第4章 项目管理的一般知识

（1）项目的目标：

F SMART 原则：

S（Specific 具体） M（Measurable 可测量） A（Agree to 达成一致）

R（Realistic现实） T（Time-oriented 有一定时限的）

F 项目目标特性：优先级、多目标性、层次性

（2） 项目的特点：

F 临时性、独特性、渐进明细性；

F 传统意义上的项目三个约束：时间、成本、质量；

F 近几年的观点：“范围、时间和成本”；

F 最新的观点认为项目成功受“范围、时间、成本、质量”4 个方面的约束；

（3） 项目管理通过执行一系列相关过程来完成，这些过程分布在：核心知识域、保障域、伴随域和过程域中。

F 核心知识域：整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理和信息安全管理

F 保障域：人力资源管理、合同管理、采购管理、风险管理、信息（文档）与配置管理、知识产 权管理、法律法规标准规范和职业道德规范

F 伴随域：变更管理和沟通管理

F 过程域：立项、启动、计划、实施、监控和收尾

（4） IPMA 、PMI 以及项目管理在中国的发展：

F 国际项目管理资质标准（ICB）是国际项目管理协会（IPMA）建立的知识体系，IPMP 资质认证 分为（A 级、B 级、C 级、D 级 4 个级别）。

F 项目管理知识体系（PMBOK）是美国项目管理协会（PMI）建立的知识体系，PMP 认证只有一 个级别，与 IPMA 的 C 级相当。

（5） 对项目经理的一般要求：

足够的知识、丰富的项目管理经验、良好的沟通和协调能力、良好的职业道德、一定的领导和管理能力。

（6） 项目干系人：

项目干系人也叫“项目利益相关者”“项目利害关系者”。项目管理团队必须识别项目干系人，确定 其需求和期望，然后对这些期望进行管理并施加影响以确保其成功。

（7） 项目的组织方式：

F 职能型组织：

其优点在于：强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流；清晰的职业生涯晋升路线； 直线沟通、交流简单、职责和权限清晰；有利于重复性工作为主的管理过程。

其缺点在于：职能利益优先于项目，具有狭隘性；组织横向之间联系薄弱、部门之间协调 难度大；项目经理极少或缺少权利、权威；项目发展方向不明等。

F 项目型组织：

其优点在于：结构单一，责权明确，利于统一指挥；目标明确单一；沟通简洁、方便；决 策快。

其缺点在于：管理成本高，如项目的工作量不足则资源配置效率低；项目环境比较封闭， 不利于沟通、技术知识共享等；员工缺乏事业上的连续性和保障等。

F 矩阵型组织：

其优点在于：项目经理负责制，有明确的项目目标，改善了项目经理对整体资源的控制， 获得职能组织更多的支持，能最大限度地利用公司的稀缺资源，改善了跨不同职能部门之 间的协调合作，团队成员有归属感，士气高，问题少。

其缺点在于：管理成本增加，多头领导，难以监测和控制，资源分配与项目优先的问题产 生冲突，权利难以保持平衡等。

F 复合型组织：

根据工作需要，一个组织在运作项目时，或多或少地同时包含上述三种组织形式，这就构 成了复合型组织。

（8） PMO 在组织结构中的作用：

项目管理办公室（PMO）是在所辖范围内集中、协调地管理项目的组织单元。根据需要可以为一 个项目设立一个 PMO，可以为一个部门设立一个 PMO，也可以为一个企业设立一个 PMO。

（9） 项目的生命周期：

F 项目的生命周期定义了从项目开始到项目结束的项目阶段。

F 阶段的交付物通常要经过技术正确性的评审，并在下一阶段开始前得到批准。

F 阶段之间要完成技术交接或移交。

F 每个阶段都是以一个或一个以上的交付物的完成为标志，这种交付物是一种可度量、可验证的工作结果。

F 项目阶段的结束一般以对完成的工作和可交付物的技术和设计评审为标志。

（10） 典型的信息系统项目的生命周期模型：

F 瀑布模型：

是一种经典的软件生命周期模型，一般将软件开发分为：可行性分析、需求分析、软件设计、编码、测试、运行维护等几个阶段。

F V 模型： 其价值在于其非常明确地标明了测试过程中存在的不同级别，并清楚描述了这些测试阶段和各 开发阶段的对应关系。

F 原型化模型： 其是为弥补瀑布模型的不足而产生的。建造一个快速原型，以便和用户针对原型进行讨论和交流。

F 螺旋模型：

在螺旋模型中，软件开发是一系列的增量发布。

F 迭代模型：

软件生命周期时间上被分为 4 个顺序阶段，分别是：初始阶段、细化阶段、构建阶段和交付阶段。每个阶段从核心过程工作流“商业建模”、“需求调研”“分析设计”执行到“部署”，再从核心支持工作流“配置与变更管理”、“项目管理”执行到“环境”从而完成依次迭代。根据需要，在一个阶段内部，可以完成一次到多次的迭代。

11） 项目的管理过程：

一般来说，要把一个项目管好，至少需要 4 种过程：

技术类过程、管理类过程、支持类过程和改进类过程。

F 戴明的 PDCA（计划、行动、检查、改进）与项目管理过程组的对应。

F 5 个项目过程组：启动过程组、计划编制过程组、执行过程组、监督与控制过程组、收尾过程组。

F 启动过程组包括：制定项目章程、制定初步的项目范围说明书。（共 2 个流程）

F 计划过程组包括：制定项目管理计划，编制项目范围管理计划，范围定义，创建工作分解结 构，活动定义，活动排序，活动资源估算，活动历时估算，制定进度计划，成本估算，成本预算，制定项目的质量管理计划，制定项目人力资源管理计划，制定项目沟通管理计划，制定项目风险管理计划，风险识别，风险定性分析，风险定量分析，制定风险应对计划，制定项目采购管理计划，编制合同。（共 21 个流程）

F 执行过程组包括：指导与管理项目执行，执行质量保证，团队组建，团队建设，信息发布， 询价，供方选择。（共 7 个流程）

F 监督和控制过程组包括：监督和控制项目工作，整体变更控制，范围确认，范围变更控制， 进度控制，成本控制，质量控制，管理项目团队，绩效报告，管理项目干系人，风险监督和控制，合同管理。（共 12 个流程）

F 收尾过程组包括：项目收尾、合同收尾。（共 2 个流程）

F 项目组合和项目组合管理：

项目组合管理的目标就是通过对准备纳入到项目组合的候选项目和大型项目的仔细检查、定期排除不满足项目组合战略目标的项目，以最大化项目组合的价值。