ERP是在西方产生和发展起来的，它是与市场经济紧密联系在一起的，是市场竞争的产物。而我国20世纪90年代以前还处于计划经济时期，市场机制不健全，ERP整合企业资源的功效在我国企业中无法实现。而今天，随着我国市场化进程的加快，中国企业开始呼唤ERP的应用。信息技术高速发展，Internet化解了时空的界限，导致全球化竞争无法回避，集中式管理模式将成为未来集团企业的新型管理模式。


集中式管理——Internet时代的必然选择

在Internet时代，市场竞争的全球化，集团企业由于其跨地域、跨行业、经营多元化的特点，使其具有普通单一企业所无法比拟的资金、技术、市场优势。集团采购、销售、协作的地域范围不断扩大，在全球各洲、各大区都有分支机构，合作伙伴遍及世界各地。但同时，集团企业也由于其规模的庞大、管理的分散化引发出许多问题，不能很好实现其集团的规模优势。

一、Internet时代集团企业面临的难题

1.权力制约、协调难。由于集团企业的经营规模日益扩大、产品日益多元化、地域分布日益广阔，使得集团管理的广度和深度日益加大，需要集团管理实行专业化分工、分权管理。但是由于缺乏有效的管理手段做支持，分权无法保证集团对下属机构的有效监控，使管理专业化变成管理分散化。集团无法做到事前计划、事中控制、事后分析，造成管理粗放、监管不力，增加集团的经营风险，甚至导致集团破产的恶果。

2.资源集中、优化配置难。由于集团公司管理复杂、缺乏有效的协调手段，下属机构各自为政，影响内部合作，集团整体资源得不到有效利用，造成重复劳动、效率低下等问题。集团资金管理方面，资金分散、利用效率低，资金使用成本高，资金体外循环和下属机构私设“小金库”的现象屡见不鲜；营销体系上市场资源不能整合，造成销售渠道紊乱、商品不能共享渠道、销售费用投入巨大而无效；采购管理上，不能实现集团采购，存货成本居高不下；库存管理方面，物流流转不畅，商品不能及时送达客户，物料不能及时供应生产，缺货与库存积压现象并存。这些导致集团无法实现其规模经济效益，资源浪费严重，集团的整体优势也就无从谈起。

3.信息及时共享、反馈难。信息不能及时充分共享的矛盾突出，集团中“信息孤岛”林立。如销售部门不能及时掌握可用库存信息，不能及时了解销售订单处理情况，不能及时知道产品价格变化情况；仓储部门则不能及时掌握市场销售情况、可用库存情况，无法确定合理的安全库存量；同时集团总部也不能及时了解下属机构生产经营情况，不能实时监控集团资金流转状况，无法形成科学的决策。信息的共享、反馈难，集团就无法适应当今快速多变、全球化竞争的市场环境，集团的生存和发展将面临极大的挑战。

二、如何解决集团企业面临的问题

上述的难题根本症结在于：集团超大规模的客观现状要求管理分工化，而集团整体战略的发展又要求内部资源优化整合,而两者往往得不到有机统一。如何解决集团企业所面临的问题？相信只有采用集中化管理思想，在战略上实行集中监控，整合所有资源，在战术上实行分布式经营，做到既减低经营风险，又实现规模经济优势，达到集团战略目标。那么如何有效实现集团集中监控？是法治？人治？还是ERP治？

法治？多年来国家及企业内部出台了的大量政策、法规、制度来实现对集团企业的有效控制。单从加强集团的财务信息质量角度谈，国家专门出台了会计法、企业会计准则、股份有限公司会计制度、行业会计制度、会计制度的补充规定等等。集团企业内部也制定了一系列规章，如财务人员岗位职责、相关内审制度等等。但是会计信息失真情况仍然严重，据统计，全国80％以上的企业会计信息存在不同程度的失真，这直接影响了集团企业的科学决策。

人治？应该说国家和企业在这方面也下了很大的力气，如实行会计委派制、国家稽查员制度等等，通过外部人员的介入来达到强化监控的目的。但是它也存在着执行成本高、派驻人员不熟悉业务、受监控单位腐蚀贿赂等弊端而不能实现预期目标。同时法治与人治都存在一个重大的缺憾，即缺少一个将制度贯彻执行的有效手段，缺少一个信息快速反馈的载体对集团集中监控提供有力的支撑。

ERP治？因为ERP借助现代网络通信技术，可以对整个集团的资源进行整合，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。所以说，ERP治可以实现集团集中式管理，实现集团集中监控，实现集团规模经济。目前，越来越多的企业，尤其是大型集团企业，如联想、海尔、一汽大众、长虹、康佳、华为、小天鹅、美的等在近几年内大规模实施ERP，并取得了可喜的成效。如联想过去需要一个月才能做出的集团财务报表，现在只需两天就可以实现。一汽大众原来测算的年保本点可能需要达到生产8万辆汽车，现在利用先进的管理技术经重新测算成本构成后，通过积极开发一些盈利高的汽车产品，最后实际生产3.5万辆就可实现保本，1997年的生产销售超过了4.2万辆，年底盈利2亿元。

这些成功的例子说明，成功的ERP系统必须依照集中式管理思想来构建，特别是对于大型的集团企业。全方位地整合了企业的内部资源，大幅度地提高内部效率，从而更快、更好地应对市场的变化。如果企业管理信息化建设上缺少统一的整体规划，子系统虽然能够局部运行，但信息未在整个集团管理范围内共享，形成各个“信息孤岛”，价值流不能实现与物流、信息流的同步控制，就无法实现规模经济优势。
 
实践证明：人治、法治、ERP治三者不是孤立存在的，而是共同发挥作用。

集中式管理与集权、分权的关系

集中式管理思想实现方式必须是借助现代网络通信技术，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。集团企业构建ERP系统应以集中式管理模式为前提，定位在集团总体战略角度上，而不是集中在单个下属企业ERP系统的过程自动化，不仅强调集团的各个供应链环节间的分工、协作、专业化，更强调集团总部对于整个集团资源的监控和整合。对于集中式管理思想的认识主要体现在三个方面，即权力的集中监控、资源的集中配置和信息的集中的共享。

集权与分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权，只有程度的不同。集团规模的大型化发展要求管理组织根据实际需要来决定集权与分权的程度，权力的划分应遵循“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的原则。由于有信息的快速传递与反馈做保证，集中式管理思想构建集团ERP系统正好充分体现了这一原则，使集团管理集权与分权有机协调统一。在集权方面重视方向性、战略性问题，如集团投资决策、资产组合、计划、公共服务、人事等。在分权方面重视具体性、战术性问题，如成本管理、费用控制、营运资金管理等日常事务，集团仅给予宏观指导。这样既不影响集团内部各企业的法人地位；又有利于集团总部集中精力，做好市场调研，制订宏观规划，掌握整个集团发展方向。集团总部设立的资源管理中心牢牢控制了集团的资产，对利润和资金进行集中管理。投资权力的下放并不等于削弱集团的投资调控能力。下属单位虽有自己独立的投资权，但每一年事业部都要提前上报投资规划，由集团企划投资部根据一年的投资规划统一安排。

集中式管理在ERP中的实现

ERP系统的设计思想体现在：第一，它把客户需求和企业内部的经营活动以及供应商的资源整合在一起，体现了完全适应用户需求的思想，这使得企业满足市场与客户需求快速变化的能力增强。第二，它将企业的流程看作是一个在全社会范围内紧密连接的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等；同时将分布在各地所属企业的内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等，还包括对竞争对手的监视管理。ERP系统提供了可对供应链上所有环节进行有效管理的功能，这些环节包括订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等。其实质是对企业供应链、价值链及信息链上的所有资源进行统筹规划和使用。
 
ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统，它几乎包括一切与管理有关的内容。由于管理组织体系的存在形式是依据其所要实现的功能，是由集团战略管理思想决定的。因此说，企业管理组织体系要适应ERP，而不是ERP适应管理体系，如果本末倒置必然导致应用失败。如果集团企业现有的组织模式不适用ERP，那么就有必要进行业务流程重组(BPR)，依据集中式管理思想构建新的集团组织模式。
 

ERP在企业管理中的好处和作用

    1、体现对整个供应链资源进行管理的思想

    在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。

    2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想

    ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP(Lean Production)”的思想，它是由美国麻省理工学院(MIT)提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造(AgileManufacturing)”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程(SE)”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。

    3、体现事先计划与事中控制的思想

    ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。

    另一方面，ERP系统通过定义事务处理(Transa ction)相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。

    此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。

    总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。

    二、应用ERP与企业的关系

    ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。

ERP软件在实际的推广应用中，其应用深度和广度都不到位，多数企业的效果不显著，没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。

    1.实施ERP是企业管理全方位的变革

    企业领导层应该首先是受教育者，其次才是现代管理理论的贯彻者和实施者，规范企业管理及其有关环节，使之成为领导者、管理层及员工自觉的行动，使现代管理意识扎根于企业中，成为企业文化的一部分。国外企业实施ERP似乎没有讨论的余地，全盘接受，自觉性强。其实，办企业这样做是天经地义的，而我们还要等待思想提高，观念更新，有时还要避开锋芒，迁就陈腐，互相推诿。如果我们不坚决向这些陋习告别，这场全方位的变革就会反复、甚至夭折。

    2.企业管理班子要取得共识

    要眼睛向内，练好内功，做好管理的基础工作，这是任何再好的应用软件和软件供应商都无法提供的，只能靠自己勤勤恳恳地耕耘。把ERP的实施称为"第一把手工程"，这说明了企业的决策者在ERP实施过程中的特殊作用。ERP是一个管理系统，牵动全局，没有第一把手的参与和授权，很难调动全局。

    3.ERP的投入是一个系统工程

    ERP的投入和产出与其他固定资产设备的投入和产出比较，并不那么直观、浅显和明了，投入不可能马上得到回报，见到效益。ERP的投入是一个系统工程，并不能立竿见影，它所贯彻的主要是管理思想，这是企业管理中的一条红线。它长期起作用、创效益，在不断深化中向管理要效益。

    此外，实施ERP还要因地制宜，因企业而别，具体问题具体分析。首先，要根据企业的具体需求上相应的系统，而不是笼统地都上小型机，或者不顾企业的规模上WindowsNT，这样长期运作，对企业危害性极大。其次，这种投入不是一劳永逸的，由于技术的发展很快，随着工作的深入，企业会越来越感到资源的紧缺，因此，每年应有相应的投入，才能保证系统健康地运转。

    4.ERP的实施需要复合型人才

    他们既要懂计算机技术，又要懂管理。当前高校对复合型人才的培养远远满足不了企业的需求。复合型人才的培养需要有一个过程和一定的时间，但企业领导者常把这样不多的人才当作一般管理者，没有把他们当作是企业来之不易的财富，是一支重要的队伍。这与长期忽视管理有关，这些复合型人才在企业中的地位远远不及市场开拓人员和产品开发者，而是"辅助"角色，不是政策倾斜对象，这种因素是造成人才流失的重要原因。另外，当企业上ERP时，这些复合型人才起到了先导作用，而一旦管理进入常规，他们似乎又成为多余的人，这已成为必然规律。在人才市场上，复合型人才最为活跃，那些有眼力的企业家都会下功夫挖掘人才，而这也不利于实施队伍的稳定。

    总之，条件具备的企业要不失时机地上ERP管理系统，不能只搞纯理论研究、再研究，长时间地考察。要首先整理好内部管理基本数据，选定或开发适合自己企业的ERP软件，条件成熟了就上。

    三、ERP的风险及其预防

    企业的条件无论多优越，所做的准备无论多充分，实施的风险仍然存在。

在ERP系统的实施周期中，各种影响因素随时都可能发生变化。如何有效地管理和控制风险是保证ERP系统实施成功的重要环节之一。

    ERP项目的风险

    通常人们在考虑失败的因素时，一般着重于对实施过程中众多因素的分析，而往往忽视项目启动前和实施完成后ERP系统潜在的风险。对于ERP项目而言，风险存在于项目的全过程，包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行。归纳起来，ERP项目的风险主要有以下几方面：

    1.缺乏规划或规划不合理;

    2.项目预准备不充分，表现为硬件选型及ERP软件选择错误;

    3.实施过程控制不严格，阶段成果未达标;

    4.设计流程缺乏有效的控制环节;

    5.实施效果未做评估或评估不合理;

    6.系统安全设计不完善，存在系统被非法***的隐患;

    7.灾难防范措施不当或不完整，容易造成系统崩溃。

    1.战略规划

    企业是否存在一个五年的it系统规划?随着社会的信息化，IT系统对于企业不仅是工具，更是技术手段。ERP作为IT系统的重要组成部分，服务于企业的长期规划，是长期规划的手段和保证。ERP的目标源于IT系统规划，是评价ERP系统成败的基本标准，应依据IT系统规划，明确ERP系统的实施范围和实施内容。

    2.项目预准备

    确定硬件及网络方案、选择ERP系统和评估咨询合作伙伴是该阶段的三项主要任务，也是ERP系统实施的三大要素。硬件及网络方案直接影响系统的性能、运行的可靠性和稳定性;ERP系统功能的强弱决定企业需求的满足程度;咨询合作伙伴的工作能力和经验决定实施过程的质量及实施成效。

    3.项目实施控制

    在ERP系统实施中，通常采用项目管理技术对实施过程进行控制和管理。有效的实施控制表现在科学的实施计划、明确的阶段成果和严格的成果审核。不仅如此，有效的控制还表现在积极的协调和通畅的信息传递渠道。实施ERP的组织机构包括：指导委员会、项目经理、外部咨询顾问、IT部门、职能部门的实施小组和职能部门的最终用户。部门之间协调和交流得好坏决定实施过程的工作质量和工作效率。目前，在企业缺乏合适的项目经理的条件下，这一风险尤其明显和严重。

    4.业务流程控制

    企业业务流程重组是在项目实施的设计阶段完成的。流程中的控制和监督环节保证ERP在正式运行后，各项业务处于有效的控制之中，避免企业遭受人为损失。设计控制环节时，要兼顾控制和效率。过多的控制环节和业务流程冗余势必降低工作效率。而控制环节不足又会有业务失控的风险。

    5.项目实施效果

    虽然项目评估是ERP实施过程的最后一个环节。

但这并不意味着项目评估不重要。相反，项目评估的结果是erp实施效果的直接反映。正确地评价实施成果，离不开清晰的实施目标、客观的评价标准和科学的评价方法。目前普遍存在着忽视项目评估的问题。忽视项目评估将带来实施小组不关心实施成果这一隐患。这正是ERP项目的巨大风险所在。

    6.系统安全管理

    系统安全包括：操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法***的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督，等等。目前，企业中熟练掌握计算机技术的人员较少，计算机接入Internet的也不多。因此，在实施ERP系统时，普遍存在着不重视系统安全的现象。诸如：用户不注意口令保密、超级用户授权多人等。缺乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷。近年来，不断有报章披露银行或企业计算机系统被非法***的消息，这给企业敲响了警钟。

    7.意外事故或灾难

    水灾、火灾、地震等不可抗拒的自然灾害会给ERP系统带来毁灭性的打击。企业正式启用ERP系统后，这种破坏将直接造成业务交易的中断，给企业带来不可估量的损失。未雨绸缪的策略和应对措施是降低这一风险的良方。如建立远程备份和恢复机制;在计算机系统不能正常工作的情况下，恢复手工处理业务的步骤和措施。