第四章 顾客不是上帝
我们如果想要表示对客户的极其尊重 , 常常会说：“顾客就是上帝”，猛一听，这可了不得，上帝是谁啊！我们这世界上的一切，不都是上帝创造出来的吗？上帝是一切的主宰，这样称呼客户，当然是表 示对客户至高的尊重，可是仔细一想，又觉得不是那么太对劲儿。首先，客户自己觉得肉麻，大家做生意，其实是各取所需，相互依赖，如果对方如此不顾脸皮的献 媚 , 那么一定有问题—失了彼 , 才会如此嘛 ; 其次 , 上帝的含义已经变得不清不楚 , 随着科学与哲学的发展 , 几乎可以肯定的说 , 上帝只能存在于人们心里 , 特别对于中国的这些唯物论者来说 , 人们把上帝大多当作玩笑 . 就连成天“阿门”的西方人对上帝也是三心二意，想干坏事的时候，心里暗想“让上帝见鬼去吧”！做完坏事之后，为了消除恐惧，叽咕几句“主啊，请饶恕我”！ 那些整天修身养性的老太太，估计她们对上帝还有点虔诚，那些动物本能占主导地位的商人政客，有谁会把上帝真正当回事呢？甚至经常沉着自若地说：“我就是上 帝！”由此观之，“顾客就是上帝”的概念是大错特错了，把顾客当作上帝，其实就是调戏顾客，顾客当然不是上帝，顾客也不是傻瓜。
有的人会说这是断章取义，无理取闹，饭吃的太多了。我想说的是，我们天天吃饭，可是天天饿，我们天天吃饱饭，可是也并不觉得生活的美好，假如有一天 没有了饭吃，我们便会抱怨生活的不公。把客户当作上帝可以，可是你能坚持几天？就算你能坚持，那么全公司的那么多人都能坚持？不是说我们人性中的坚持力太 差，而是说不要故意拔高情感，弄得自己心神疲惫，再说，不符合情感变迁规律的笑容，我们看了反而觉得悲从中来。不是吗？
客户就是客户，客户中的“客”字，是宾客之意，英语中的 guest 也是指家中或者餐会上受到良好接待的人。我们把我们的生意伙伴当作客人一样很好地对待他们已经表示了我们的尊重，也让他们体会到了主人的和客人相处的快 乐，用中国人的话说就是“有朋自远方来，不亦悦乎！”老外的就比较直白：“见到你真高兴！”反正主客会面是一件很高兴的事，但是，如果主人把客人当成上 帝，支持他们喧宾夺主的话，客人可能会反而觉得非常不自在，甚至可能产生恐惧。一方面觉得自己无功不应该受此重禄，另一方面，客人可能在想“他们是不是想 向我借钱”？客人的尴尬可能让真诚的主人也变的不自在起来，因为自己的感情付出得不到承认，所以，可能逐渐失去火热的激情，最后竟致冰冷。当然，如果主人 也不过是在做秀的话，见人家不吃这一套，暗骂一句“不识抬举”可能就算了。
思科在所有的高新技术产业里被誉为是最有顾客意识的企业，但是思科从来没有说过“顾客就是上帝”。那么思科对客户都做了什么呢？把客人当客人耳！思科所讲的最大的口号也即是“客户至上”而已！上面说了这么多，其实意思就是不要空定目标，空喊口号，不要过，但也不能不及。
思科非常尊重客户，其中有一件事被人津津乐道。这件事的第一个叙述者是钱伯斯，那是他在 1996 年接受 Upside 杂志采访的时候和盘托出的，应该说那是一个精彩的故事，精彩得有点让人怀疑它的真实性。故事是这样的：一天早晨，钱伯斯第一次以总裁和 CEO 的身份去参加思科董事会的会议，这个时候钱伯斯的手机响了，是一个客户打来的，钱伯斯没当总裁之前经常和这个客户私混，虽然现在老钱同志已经升任思科的老 大，可是这个客户还延续以前的习惯喜欢找他。这个时候，钱伯斯陷入了两难境地，是开会还是解决老客户的问题呢？请看钱伯斯的自述：
董事会定在早上 9 点整举行，我是差了 2 分钟到 9 点从我的办公室里走出来的。这时候有一位客户打来了电话，他有困难需要我的帮助。我的第一反应是将此事交给我的主管顾客服务的副总裁去处理，因为这是我的 第一次董事会，对我的意义非同一般。但我只走了三步之后就意识到即使会议非常重要，作为总裁的我也不能以这样的范例示众，于是我掉转头回到我的办公室，接 通了那电话，解决了那个顾客的问题。董事会我迟到了 20 分钟，他们当然非常不高兴。但是我对此进行了解释。
董事会那帮人已经到了半个小时钱伯斯才姗姗赖迟，他们当然要求钱伯斯做出解释。钱伯斯当然是“如泣如诉”，就像为了抓小偷而翻越了交通护拦，最后请 求警察叔叔处罚一样。那帮董事自然十分“懂事”，有个年迈一点的眼里还噙着泪光，在朦胧中似乎看到了思科光辉的未来，当然还有他永远也不会讨厌的美钞。董 事会非但没有责怪钱伯斯，反而给他追加了一个权力—当有客户需求的时候，钱伯斯可以自己决定走路的方向。这个当然让钱伯斯喜出望外，自己笑称：以后永远都 不会迟到了，因为客户肯定随时都有问题。
前面我说思科特别重视客户，细一想，觉得这句话也有些问题。当然问题不是出在对客户特别的好，比如说顾客就是什么上帝，或者什么父母之类的。重视加 上特别，再加上钱伯斯谈论思科如何如何重视客户时的自豪之情，真是让人觉得有点奇怪。我们不禁发出这样的疑问，难道还有公司不重视客户的 ? 在这个市场经济相当发达的今天 , 这似乎让人理解不了 . 举个例子 , 如果我开了一家公司 , 我会不会重视客户 ? 当然都会 , 而连你我都知道的道理 , 难道那些闯荡硅谷几十年的商战高手会不懂 ? 问题当然不会这么简单 .
高新技术和传统产业不同 , 高新技术和市场推广两方面往往脱轨 . 对于传统产业 , 比如说制衣 , 家具 , 甚至汽车 , 我们这些大众接触得比较多 , 即使吃不到肥猪肉 , 也曾看见过肥猪跑 , 所以可以对肥猪的胖瘦美丑作一番评论，君不见 , 在酒吧看足球的时候 , 人人都是足球评论员 . 但是高新技术就不一样了 , 别看许多人买了思科的股票 , 他们可是连思科的一些主打产品 ( 比如说路由器 ) 什么样子都没有见过 , 就连好多工程师对一些高端的设备也知之甚少 , 且不说那东西数量本来就少 , 就是有一台放在你眼前 , 它也肯定是待在“冷宫”（机房的温度较低）里作为骨干网的中心设备正在使用，你敢轻举妄动吗？另外，好多公司对网络设备一开始都是一窍不通，有的到后来可 以让自己的工程师慢慢掌握，有的也可能一直依赖着厂家的技术支持。高新技术的变化节奏太快，你可能刚了解电的网络技术，光网络技术就出来了，光网络初现端 倪，那边无线技术又开始凑热闹了。高新技术实验室中的东西实际运用几年，甚至几十年，所以一般的客户很难提出什么像样的意见。因此，在高新技术领域出现了 这么一个现象，即客户的需求是被厂家倡导出来的，而一般的厂家通常很忽视客户的需求，认为他们都是无理的，所以才有了很多公司不关心客户需求这一说，也才 有了思科关注客户需求这一说。
我们也承认那些不关注客户需求的厂家有他们自己的理由。比如在我们没有接触电脑之前，我们对电脑这类东西可能提不出任何需求，可是现在如果做一个问 卷调查，我们都能说一大堆意见。道理是一样的，高新技术的发展速度太快，而高新技术又只有与市场结合才能发挥它的本来使命，即为人类造福。我们是享福了， 可是这个“福”也不是从天上掉下来的，是要经过我们的汗水换来的，所以，高新技术的变化虽然快，我们的购买力却不能跟它一样快，特别对那些投资数十亿的网 络服务提供商来说，虽然高新技术的发展在实验室里日新月异，但在客户那里却是稳步向前。说句心里话，客户不一定都喜欢新的技术，谁也不想经常拿出钱来往网 络设备上砸，都是不得已而砸之。既然客户的需求容易满足，那么又何苦多费唇舌呢？
最好的不一定是最符合市场需求的，而最好的东西又是工程师所追求的东西 , 记得思科创始人勒娜曾经抱怨过的话吗 ? 勒娜说“那些投资者想的是造出一间更大的公司，而我们的目的是制造最好的网络，它们是不一样的。”的确是，它们绝对是不一样的。勒娜的思想代表硅谷当今很 多公司的思想。既然大家都认为自己的网络是最好的网络，当然也会把最好的卖给客户。而在我看来，他们不过是唱一场东北地方戏，戏名叫“单出头”，换句话 说，这一切都是他们自己的一相情愿。你认为最好的，客户会认为是最好的吗？对客户来讲，物美价廉而且满足需求才是最好的，物美价廉自不待言，满足需求则不 仅包括产品的技术性能，还包括厂家的服务。
我们再来看看“最好的网络”有什么弊端吧。首先，“最好的网络”一般来讲价格很贵，而且价格永远是阻碍购买的主要因素。我们都知道价值几万块的劳力 士金表不错，我们也不是买不起，可是为什么不去买呢，因为我们觉得它的“投入产出比”不划算。由此可见，“最好的网络”不是不一定会被人们接受。其次，你 认为它是“最好的网络”，那么你会真正听从那些技术不如自己的客户的意见，并对自己的网络加以修改吗？多半不会，而这就成了你的硬伤，客户在有多种选择的 情况下，面对你这样无视他们存在的人也只有放弃的份儿了。
王安公司的故事是最好的例子，王安就是一个工程师出身的企业家，有着和勒娜一样的问题。他一心想制造最好的计算机，对那些性能低下、部件品牌杂乱的 兼容 PC 机简直不屑一顾，最终错失千载良机，郁闷而死。所幸的是，曾经在王安工作过的思科 CEO 钱伯斯对那次事件有着切肤之痛，并时时不忘前车之鉴，思科才得以今日的欣欣向荣。
既然王安公司的前车之鉴那么深刻，可是为什么还有那么多公司视而不见，坚持以技术为导向呢？原因很简单，因为那些公司都曾经靠着这个大获成功。这就 非常令人疑惑了，为什么会这样呢？其实这样的公司都是一些刚成立的小公司，他们所谓的大获成功也就是公开上市或者被思科这样的巨人公司收购。这些小公司可 以这样做，并且也只能这样做。你想一想，它们一无钱，二无名，只能靠技术说话。他们的产品或者是为了填补当今市场的空缺，或者是为了改进一些大公司的技 术，这当然会引起客户一时的兴趣，获得一定的市场占有率。但是它们常常只能一时占领市场，而不能维持这个市场，所以只好趁着机会把自己卖掉了。
思科有一个非常好的论点是“技术不可知论”，这使它彻底的从“技术主导一切”的错误信仰中走了出来。这个观点的主要意思与我们常说的一句话非常相 似，就是“实践是检验真理的唯一标准”。在公司的实验室里研发出来的技术根本不能确定它未来的命运，未来还得靠市场的检验，而市场的检验需要时间，所以这 种技术的命运是不可知的。而这个技术由谁来实践呢，而市场是由谁来检验呢？当然是由客户，所以这个观点的革命意义就在于把技术发展的裁判权交给了客户，真 正从客户的角度、从市场的角度来发展技术，而不是在实验室里闭门造车。
思科总裁钱伯斯不是工程师出身，这曾经引起许多人的怀疑，一个曾经只卖过船票的销售员现在却要担任这条船的船长当然让人有所担心，但人们却没有发 觉，这个比喻实际是是最不恰当的。作为销售员出身的钱伯斯，在其以前的工作中打交道最多的当然是客户。我们知道，实际上很多销售员迎合客户的目的一般都是 从自己的角度考虑的。比如更好的完成销售任务，往往给予客户超过公司规定的待遇等等。钱伯斯不是圣人，以前也肯定是这样做的，大概也受了以前经验的影响。 他确实曾经目睹 IBM 和王安因为对自己的技术太过自信而逐渐远离客户所造成的巨大伤害，所以钱伯斯强调说，他领导思科不是为了生产一个性能更好的捕鼠夹子，而是要运行一个更赚 钱的公司，这样的公司是以与顾客达成长远关系为基础。
任何经验，任何道理都得在一定的条件下才是正确的，否则便是刻舟求剑。技术主导论在公司创建的初期是非常有用的，因为当时你根本就没有客户基础，又 如何去征求客户的意见呢？所以只能靠着创立者自己的经验和臆想推测客户的需求。在硅谷，“异想天开”而取得成功的例子比比皆是。很多小公司都是那样，风险 虽然非常大，但是他们的损失却微乎其微，有一句话说的好：“我们本来什么东西都没有，所以没有东西可以失去！”穷人容易造反也是这个道理。但是对于思科这 样规模的公司，这样的经验和道理却不再实用。所以我们说，钱伯斯来到思科正是时候。可以这样说，钱伯斯是没有能力创建思科的，但是思科创建者也没有能力把 思科发展到今天这个规模。钱伯斯的销售能力和思科原有的强大技术能力形成了天衣无缝的互补，让思科这条大船稳中求胜，破浪前进！同时，思科的技术不可知论 也不是不重视技术，只是看问题的角度有了转变而已。因为不管我们多么不情愿，我们自己的工程师在实验室里创造出的完美技术很可能在客户那里变的一文不值， 要知道技术是我们为客户开发的，而不是为了我们自己，这些技术的裁判权理应交给客户。
思科尊重信赖客户，也从客户的建议中获得巨大的好处。其中之一就是对 Crescendo 公司的收购。思科的一个大客户波音公司告诉思科，他们将要向一个叫做 Crescendo 的公司购买大约 1000 万美元的交换机设备，思科的另外一个大客户福特公司也对交换机设备产生了浓厚的兴趣。当时的思科不生产交换机，只生产路由器，强烈的尊重客户需求的欲望冲 击着思科，思科一定要提供给客户类似的产品。正是这样的欲望决定了思科对 Crescendo 公司的收购，当时思科花了 9500 万美元，现在思科的交换机产品已经成为和路由器并行的思科两大主力产品之一。
我们但凡有点生活感悟的人都知道，最好不要 100% 地依靠任何人，这种观点不是 100% 的对，但却是 100% 的不会错。这样说不是有点矛盾么？不矛盾！因为这个世界上的事情不是由错和对两种结果包揽。假如思科对客户有了依赖感的话结果会怎样呢？我们知道，对于客 户的意见表示尊重总是对的，可是客户的意见有时候确是错的，他们的认知一样存在着自以为是的缺陷，这就需要敏锐的洞察力和小心行事的态度，对客户的意见需 要尊重，对同事的肺腑之言更不能充耳不闻。
思科的整个原则是聆听客户、尊重客户、听从客户。聆听客户和尊重客户是不管客户说的是什么，提的是什么意见，也不管这个意见从我们自己掌握的知识看 来是多么的荒唐，都要首先表示尊重，而最后面的这个客户应该泛指一个客户群，如果一个整体的客户群都提出了相同的建议，那么就不应该再对这个意见的正确性 表示怀疑，当然就得“从善入流”了。
非常有意思的是，被摩格里奇和瓦伦丁讽刺为不懂道理的思科创始人之一勒娜对客户倒是非常重视。勒娜曾经在一次访谈中说过“我们拥有的非常不一样的、 熟练的、智慧的、动力十足的顾客基础”。勒娜还说了一句让我们更惊讶的话，那就是：“这指导这我们工作努力的方向，顾客才是成功的基础，任何公司都应该为 脱离与顾客的联系感到羞愧。”看勒娜说过的这句话，真的让人非常惊讶，甚至对后来者所谓的“思科刚成立初期管理上的混乱不堪”这句话感到了一点怀疑。也就 是说，从勒娜开始，思科就已经形成了这种非常尊重客户的风气，钱伯斯不是开此先河者，而只是一个发扬光大者，只不过勒娜当时确实还没有达到“技术不可知 论”这种高度而已。
钱伯斯对这种优良传统更是身体力行，从实际行动上宏扬他的价值观。这个 CEO 以像激光那样的强度注意顾客的需求问题，据报道说他每周至少花 30 个小时的时间和顾客交流。他还有一个个人的习惯，就是每晚睡觉以前至少听思科员工的 10 个有关客户重大事项的语音信件，并在早上回复这些信件。有的时候，钱伯斯甚至不惜为顾客摘星星摘月亮，有这么一个不知是真是假的故事：有一个从芬兰来的顾 客，他想参观思科在圣何塞的工厂，可是后来他病了，钱伯斯得知这件事以后立刻安排那位顾客的家人飞到加州，而且因为不满意那家医院的条件将顾客转移到另外 一家医院。钱伯斯认为，如果自己对顾客如此关注，那么全公司都应该会那样。这是一个奏效的策略，顾客至上的战略从上层到工程师都得到了很好的实践。
我们如果从另外一个角度看，这真的应该引起我们的思索。再回头看看思科的客户策略，就是把客户当成了客户而已，没有什么高深的理论。理论本来就不高 深，不管你、我、思科的创始人以及现在叱咤风云的思科公司现任 CEO 钱伯斯，对这个理论好像都懂，但是差别在哪里呢？也许就在一个执行上面。有的人说了但不去做，这是一个讲空话的人；有的人做了但不去说，现在看起来，这样 的人或者迂腐，或者狡诈；有的人说了但也去做了，他是一个真正智慧而且道德的人，钱伯斯就是这样的人，思科公司就是这样的公司。