20151015作业（11章12章）

1、项目质量规划的方法/技术和工具，并简要描述；

答：  制定项目质量计划一般采用效益，成本分析、基准比较、流程囤、实验设计、质量成本分析等方法和技术。此外，制定项目质量计划还可阱采用质量功能展开、过程决策程序图法等工具。

    1．效益／成本分析

    项目质量计划过程必须权衡考虑效益／成本的利弊。满足质量要求最主要的好处就是减少返工，质量管理原则的就是收益胜过成本。

  2．基准比较

  基准比较是指将项目的实际做法或计划做法与其他项目的实践相比较，从而产生改进的思路并提出度量绩效的标准。

  3．流程图

  流程图是指任何显示与某系统相关的各要素之间相互关系的示意图。

    一张流程图能够成为解释某个零件的制造工序，甚至组织决策制定程序的方式之一。流程图是揭示和掌握封闭系统远动状况的有效方式。作为诊断工具，它能够辅助决策制定，让管理者清楚地知道，问题可能出在什么地方，从而确定出可供选择的行动方案。

  4．实验设计

  实验设计是一种统计方法，它帮助确定影响特定变量的因素。此项技术最常用于项目产品的分析。

        5．质量成本分析

质量成本指为了达到产品明艮务的质量要求所付出的全部努力的总成本，既包括为确保符合质量要求所做的全部工作（如质量培训、研究和调查等），也包括因不符合质量要求所引起的全部工作（如返工、废物、过度库存、担保费用等）。

质量成本分为预防成本、评估成本和缺陷成本。

    预防成本是指那些为保证产品符合需求条件，无产品缺陷而付出的成本。如，项目质量计划、质量规划、质量控制计划、质量审计、设计审核、过程控制工程、质量度量、测试系统建立（测试设备及系统的设计与开发或购置）、质量培训、供应商评估等都是预防成本。

    评估成本是指为使工作符合要求目标而进行检查和检验评估所付出的成本。如，设计评估、收货检验、采购检验、测试、测试结果的分析汇报等都是评估成本。

    缺陷成本又进一步分为内部的和外部的缺陷成本。内部缺陷成本是指交货前弥补产品故障和失效而发生在公司内的费用。如，产品替换、返工或修理、废料和废品、复测、缺陷诊断、内部故障的纠正等都是内部缺骼成本。外部缺陷成本是指发生在公司外部的费用，通常是由顾客提出的要求。如，产品投诉评估、产品保修期投诉、退货、增加营销费用来弥补丢失的客户、废品召回、产品责任、客户回访解决问题等都是外部缺陷成本。

    项目成功的标准就是增加预防成本要比设法降低弥补成本更值得。

    6．质量功能展开

    质量功能展开（Quality Function Deployment．QFD）就是将项目的质量要求、客户意见转化成项目技术要求的专业方法。

  (2)“优先级”是客户对所关注的若干要求所分别赋予的重视程度，通常由客户来定义，可以按顺序分别用l，2，3--来表示。通常，客户优先考虑的要求也应成为项目小组的优先考虑。

  (3)“产品或服务特性”指的是为了满足客户要求，在产品设计、制造或服务提供等方面必须具备怎么样的特性，这些特性是由项目小组来确定的，通常与产品或服务的某些结构、性能有关。

    (4)“相关关系矩阵”是指产品或服务的众多特性之间的相互关系，根据它们之间的相互影响关系，通常用正相关或负相关来表示。

    (5)“关联关系矩阵’’是指客户要求和产品或服务特征之间的关联关系，根据它们之间关联的程度，通常用强、中等、弱三种定性关系来确定。

    (6)“产品或服务技术参数”是指产品或服务的质量性能参数，通常用可以测量的客观标准来衡量。例如，产品的结构参数有长度、频率等，性能参数有可靠性、适虚性、可操作性、灵活性、可制造性等，感官参数有味觉、视觉等，时间参数有耐久性、保修期、可维护性等，商业参数有担保、退换等，社会参数有合法、安全、环保等，服务的提供参数有服务时间、服务能力、服务态度等。按照这些技术参数来设计产品和提供服务，才能真正使客户的需求得到准确无误地满足。

    7．过程决策程序图法

    过程决策程序图法(Process Decision Program Chart，PDPC)的主要思想是，在制定计划时对实现既定目标的过程加以全面分析，估计到种种可能出现的障碍及结果，设想并制定相应的应变措施和应变计划，保持计划的灵活性；在计划执行过程中，当出现不利情况时，就立即采取原先设计的措施，随时修正方案，从而使计划仍能有条不紊地进行，以达到预定的目标；当出现了没有预计到的情况时随机应变，采取灵活的对策予以解决。

    PDPC法的具体操作程序如下。

    '(1)从自由讨论中提出有必要的研究事项。

    (2)拟订方案。对确定的项目进行深入的调查研究，预测结果和制定对策方案。方案要按其顺序排列出几个，如果前一个方案执行不顺利时，则依次按顺序执行下面的方案或在执行过程中制定出新方案。

    (3)理想连接。把各研究事项按紧迫程庋、工时、可能性和难易程度等分类，进而对当前要解决的事项，根据预测的结果，决定在实施前还需要作些什么，用箭头向理想状态连接。

    PDPC法简单易行，使用起来特别有效。例如，将某种不可倒置的易碎品运往某地，为了简便，只考虑运到某地后直接运往收货人的过程。如果在包装上未注明注意事项，造成倒置状态是无法阻止的，如果用英文注出“不可倒置”的字样，送货人注意了标记就能正确地输送。是不是这样就行了昵？这样一定能保证货物倒置现象不会出现吗？运用PDPC法后，包装设计者们就必须考虑到万一由不懂英文的人送货，那该怎么办好呢？可用图示的方法：-种图案不够用，可绘制两种形式的图案，如酒杯和吊装链。同时，细心的设计者们还会考虑到如果运输者不理解图画呢，如果货物滚动呢，等等。揖终，

为了使货物不倒置，采取了4种措施：英文标志，用图表示，设置吊环，改变包装形状。

    PDPC法作为重大事故预测圈法大大扩展了运用领域，并正被运用在质量管理的各个部门。同时，我们要指出的是，解决问题不是仅仅依靠方法就能办得到的，它需要综合运用过去的经验或固有技术、管理方式才能解决。但可以认为，为了充分地运用这些关联技术使有关人员理解问题的所在，拿出更多的构思和方法是必要的，并且在解决问题时要掌握每个阶段存在的问题和制定解决的措施。除PDPC怯外，应随时配合使用质量保证的其他工具。此外在制成PDPC时虽好把存在的问题或其发生的可能性、处理措施等各种情况以总结表的形式归纳起来，并把制作时得到的信息用文章等进行概括，以便以后参考。

 

2、项目质量保证的方法/技术和工具，并简要描述；

答：1．项目质量管理通用方法

（1）．效益／成本分析。

 （2）．基准比较

     （3）．流程图

     （4）．实验设计

    （5）．质量成本分析

（6）．质量功能展开

（7）．过程决策程序图法

 

    2．过程分析

    过程分析依据过程改进计划的指导，识别从组织和技术角度需要的改进措施。这种分析还可以检查在过程流转中会遭遇的问题、约束和无增值的活动。过程分析包括应用根原因分析——一种通过分析导致某问题和场景的各种潜在原因，建立预防措施来应对未来相似的问题和场景的技术。

    3．项目质量审计

    质量审计是对其他质量管理活动的结构化和独立的评审方法，用于判断项目活动的执行是否遵从于组织及项目定义的方针、过程和规程。质量审计的目标是：识别在项目中使用的低效率以及无效果的政策、过程和规程。后续对质量审计结果采取纠正措施的努力，将会达到降低质量成本和提高客户或（组织内的）发起人对产品和服务的满意度的目的。质量审计可以是预先计划的，也可是随机的：可以是组织内部完成，也可以委托第三方（外部）组织来完成。质量审计还确认批准过的变更请求、纠正措施、缺陷修订以及预防措施的执行情况。

 

3、项目质量控制的方法/技术和工具，并简要描述；

答：全面质量管理的过程中通常将因果图、流程图、直方圈、检查表、散点图、排列图和控制图称为“老七种工具”，而将相互关系图、亲和圈、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策方法图( PDPC)和活动网络图统称为“新七种工具”。  “老七种工具”目前仍广泛用于质量改进和质量控制。

  1．测试

  测试是项目质量控制过程的重要组成部分，是用来确认一个项目的品质或性能是否符合需求说明书中所提出的一些要求。软件测试就是在软件投入运行前，对软件需求分析、‘设计规格说明和编码的最终复审，是软件质量控制的关键步骤。软件测试是为了发现错误而执行程序的过程。软件测试在软件生存期中横跨两个阶段：通常在编写出每一个模块之后就对它做必要的测试（称为单元测试）。编码和单元测试属于软件生存期中的同一个阶段。在结束这个阶段后对软件系统还要进行各种综合测试，这是软件生存期的另一个独立阶段，即测试阶段。

    2。检查

    检查是指对工作产品进行检视来判断是否符合预期标准。一般来说，检查的结果包含有度量值。检查可在任意工作层次上进行，可以检查单个活动，也可以检查项目的最终产品。检查常常也被叫做评审，同行评审，审计或者走查。在某些应用领域，这些说法有自己特殊或专有的含义。检查也常用于验证缺陷修复的效果。

  3．统计抽样

  统计抽样指从感兴趣的群体中选取一部分进行检查（例如，从总数为75张的工程图纸目录中随机选取10张）。适当的抽样往往可以降低质量控制费用。统计抽样已经形成了规模可观的知识体系。

  

    5．因果图

    又叫石川图或鱼骨图，它说明了各种要素是如何与潜在的问题或结果相关联。它可以将各种事件和因素之问的关系用图解表示。它是利用“头脑风暴法”，集思广益，寻找影响质量、时问、成本等问题的潜在因素，然后用图形的形式来表示的一种用的方法，它能帮助我们集中注意搜寻产生问题的根源，并为收集数据指出方向。

    画因果图的方法如下：我们在一条直线（也称为脊）的右端写上所要分析的问题，在该直线的两旁画上与该直线成60度夹角的直线（称为大枝），在其端点标上造成问题的大因，再在这些直线上画若干条水平线（称为中枝），在线的端点写出中因，还可以对这些中枝上的原因进一步分析，提出小原因，如此便形成了一张因果图，如图10-5所示。

    6．流程图

    用于帮助分析问题发生的缘由。所有过程流程图都具有几项基本要素，即活动、决策点和过程顺序。它表明一个系统的各种要素之间的交互关系。设计审查过程的流程图可协助项目团队预期将在何时、何地发生质量问题，因此有助于应对方法的制定。

    7．直方图

    直方图／柱形图指一种横道图，可反映各变量的分布。每一栏代表一个问题或情况的一个恃征或属性。每个栏的高度代表该种特征或属性出现的相对频率。这种工具通过各栏的形状和宽度来确定问题的根源。

8．检查表

  检查表是一种简单的工具，通常用于收集反应事实的数据，便于改进。检查表上记录着可视的内容(如检查记号、Xs)，检查表上的数据类内容，则记录得明确、清楚、独一无二，检查表最令人满意的特点是容易记录数据，并能自动地分析这些数据。检查表经常是有水平的列和垂直的行以收集数据，有些检查表还町能包括说明、图解。例如，

为了收集一个损坏了的零件的数据，检查表可能包括一个零件草图，允许数据收集者在他看到损坏的地方作一个X符号。

    9．散点图

    救点图显示两个变量之间的关系和规律。通过该工具，质量团队可以研究井确定两个变量的变更之间可能存在的潜在关系。将独立变量和非独立变量以圆点绘制成图形。两个点越接近对角线，两者的关系越紧密。

    IO.排列图

    排列图也被称为帕累托图，是按照发生频率大小顺序绘制的直方图．表示有多少结果是由已确认类型或范畴的原因所造成的。按等级排序的目的是指导如何采取主要纠正措施。项目团队应首先采取措施纠正造成擐多数量缺陷的问越。从概念上说，帕累托图与帕累托法则一脉相承，该法则认为：相对来说数量较小的原因往往造成绝大多数的问题或者缺陷。此项法则往往称为二八原理，即80%的问题是20%的原因所造成的。也可使用帕累托图汇总各种类型的数据，进行二八分析。

  11．控制图

  又叫管理图、趋势图，它是一种带控制界限的质量管理图表。运用控制图的目的之一就是，通过观察控制图上产品质量特性值的分布状况，分析和判断生产过程是否发生了异常，一旦发现异常就要及时采取必要的措施加以消除，使生产过程恢复稳定状态。也可以应用控制图来使生产过程达到统计控制的状态。产品质量特性值的分布是一种统计分布，因此，绘制控制图需要应用概率论的相关理论和知识。

    控制图是对生产过程质量的一种记录图形，图上有中心线和上下控制限，并有反映按时间顺序抽取的各样本统计量的数值点。中心线是所控制的统计量的平均值，‘上下控制界限与中心线相距数倍标准差。多数的制造业应用三倍标准差控制界限，如果有充分的证据也可以使用其他控制界限。

    常用的控制图有计量值和记数值两大类，它们分别适用于不同的生产过程；每类又可细分为具体的控制图，如计量值控制图可具体分为均值一极差控制图、单值一移动极差控制图等。

    12．相互关系图

    相互关系图法，是指用连线图来表示事物相互关系的一种方法。它也叫关系图法。专家们将此绘制成一个表格。图表中各种因素A，B，C，D，E，F，G之间有一定的因果关系。其中因索B受到因素A，C，E的影响，它本身又影响到因素F，而因素F又影响着因素C和G……这样，找出因素之间的因果关系，便于统观全局、分析研究以及拟定出解决问题的措施和计划。

    13.亲和图

    亲和图也被称为“KJ法”，是日本川喜二郎提出的。KJ二字取的是川喜（KAWAJI）英文名字的第一个字母。这一方法是从错综复杂的现象中，用一定的方式来整理思路、抓住思想实质、找出解决问题新途径的方法。KJ法不同于统计方法。统计方法强调一切用数据说话，而KJ法则主要用事实说话，靠“灵感”发现新思想、解决新问题。KJ法认为许多新思想、新理论都往往是灵机一动、突然发现。但应指出，统计方法和KJ法的共同点都是从事实出发，重视根据事实考虑问题。

    14．树状图

    树状图由方块和箭头构成，形状似树枝，又叫系统图、家谱图、组织图等等，是系统地分析、探求实现目标的最好手段的方法。在质量管理中，为了达到某种目的，就需要选择和考虑某一种手段；而为了采取这一手段，又需考虑它下一级的相应的手段。这样，上一级手段就成为下一级手段的行动目的。如此地把要达到的目的和所需要的手段按照系统来展开，按照顺序来分解，作出图形，就能对问题有一个全面的认识。然后．从图形中找出问题的重点，提出实现预定目的最理想途径。它是系统工程理论在质量管理中的一种具体运用。

    15．矩阵图

    矩阵图法，是指借助数学上矩阵的形式，把与问题有对应关系的各个因素列成一个矩阵图：然后，根据矩阵图的特点进行分析，从中确定关键点（或着眼点）的方法。这种方法先把要分析问胚的因素分为两犬群（如R群和L群），把属于因素群R的因素(Rl、R2、…、Rm)和属于因素群L的因素(Ll、L2、…、Ln)分别排列成行和列。在行和

列的交点上表示着R和L的各因素之间的关系，这种关系可用不同的记号予以表示（如用“o”表示有关系等）。这种方法用于多因素分析时，可做到条理清楚、重点突出。它在质量管理中，可用于寻找新产品研制和老产品改进的着眼点，寻找产品质量问题产生的原因等方面。

    16．优先矩阵图

    优先矩阵图也被认为是矩阵数据分析法，与矩阵图法类似，它能清楚地列出关键数据的格子，将大量数据排列成阵列，能够容易地看到和了解。与达到目的最优先考虑的选择或二者挑一的抉择有关系的数据，用一个简略的、双轴的相互关系图表示出来，相互关系的程度可以用符号或数值来代表。它区别于矩阵图法的是：不是在矩阵图上填符号，而是填数据，形成一个分析数据的矩阵。它是一种定量分析问题的方法。应用这种方法，往往霈要借助计算机来求解。

    17．过程决策程序图

    过程决策程序图法（Process Decision Program Chart，PDPC）。是在制订达到研制目标的计划阶段，对计划执行过程中可能出现的各种障碍及结果作出预测，并相应地提出多种应变计划的一种方法。在计划执行过程中，遇到不利情况时，仍能有条不紊地按第二、第三或其他计划方案进行，以便达到预定的计划目标。

    18．活动网络图

    活动网络图法又称箭条图法、矢线图法，是网络图在质量管理中的应用。活动网络图法用箭线表示活动，活动之间用节点（称作“事件”）连接，表示“结束——开始”关系，可以用虚工作线表示活动间逻辑关系。每个活动必须用唯一的紧前事件和唯一的紧后事件描述；紧前事件编号要小于紧后事件编号：每一个事件必须有唯一的事件号。

它是计划评审法在质量管理中的具体运用，使质量管理的计划安排具有时间进度内容的一种方法。它有利于从全局出发、统筹安排、抓住关键线路，集中力量，按时和提前完成计划。

    一般说来，“老七种工具”的特点是强调用数据说话，重视对制造过程的质量控制；而“新七种工具”则基本是整理、分析语言文字资料（非数据>的方法，着重用来解决全面质量管理中PDCA循环的P(计划)阶段的有关问题。因此，“新七种工具”有助于管理人员整理问题、展开方针目标和安排时间进度。整理问题，可以用相互关系图和亲

和图；展开方针目标，可用树状法、矩阵图和优先矩阵图法；安排时间进度，可用PDPC法和活动网络图法。

 

4、质量管理流程；

答：质量管理过程可以分解为以下4个环节。

    (l)确立质量标准体系。  

    (2)对项目实施进行质量监控。 

    (3)将实际与标准对照。   

    (4)纠偏纠错。

 

 

5、质量控制流程。

答：质量控制过程一般要经历以下基本步骤。

    (1)选择控制对象。项目进展的不同时期、不同阶段，质量控制的对象和重点也不相同，需要在项目实施过程中加以识别和选择。质量控制的对象，可以是某个因素、某个环节、某项工作或工序，以及项目的某个里程碑或某项阶段成果等一切与项目质量有关的要素。

    (2)为控制对象确定标准或目标。

    (3)制定实施计划，确定保证措施。

    (4)按计划执行。

    (5)对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较。

    (6)发现并分析偏差。

    (7)根据偏差采取相应对策：如果监测的实际情况与标准或计划相比有明显差异，则应采取相应的对策。

二、人力资源管理作业

 1、人力资源管理包括哪四步；

答：项目人力资源管理包括如下过程。

    (1)项目人力资源计划编制：确定与识别项目中的角色、分配项目职责和虻报关系，并记录下来形成书面文件，其中也包括项目人员配备管理计划。

    (2)项目团队组建：通过调配、招聘等方式得到需要的项目人力资源。

    (3)项目团队建设：培养提高团队个人的技能，改进团队坍作，提高团队的整体水平以提升项目绩效。

    (4)项目团队管理：跟踪团队成员个人的绩效和团队的绩效，提供反馈，解决问题并协调变更以提高项目绩效。

 

2、WBS、ORB、RBS、RAM的定义；

答：1、WBS是用工作分解结构(WBS)来确定项目的范围，将项目可交付物分解成工作包即可得到该项目的WBS。也可以用WBS来描述不同层次的职责。

    2、ORB是组织分艇结构(OBS)与工作分解结构形式上相似，但是它不是根据项目的交付物进行分解，而是根据组织现有的部门、单位或团队进行分解。把项目的活动和工作包列在负责的部门下面。通过这种方式，某个运营部门例如采购部门只要找到自己在OBS中的位置就可以了解所有该做的事情。

  3、RBS是资源分解结构(Resolution Breakdown Structure，RBS)是另一种层次结构图，它用来分解项目中各种类型的资源。

   4、RAM是矩阵图。反映团队成员个人与其承担的工作之间联系的方法有多种，而责任分配矩阵(RAM)是最直观的方法。在大型项目中，RAM可以分成多个层级。

 

 

3、人员配备管理计划的七条内容；

答：项目人力资源计划编制过程也会制订一个项目人员配备管理计划：1、该计划确定何时

2、如何招聘项目所需的人力资源

3、何时释放人力资源

4、确定项目成员所需的培训

5、奖励计划

6、是否必须遵循某些约定

7、安全问题以及人员配备管理计划对组织的影响等。

4、组建团队的工具和技术；

答：(1)事先分派。

    在某些情况下，可以预先将人员分派到项目中。这些情况常常是；由于竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作，或者该项目取决于特定人员的专业技能。

    (2)谈判。

    人员分派在多数项目中必须通过谈判协商进行。例如项目管理团队可能需要与以下人员协商。

    ①负有相应职责的部门经理。目的是确保所需的员工可以在需要的时间到岗并且一直工作到他们的任务完成。

    ②执行组织中的其他项目管理团队。目的是适当分配稀缺或特殊的人力资源。

    如同组织中关系学的重要性一样，管理团队影响他人的能力在人员分配协商中起着十分重要的作用。例如，一个部门经理在决定把一位各项目都抢着要的出色人才分派给哪个项国时，除考虑项目的重要紧急程度外，他也会权衡从项目中能得到哪些回报。

    (3)采购。

    刍执行组织缺少内部工作人员去完成这个项目时，就需要从外部获得必要的服务，包括聘用或分包。

    (4)虚拟团队。

    虚拟团队为团队成员的招募提供了新的途径。虚拟团队可以被定义为有共同目标、在完成各自任务过程中很少有时间或者没有时间能面对面工作的一组人员。电子通信设旌如Email或视频会议使这种团队成为可能。

 

5、成功团队的特点；

答：成功的团队具有如下的共同特点。

    (1)团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献。

    (2)团队的组织结构清晰，岗位明确。

    (3)有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效。

    (4)项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明。

    (5)共同制订并遵守的组织纪律。

    (6)协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结和学习。

 

6、团队建设的五个阶段，并简要叙述；

答：作为一个持续不断的过程，项目团队建设对项目的成功至关重要。优秀的团队不是一蹴而就的，一般要依次经历以下5个阶段。

    (1)形成阶段(Forming); -个个的个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标；

对未来团队往往有美好的期待。

    (2)震荡阶段(Storming):团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。

    (3)规范阶段(Norming):经过一定时间的磨合，团从成员之间相互熟悉和了解，矛盾基本解决，项目经理能够得到团队的认可。

    (4)发挥阶段(Performing):随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任，成员积极工作，努力实现目标。这时集体荣誉感非常强，常将团队换成第一称谓，如“我们那个组”、“我们部门”等，并会努力捍卫团队声誉。

    (5)结束阶段(Adjouming):随着项目的结束，团队也被遣散了。

以上的每个阶段按顺序依次出现，至于每个阶段的长短则取决于团队的结构、规模和项目经理的领导力。由于IT行业的高技术、人员年轻和流动性大等特点，因此团队建设非常重要。本来一个企业想得到所需的优秀人才就不容易，把他们组成一个团队协同工作就更难了，

    在项目的失败原因中，团队建设不善甚至分裂占相当的比例，所以项目团队豹建设在整个项目管理过程中相当重要。

 

7、通过使用哪些方法和技术建设项目团队；

答：(l)通用管理技能。

    项目经理综合运用技术的、人际的和理论的技巧去分析形势并恰当地与项目团队沟通。使用恰当的人际关系技巧能够帮助项目经理团结项目团队，以发挥团队集体的力量。

    (2)培训。

  培训包含所有旨在增进项目团队成员能力、提高团队整体能力的活动。

    (3)团队建设活动。  ．

    团队建设活动包括专门的活动和个人行动，首要目的是提高团队绩效。

    (4)基本规则。

规则界定了对团队成员可以接受行为的明确期望。越早建立清晰的规则，就越能减少误解、提高生产率。

(5)集中办公。

集中办公是指将所有或者几乎所有重要的项目团队成员安排在同一个工作地点，以增进他们作为一个团队工作的能力。

(6)奖励与表彰。

    团队建设过程的一部分内容涉及对于积极行为的认可和奖励。

 

 8、团队管理的方法/技术和工具；

答：实现对项目团队的管理，可以通过如下的工具与技术：

    1．观察和交谈

   

    2．项目绩效评估

   

    3．问题清单

 

 

9、冲突管理的六种方法。

答：(l)问题解决(Problem Solving／Confrontation)。问题解决就是冲突各方一起积极地定义问题、收集问题的信息、制定解决方案，最后直到选择一个最合适的方案来解决冲突，此时为双赢或多赢。但在这个过程中，需要公开地协商，这是冲突管理中最理想的一种方法。

    (2)合作(Collaborating)。集合多方的观点和意见，得出一个多数人接受和承诺的冲突解决方案。

    (3)强制(Forcing)。强制就是以牺牲其他各方的观点为代价，强制采纳一方的观点。一般只适用于赢一输这样的零和游戏情景里。

    (4)妥协(Compromising)。妥协就是冲突的各方协商并且寻找一种能够使冲突各方都有一定程度满意、但冲突各方没有任何一方完全满意、是一种都做一些让步的冲突解决方法。

    (5)求同存异(Smoothing/Accommodating)。求同存异的方法就是冲突各方都关注他们一致的一面，而淡化不一致的一面。一般求同存异要求保持一种友好的气氛，但是回避了解决冲突的根源。也就是让大家都冷静下来，先把工作傲完。

    (6)撤退(Withdrawing/Avoiding)。撤退就是把眼前的或潜在的冲突搁置起来，从冲突中撤退。