总部与前线

    一间企业的总部（包括总裁）基本是协调部门，也是企业的负担，英文是叫overhead，成本都分摊到前线负责直接“生产”的员工身上，如果成本算到别人 头上，那作为总部员工，一定要想自己能给前线员工带来多少的增值，可惜的是，很多总部的员工没有这个想法，相反他们以为他们是做官的，现在要来”管“好前 线队伍。

　　总部人员通常是负责定政策的，因为没有前线经验，所以先要做调研，做调研的方法通常是：一）开总部会，将前线员工都找到总部来，没完没 了的开会，（我们有时候叫”照肺“会），出发点还是去找出你的问题，结果很容易变成前线都将内容包装好，反正知道总部帮不了什么，就不要找麻烦了。二，就 是到前线去“视察”，每次去都会劳师动众，反正是攘民的成分比较多，通常会给安排见的都是很铁的客户，见完都是一篇歌舞升平的样子。

　　这种想象很普遍，并不是作为总部员工刻意给前线带来内耗，但因为自己经验有限，加上工作需要，又要尽力去满足老板的要求，来证明自己存在的价值。我在前线多年，但在总部的时间也不少，所以有机会从不同的角度看事情，所谓“屁股指挥脑袋”是有一定哲理：）

　　那我是怎样面对这种挑战呢，我是在心态，沟通，管理方法三方面都做出调整。第一，心态上面我完全放权，当然大前提我是要请对人，然后我 会将事情都有计划的交出去，但责任同时也交代得很清楚。第二，我将沟通的方法也讲得很清楚，说好我们要多久碰一次，有什么我需要知道，有什么我不要知道， 等等。第三，在管理方法方面，我会刻意将总部的人数降到最低，这样我就没有机会给前线带来内耗，将可以调动的资源都放到前线去，另外在选择总部人员的时 候，尽量找一些有前线经验的人员，然后进来之前，将期望值都说得很清楚，他们进来不是去找前线的问题，而是要帮助前线成功，将他们的利益与前线捆绑在一 起。

　　总部与前线之间的工作关系需要不断的维持，不断的改善，合作的好，总部的资源是前线的补给线，合作得不好，这些资源就变成前线的负担，这个需要领导者时刻的关心。

 

本文转自林正刚 51CTO博客，原文链接：http://blog.51cto.com/thomas7733/481320 ，如需转载请自行联系原作者