一位知名企业家说过，改革开放30年只是完成了市场经济的启蒙和启动，在未来的10至20年，中国将出现一批千亿级的企业。此次金融危机在为经济带来震荡的同时，也为我们提供了一个极佳的视角和机会，审视中国千亿企业的过去、现在与未来。
我们以万科、华为、联想、海尔为样本，分析中国千亿企业的成长之路（这篇文章只是摘录了万科的部分）。为此，我们设计了“ 企业增长驱动力模型”：
横坐标：做企业无非是“做人”与“做事”两个方面；
纵坐标：无论做人还是做事，都可以分为“计划”和“执行”两个层面

 

现在，我们以万科为例。借助这一方阵的分析，我们可以看到万科的局限和机会。
企业领导力：在成为地产行业领头羊以前，万科就已经种下了“善因”。根据万科的领导力顾问张伟俊介绍，万科的企业治理结构即便不算中国最好的，至少也是最好的企业之一。在此基础上，万科建立了比较健全的领导力发展体系。当然，万科也意识到了管理千亿企业的挑战以及全球化时代的领导力挑战，正在积极向惠普学习，向美国的行业领袖帕尔迪学习。
员工凝聚力：我们相信“领导力带动执行力”，万科企业文化的基础十分牢靠。万科的一位高管曾说，王石的“创造健康丰盛的人生”这么一句话，就解决了员工加班的主动性问题；要“丰盛”的人生，就要全力以赴，既是为企业，也是为了发展自己。
客户驱动力：万科之所以声名鹊起，其无微不至的物业服务功不可没。但随着企业规模的扩大，企业的关注焦点就会从客户转移到企业内部；对于牛市时期的万科而言，快速扩张才是硬道理。然而当经济放缓，万科必须真正懂得如何以客户需求来主导新的生产模式。大批量定制的产业化模式需要万科将客户导向提升到一个新的层面。
商业洞察力：商业模式创新是万科引领下一个十年的机遇所在。
 
1. 万科的绿色修炼：
我们脚下的土地不是从祖先那里继承的，而是从子孙那里借来的。
善待地球，并非仅仅是善举，它可以成为企业新的竞争舞台和竞争力源泉。谁最先认识到这点并率先登上这个舞台，谁就有机会建立领先的竞争优势。
建筑物的能耗占人类所有能源消耗的40%。而绿色建筑同传统建筑相比，可减排35%～50%的温室气体。但中国房地产业尚未在向低碳经济转型方面享有良好声誉。
万科不会对此良机视而不见。王石在恰当的时候出现在哥本哈根的舞台上。
王石介绍说，中国有80%的商品住宅都是毛坯房，自行装修的毛坯房比精装修住宅每套平均多排放2吨二氧化碳。如果全国售出600万套商品房，其中80%是毛坯房，将产生1000多万吨二氧化碳。这是一个多么惊人的数字！但从另一个角度看，房地产商做精装修房会占用资金、拉长工期，所以并不情愿提高精装修率。王石称，万科将在今年实现旗下商品住宅项目80%的精装修率，明年可能“消灭”毛坯房。
接下来，万科将考虑开发绿色建筑，使用太阳能光伏发电、风力发电、潮汐发电甚至垃圾发电，以最大程度地开发替代能源。  王石说：“光伏发电已经快速铺开。去年万科所造小区中，光伏发电能力还只有1万千瓦时，今年这个数字是10万千瓦时，明年可以达到90万千瓦时，到2012年这一数字将达到540万千瓦时。”
“已建好的房子，如果无法做到节能，就必将进行大规模改造。其中，企业需要获得适当的补贴，自己也需要投入改造成本，而业主则可能成为加入改造的第三方。”王石提出了“3个三分之一”的理论。他认为，假如这一资金来源的设想能实现，那么前景十分乐观，因为这意味着业主在承担部分成本后，企业可能只需要5年时间便可收回改造成本，但若成本全部由业主承担，成本回收的时间可能拉长到10年甚至更久。
 
如果你觉得王石的绿色住宅战略属于空谈，你不妨看看IBM的“智慧的地球”。
在IBM看来，经济和社会发展造成了地球的千疮百孔，另一方面日新月异的IT和电子技术又为解决这些问题提供了前所未有的机遇。顺应这一局势，IBM提出了“智慧的地球”新战略。作为一个宏伟的战略理念，“智慧的地球”将使IT技术的影响进一步扩大，并通过与周边领域相融合，为IT产业构建一个规模更大、层次更高的产业生态圈。
奥巴马对于“智慧的地球”给予了高度的关注，不少美国人也将“智慧的地球”战略与当年克林顿将美国带出低谷的“信息高速公路”相提并论。正是在IT革命的那个关键早期，IBM提出了电子商务(eBusiness)的概念，并且开启了一个新的时代。同样，IBM善待地球的利他之心，将为其打开一个巨大的战略机遇之门。
王石说： “早准备，早主动；不准备，很被动”。我要为王石的这个逻辑投一票。
 
2. 万科的颠覆性创新：
行业领袖应该有领袖的样子。万科在数年前就提出了住宅产业化的战略，而且其目标远大；王石称，万科目前的住宅产业化率已达到15%，明年准备达到30%，到2014年可能全部实现产业化生产。实现这一目标并不容易，但这正是考验行业领导者的试金石。
为了对照万科住宅产业化战略的意义，我们选取了印度塔塔集团的“人民车”Nano的案例。或许是巧合，或许是野心，Nano推出的时间恰好是福特T型车面世100周年的2008年。福特的T型车开启了大工业生产的序幕，将美国变成了“轮子上的国家”。与T型车一样，Nano也号称“人民车”，面向普罗大众的海量市场，在设计之初就考虑了制造、组装、维修的便利性。
不同的是，福特从几乎从铁矿石开始一直到整车出厂，都实行集中生产；而Nano最具创意的是，在中央工厂年产25万辆的生产能力饱和之后，可以将汽车零部件运送到各地的分销中心，在分销中心完成最后的装配。由于Nano充分考虑了组装和维修的方便性，分布式制造的质量比较容易控制。最重要的是，这种大批量定制的生产模式，既具有福特所创造的大批量生产的成本和质量的稳定性，又能够带来客户定制的灵活性。这样，Nano就不同于T型车的“你可以要任何颜色，我只有黑色”，而是为客户提供个性化的选择。此外，Nano还坚持“开放自己、整合别人”的基本原则，从一开始就基于产业协同，建立了一个良性的企业生态环境。
Nano的性能或许比不上QQ，但是其战略定位、创新理念、业务模式都是世界级的。如果我们由于Nano缺少一只雨刷、一只后视镜和安全气囊就忽视它，Nano就有理由怀疑我们的战略视野、创新能力以及思维模式。
 
尽管中国并不缺乏某些狭窄市场的领导者，比如我们有全世界最大的打火机企业和五金电器生产企业，然而，中国却缺少一个引领整个产业链的市场领袖。经过二三十年的积累，中国制造已经到了“大手笔”撬动产业链的时候了。
万科的住宅产业化战略或许就是这样的大手笔。
重构价值链之后，万科有可能以目前建造成本（不包括土地）2/3的成本造出“人民房”，让“安得广厦千万间，大庇天下寒士俱欢颜”的场景更为现实。
无论是“人民车”还是“人民房”，看似简单，实则只有市场领袖才有远见和魄力为之。而为了实现这一战略，万科需要在方阵的其他三个象限——领导队伍、运营体系和企业文化上继续修炼。