则意味着宝贵的财富遗失了，如果大批量的项目在工作进行着，而没有任何积累，这是多大的一个损失，对个体，一段时间则会遗忘，如果以后再唤不起对该部分的回忆，则除了对个人的历练外，该部分经验的价值没有任何保留，而该部分资源对新人、对公司产品的完善都是十分珍贵的。试想如果实施过成千上万家医院，而经验却得不到很好的积累，对公司而言是一件多恐怖的事情。
        所以对实施，短线看目标，长线要注重过程、关注积累。
        5、理念转变
        “以客户为中心，关注产品提升，产品更好、发展更快才是持久的盈利”
我感觉如果以前我们以实施为中心，在保证项目进度的情况下，要转化成以客户为中心，尊重是相互的，信任是相互的，谅解同样也是，所有的一切尊重与信任是前提，赢得客户尊重的情况下，提升自己、积累经验，更快、更好的服务才能创造绩效，低的尊重与信任，长久是无法赢得市场。
6、期待
市场是发展的，没有一个是固定不变的，我认为未来市场一定是走专业化道路，从产品到服务，从方案到实施，一定要做到专业化才能一马平川。也只有不断的提升才能适应信息化的大潮，才能应对各样挑剔的客户、各样复杂的项目。

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xyz2008
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