ERP在中国：且行且珍惜(转)

ERP(Enterprise Resource Planning)，即企业资源计划系统，是当前国际上通用的管理信息系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台，是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。

10月17日有媒体从国家863/CIMS主题小组获悉，金航数码、金蝶、金思维、和佳、浪潮通软、西安交大博通、北京希门和上海机械电脑等8家公司中标2002~2003年度“适合中国国情的ERP管理软件系统”课题，并已签定合同。这次的选秀结果公布之后，一石激起千层浪，企业界和IT界和媒体对它的关注程度超过了选秀活动本身所承载的责任和意义。ERP为何涉足中国不足三年便迅速成为IT界和企业界的宠儿？本次的选秀活动是否会使国产ERP前进的脚步更加坚实？带着这些疑问，本刊记者走访了互联网实验室总裁谢文先生。

记者：ERP兴起的原因是什么？

谢文：ERP的兴起和流行背后有这样几个原因：一个是中国社会特别是企业界的电子化、网络化开始启动，并且有了一定基础。在这个基础上企业有了更高的需求，过去那些零散的做财务系统、人事系统、库存系统等等的软件就不能满足需要了。为了整合企业的运营体系，ERP成为很多企业的首选。

第二个原因是网络在最初冲击我国时，国内的许多软件公司做了一些集成和对各种软件的个性化开发的工作，这些公司逐渐积累经验，形成规模，也有了再上一个台阶、提高产业规模的需要。ERP相对于财务和人事等软件要更复杂、更庞大、更完整，而且当时在中国还是一个尚待分割的市场，因此一时间成为各软件公司争相淘金的热土。

第三个原因是国外管理思想对国内的冲击。国内有一大批企业原始积累差不多了，资产达到10亿、20亿甚至上百亿的时候，遇到了一个发展的瓶颈，这个瓶颈就是管理。如何整合企业资源、提高效率、降低成本、规范管理、防止纰漏、防止信息不通，加强企业的信息化建设势在必行。

最后一个因素是1999年开始的网络界大萧条的影响。IT界从1995年到2000年一直在过着好日子。2000年下半年.COM的泡沫破碎揭开了网络界严冬的序幕，IT界的不景气促使很多公司调整自己的经营方向，原来搞硬件集成的现在很多都转到宽带接入、小区智能化建设方面去了。而搞软件集成的公司放眼望去，似乎只有ERP这一条通途，于是不约而同地把宝押到ERP上面，有条件要上，没有条件创造条件也要上 。加之知识界、学界对ERP的青睐，产、学、研共推ERP，这就使得两年前在国内人还无人知晓的ERP迅速窜红，成为企业界和IT界的新宠。

记者：您如何看待当前ERP软件生产公司群雄并起的局面？
谢文： 从好的方面说，ERP旋风普及了现代企业管理制度的一些理念。对上ERP的企业而言，不管它认为这种理念好不好，在实际行动上有没有执行，客观上都对企业原有的经营管理模式造成冲击。在这种冲击下，大家也都在试图改革原有的管理理念。

对IT企业来说又多了一块尚未瓜分的蛋糕，所有的企业都在机会相对均等的条件下竞争，这有利于激发中小企业的积极性，在竞争中思考并努力地塑造自己的品牌、产品、服务体系、核心竞争力。在发展的过程中也的确涌现出一些不错的企业，如汉普、用友、金蝶等，他们的规模已经很大了。同时相对于过去那种简单的集成开发和个性化服务，产品的竞争多集中在拚价格、拚关系而言，ERP领域里的竞争无论是产品的档次还是竞争的水平都有所提高。

但从整体上来说，虽然很多公司在做ERP，也取得一定的进展，这个市场还是远未成熟的。 ERP不仅仅是一个软件，在这个软件背后蕴含的是先进的、现代的、完整的、新型的管理理念和管理体系，而企业原有的管理体系是否和这一新的管理体系相匹配还是个问题。很多失败的案例都是在这上面栽了跟头。过去ERP还没有进入中国时，国内有家很大的上市公司上比ERP还要庞杂的ACP，结果软件公司把标准流程安上了，要企业提出个性化需求，以便进行修改，可是企业提不出来，企业人员还没有达到用计算机的语言来表述问题的知识水平。结果新的系统扔在那里，几百万的资金打了水漂。

另一个极端的倾向是有的企业不接受新的管理理念，它要求软件公司把企业原有的管理流程原封不动的计算机化，这就形成一个很可笑的现象：本来企业上ERP的目的是要改进原有的管理模式，现在不但没改反而固化了。这种削足适履的结果就使整个ERP的成效仅仅体现在用计算机代替了算盘和纸笔，在降低成本、提高效益方面注定无所作为。

企业进行信息化革命，科学的做法应该是首先接受ERP背后隐含的管理理念和基本架构，然后根据企业的特殊情况做技术性的调整。这种调整是为了落实ERP的基本架构，而不是改变它。并且针对企业所做的个性化调整不应超过原来框架的20%。

很多企业并不了解ERP意味着什么，实际上ERP是一场革命，是一场企业管理的革命，要换人、换思想、换队伍、换程序，而软件公司只给你换程序，剩下的是企业自己的事了，只有完全做到了，才会有成功的基础。

可是在现实中很多企业都做不到这一点。有的企业对ERP、广义上说是对信息和网络具有不切实际的幻想和要求，认为一上ERP就应该利润翻番等等，这种幻想在实施过程中没能实现，就会失望和埋怨，而不是去解决问题。还有很多浙江的企业老板买ERP的唯一的理由是隔壁那家企业买了，不就是几百万吗？我也来一个。甚至还有的企业老板把ERP看成监督职工的工具，而没有意识到首先要革自己的命，首先要限制自己的权限，比如ERP的流程要求不能越权指挥，而现在很多企业的老板都是一把抓，不愿意把权力放下。所以就出现这种情况：面对一个先进的体系，人还是这些人，七大姑八大姨；文化还是原有的水平，初中或者小学；观念还是旧有的观念。在整个运作体系当中只是局部现代化了，这是不能解决问题的。

从服务方来看，也有一个对ERP认识不到位的问题。也就是仅仅把ERP看成是计算机技术、网络技术、软件技术，而不是把它看成一种管理工具。所以活跃在ERP市场上的主力军都不是搞管理的，很多是搞软件的程序员。有的企业的确是很认真的做了配合，就等着软件公司来指点迷津呢，但是服务方却不能能动地适应和配合企业，因为它不懂管理。

ERP本身并不提高生产力，是它背后的理念在提高生产力，所以做ERP首先需要的是管理专家，行业专家，而不仅仅是编程人员。 而遗憾的是现在市场上的ERP公司，特别是那些急转弯的小公司，几乎没有行业专家。因此他们做出来的东西普遍都过于通用而没有特性。

还存在一个问题是供需双方都把ERP为代表的信息时代企业管理和运营流程简单化了。在国外比较流行的方法是，企业在做信息化的方案时，一般要拿出10%到20%的预算做咨询。请行业专家、咨询公司、管理公司、管理顾问等对企业的现状进行诊断，做论证和风险分析。并且这些行业专家还要参与到ERP的建设过程中，提出可行性建议，在ERP供需双方之间保持一个中立的立场。另外企业还要拿出很大的一块来做企业人员的培训。

中国有一些大的企业在进行ERP建设时请了咨询公司参与，例如中国民航在建设ERP之前就请了麦肯锡公司做建设方案的论证和可行性分析。但是一些中小型企业在上ERP时好多把咨询的环节省略了。他们觉得花钱就应该买到实实在在的东西，而不是买思想。有的软件公司觉得好不容易拿到单子，不愿意把钱分给咨询公司，于是把咨询的工作自己揽下来。但是他们所做的方案不是从管理的角度、运营的角度，行业的角度去入手，而是单纯的计算机网络的实施方案。这些都是ERP市场还不成熟的标志。

记者：业内很多人士评价ERP的成功率，有成功率为零和不到20%的说法，您是怎么看的呢？
谢文：美国的评论界认为ERP在美国的实施成功率在30%—40%之间，我认为这个比例已经很高了。因为要想把这么复杂的体系和人的互动做到程序化，就不可能有很高的成功率。上ERP不同于安装一个windows、office软件，这些是纯粹的工具，而ERP涉及非常多的人和事，结构很庞杂，所以它的成功率应该在50%以下，不应该预期太高。

至于在中国，成功率肯定要远远的低于发达国家，因为我们目前还处于市场经济发展初期，我们的企业还很幼稚，现在所谓现代化的老企业也就十岁，有的甚至还不到十岁，联想成功也是1998年以后的事情。新兴的企业很多管理模式还不固定，存在许多变数，不容易程序化。不像很多老企业，机制已经磨合得很程序化了，每年发生的变动只是一小部分，然后根据变动进行调整。所以ERP在中国获得成功的应该是个别的企业，例如联想集团。彻底失败的案例时有耳闻，但更多的还是系统的功能用了10%—40%，还有很大的利用空间。说成功率为零或许有些绝对，但成功率决不会超过20%这是可以肯定的。

记者：您如何看待这次国家863项目的选秀活动？
谢文：这八家软件企业肯参加这个活动，并最终入选，说明还是具有一定实力的，但如果说他们就一定比没有入选的好，我不这么认为。用友目前的ERP软件的销售业绩在国产软件中排名第一，但是这次落选了，用友内部一位高级职员这样形容他们的落选：就像一个平时功课很好的学生，考试前没有好好温习功课，所以考试成绩不理想。同样的，对于这次考试成绩理想的企业来说，旗开得胜并不代表以后的一帆风顺，还要看接下来的发展。

正如我前面提到的，ERP的意义并不仅限于一个软件系统，而这次政府部门的评选仅就ERP本身展开的，并没有涉及到它的实施能力、行业专家如何、管理如何、整个实施的前后期作为一个流程如何。而且这次活动的评委很多是大学里的学者，但是大学里的权威并不等于产业界的权威，什么时候微软的东西邀请哈佛的教授来评判了？这是两回事。即便这次评选的标准很科学，入选ERP很好，但这也只是ERP所带来的整个企业变革的一部分，而且在我看来还不是最重要的一部分。因为凡是能够程序化、网络化的东西都不是最重要的。重要的是ERP背后蕴含的现代化的管理理念。

我认为不应该用一些硬标准来评判哪个ERP是好的，哪个是不好的，要看它在实际的运作过程中是否适合具体的企业。ACP是全世界最成熟的管理软件，但在中国推行的情况并不好，原因在于中国的企业还不成熟，和先进的软件程序不配套。即使个别企业成熟了，整个的社会环境还不成熟也不行，企业内部管理的再好，外面都是请客送礼拿回扣，那企业的发展也会因水土不服而搁浅。

政府要扶植ERP，并通过竞标的方式把资金拨给它认为有发展潜力的公司，这是很好的。在国外这种做法也比较通用。但是政府不适于站在裁判的角度来评点ERP企业的优劣，社会各界也不应该认为入选的企业就是好的，没选上的企业就是不好的。企业界在选择ERP产品时，关键要看它综合的服务能力、专业的能力、对企业所在行业了解的能力、诚信等因素而不应看它是否是科技部钦定的产品。就好像我们去吃饭，不一定非要到几星级的酒店去，很多店面规模虽小，但味道独特适合某些人的口味，它就会有顾客。

记者：前不久ASP公司把它的30岁华诞的庆祝地点选择了北京，说明国外的ERP公司很看好我国的市场，这是否会使国内众多的ERP公司面临更严峻的竞争局面？
谢文：国际性的大公司我认为目前对我国的ERP公司还不构成威胁，因为他们承做的都是很复杂庞大的体系，不但要价很高，同时它对被服务方的素质要求也是很高的，企业的管理理念和工作流程要和它的产品相匹配，如果不配再好的产品也不解决问题，就像一个村姑再怎么涂脂抹粉看着也土气。所以它的市场只能定位在国内的上市大公司和外国公司设在中国的企业。而我国目前有数目众多的中小型企业，这才是我国ERP公司服务的目标。相对于中小型企业，国外的大公司就存在着成本高和个性化服务能力差的弱势，所以说各自有各自的市场，我不认为国外的大公司会危及国内ERP公司的发展。

但是国外的中小型ERP公司也在试图进入中国市场打拚，包括印度和美国的一些公司，它们倒是会给中国的企业造成一定威胁，但是威胁不大，因为规模小竞争的力度也小。另外国内像用友、金蝶这样的公司原来就有市场，和企业的关系搞得比较好，在竞争上会有很大优势。

记者：目前中国企业的现状和ERP不高的成功率是否意味着ERP在中国的发展前景会很暗淡？
谢文：ERP指的是整个系统的整合，它要建立在企业流程的自动化和电子化的基础上，而现在国内的许多中小企业还不具备上ERP的条件。比如很多企业只是财务那里有一台电脑，所谓流程的自动化可能仅限于生产车间的自动织袜机，在这个基础上谈ERP是很荒谬的。另外我国的多数企业在人的方面也是准备不足。至少现在的企业缺乏懂管理的人和接受先进管理理念的人，在IT业则缺乏管理和软件集成相结合的复合型人才，缺乏向企业提供前期和后期服务的咨询人才。而在准备不足的情况下，成功率不高是必然的。但这并不是说ERP在中国没有前途，ERP在中国大有前途，而且也是大势所趋，但要均衡发展，量力而行。不一定所有的企业都一窝蜂地上ERP，要发展到一定程度，企业的软硬件和ERP相配套了再上，这时ERP才会管用，过早的上只会造成人力物力财力的无谓损失。

而打好基础需要从两个方面着手：从软环境来说，必须保证企业的管理层要是一个现代化的队伍。如果企业还是凭政府的关系生存、靠一把抓的方式管理 ，上ERP也无济于事。另外企业的老板要问问自己，是不是真的理解ERP，是不是真的愿意上ERP，因为这是给自己上枷锁的工作，意味着以后要按照一定的规章办事而不是一言堂、拍脑袋说了算；意味着企业的老板可能会让比自己能干的人替自己打工但自己要让出权力。这一关不过ERP是瞎说。因为ERP是建立在理性化、分工、分权、合作、监督、标准化的基础上的。

在硬件方面，要保证企业工作流程的自动化和电子化，企业的办公电子化由财务开始，而后是人事管理、办公、库存、物流、营销，最后上网站，这些基本的板块都发展健全了才有可能使企业的管理再上一个台阶。我国的财务软件经过多年的发展已经很成熟了，其它的软件还在不断的发展和完善当中。

总之，ERP的发展和人的成熟度、经营环境的成熟度、网络系统的准备都有关系，必须循序渐进的进行。现在有些企业是反过来拿ERP带动企业的网络化，上ERP的时候才买进企业的第一批PC，就好像在考大学的时候才开始识字一样，这就势必要ERP承担许多不应由它来承担的工作，因此在实施过程中会出现成本太高或系统工作不起来等等这样那样的问题，这都是准备不足的结果。