通过组织发展来推动组织变革


在组织迅速发展的当今时代，变革是他们惟一不变的主题。置身组织中的经理人时刻面临着组织变革和员工变革的问题。与其被动应付变革，不如主动促进组织内变革的实现。实现组织的变革可以有多种途径。其中，组织发展（organizational development）变革方式已开始日益广泛应用于美国许多组织的变革实践中，并被证明为促进组织实现变革的一条有效途径。组织发展已成为西方企业界的一个热门话题。


那么，什么是组织发展？如何通过"组织发展"实现组织变革？组织发展方式有哪些利弊？本文重点对此进行了探讨，并较为详细地阐述了通过组织发展实现变革的过程。

　　　组织发展的特点

　　　组织发展是一种参与式的变革尝试，它鼓励所有受到变革影响的人们积极参与组织的变革，并主要利用行为研究模式来引导人们进行变革。尽管这种变革尝试可以把个体作为重点，但大多数情况下，组织发展举措的主要目的是促使组织内群体或整个组织发生变革。


首先，组织发展着眼于内部群体的变革。尽管它也是通过使人们掌握新的知识、技能和观念，从而达到变革的目的，但它不同于培训等其它变革举措。组织发展往往力求创造一种新的组织文化，旨在培养推动变革所需的关键人群。而培训却很少能带来组织文化的改变。


第二，组织发展通常着眼于长期变革。在这一点上又与培训有所不同。培训寻求的是短期效果，它的目标是为人们提供能立刻应用到工作中的新知识和新技能。而组织发展注重内部群体或组织的变革。由于群体和组织变革所花费的时间比个体变革的时间长，实施组织发展变革通常需要相当长的时间。据某些官方机构估计，大企业实行大规模变革通常需要4－6年的时间。一般来讲，实行变革的群体和组织规模越大，变革工作越彻底，所需要的时间就越长。


第三，组织发展通常依赖外部顾问的协助。外部顾问的职责是促进而不是指导变革。组织可以从外面聘请顾问，也可以从其它部门引进。从事组织发展工作的外部顾问有一个特殊的称谓，被称为变革分子（change agent），因为他们是变革的推动者。


第四，组织发展本质上具有可参与性。它要求变革所涉及的群体或组织中的每个成员积极参与到变革的全过程之中，在所发现的问题上达成共识，制订解决问题的方案和框架，提出推进变革的行动计划，积极参与实施工作，并在评价变革结果时发挥主要作用。

　　　变革途径

　　　如何通过组织发展实现变革？组织发展实现变革的途径可以从如下的行为研究模式（ARM）中找到答案。


行为研究模式的第一步是识别组织中的问题。组织的行政总裁、高级经理人或其他人员若意识不到变革的必要性，变革就不可能发生。


行为研究模式的第二步是聘请顾问。多数经理人与外聘顾问是相熟的。但顾问想在组织发展中应付自如，必须具备特别的资格，了解如何应对整个变革过程，而非依据自己的特长提供专家意见。 虽然经理人有时可以扮演组织发展问题顾问的角色，但往往不能取得预期效果。这是因为组织内的员工对经理人往往敬而远之，不愿对他们讲真话。因此，通常是从组织以外，或至少是从正在发生变革的部门以外聘请顾问。从组织外聘请的顾问是外部顾问，来自组织内其它部门的顾问是内部顾问。


第三步是请顾问调查组织的情况。如果顾问是从组织以外聘请的，他们必须了解组织的运作情况、组织架构和组织的领导者。


第四步是让顾问从利益关系人那里收集所发现问题的信息。在这个阶段，顾问着重了解组织的主要经理人、员工，甚至是顾客、供应商或经销商关于有关问题的信息。


第五步是将涉及有关问题的信息反馈给利益关系人。外部顾问将所了解到的信息总结，然后反馈给提供信息的人。这些人不仅包括经理人，还包括提供信息的员工。人们对存在的问题往往意见分歧巨大，令组织内的经理人和员工始料不及。这些分歧就是变革的驱动因素，因为它们令组织的经理人感到震惊，促使他们认识到在有关问题上存在着明显的分歧。


第六步是让有关各方对问题达成一致。顾问同所有利益关系人合作，重点就如下几点达成共识：组织出了什么问题？症结何在？问题的严重程度如何？如果对问题置之不理，会造成什么后果？


第七步是让顾问从利益关系人那里收集有关解决方案的信息。在这一步骤中，顾问要与第四步一样，了解主要经理人、员工，甚至是顾客、供应商或经销商对解决问题方案的看法。了解这方面的信息应逐一单独征询个体，不要将大家召集在一起一蹴而就。


第八步是将有关解决方案的信息反馈给各利益关系人。顾问将所了解到的有关信息加以总结，并把结果交给提供信息的利益关系人。他们不仅包括经理人，也包括提供信息的员工。但人们对所提供解决方案的意见分歧之大，往往令他们吃惊不已。这促使人们再一次认识到在解决问题的方法上的分歧。


第九步是让各方就解决方案取得一致。与第六步一样，顾问要同所有利益关系人合作，重在就如下问题达成共识：如何解决问题？为何要找出问题的原因？为何一解决方案比其它方案要好？

　　　第十步是请顾问从利益关系人处收集有关行动计划的信息。该步骤同上述收集有关问题和解决方案信息的步骤相似。

          第十一和第十二步骤也同上述顾问将有关行动计划的信息反馈给利益关系人并就行动计划达成共识的步骤相近。


第十三步骤是实施行动计划。此处需要强调的是，同上述所有其它步骤一样，该步骤应由从变革中受益的利益关系人，而不是顾问负责实施。顾问的职责是采用其顾客群体找出的解决方案和行动计划，协助自己的顾客群体共同有效地解决他们所找到的问题。


第十四步骤是对行动计划实施的结果进行评估。负责解决组织发展问题的顾问要帮助利益关系人跟踪实施其解决方案和行动计划的结果，并将注意力主要放在获取结果上。当然，在行动计划受到忽视或问题未得到解决时，顾问应提醒利益关系人需要在变革过程中予以纠正。


第十五步骤是确保人们能够接受变革。组织发展问题顾问工作卓有成效的一个明证是，在他/她离开后，变革工作仍一如既往地进行下去。要做到这点，顾问采取的做法是培训一个能替代他们工作的人。


第十六个步骤，亦即最后一步，是将顾问的工作告一段落。此时，顾问利用利益关系人自己提出的行动计划，帮助他们解决了问题。因此在这种情况下，顾问可以离开。组织发展的利弊 听说过组织发展变革方式的经理人，通常立刻会指出它的弊端。他们抱怨说，作为组织发展基础的行为研究模式既耗时又费财。为了取得变革成果，必须有许多人长期参与。这些都是很明显的弊端。


但另一方面，如果组织的目标是让一个群体赞同变革或积极参与变革，借以实现组织的文化变革，组织发展这种变革模式就是一种不错的选择。其威力在于，采用这种方式人们更愿意接受变革。总之，这种模式可说是利大于弊。 任何经理人都不能回避组织变革的问题。变革是经理人工作的一部分。组织发展这种变革方式在许多方面得到广泛而又成功的运用。这充分体现了组织发展的主要好处。