源自:信息周刊
编者按：
作者亲笔撰写的文章回首了他当初担任某世界500强消费品企业IT主管时的艰辛之旅。在高层不支持，业务不理解，人员高度流动的IT环境下，作者带领IT队伍不屈不挠、循序渐进地推进IT实践，并且取得了不错的成效。而他摸索出来的IT建设智慧和策略，值得所有同行借鉴。
文|真印
一次出差途中，出租车收音机中传出的一则空中点播深深地打动了笔者。一位年青人说，他很对不起他的女朋友。因为他已原本答应一同晚餐的，不想又要被上司叫着加班了。谁让他是做IT的呢！
这是那个年青人的原话，我相信所有做IT的人都会有类似的共鸣。难道做IT的就必须经常加班来“救火”吗？显然把IT做好了就应该不会发生这样的事。但是在一个企业中，把IT工作做好容易吗？应该如何来做？这使我想起了过往在IT行业的种种艰辛历程。
在IT行业20多年，无论是合同的甲方还是乙方，从国营企业到日资、港资、美资和法资等外资企业都做过，笔者一直在探索如何真正调动各方面的力量，来带领整个IT团队走出困境并且做出成绩，使IT在一个企业真正发挥应有的价值。
选择东家之道
作为一个企业的IT主管，当你加入一个公司时，首先要考虑的是该公司的各种文化和背景，从而制定相应的信息系统建设策略，以确保工作的顺利进行和最终使命的完成。
但在实际工作中，这却不太容易做好。你可能遇到形形色色的企业。所以，在进行信息系统以及IT团队建设时，到底是采用“三板斧”式的革命，还是采用坚持不懈循序渐进的变革，或者采用折中的路线，都必须认真加以分析。另外，IT圈子里有不少人认为外企好，特别是国际一流公司的老板，他们普遍对IT应用于业务抱着积极态度。但笔者认为也不尽然，需要具体情况具体分析。
根据本人的实践经验，以下几方面的分析往往是必须的：IT主管在公司的地位；IT在公司的被重视程度；行业的特质即传统性或高科技性；对IT的依赖程度；公司人员的流动率和素质；公司业务的变化情况；以及公司对短期目标或长期目标的偏向。
假如这些条件不具备，无形中就会给IT工作设置巨大的障碍。
笔者曾经服务于一家世界500强的著名消费品企业，主管该公司在中国的IT工作达6年之久。当时，笔者实线汇报于公司的营运副总裁，虚线汇报给集团总部的CIO。该公司最大特点是产品的时尚性，众多品牌的复杂性以及业务的快速增长性。在IT的推进过程中，因为种种条件的不理想，百味俱尝，艰辛备至。
堆积如山的困难
本人在2001年加入该中国公司时，它还是一个规模不大，业绩急速上升的公司。
当时公司给笔者留下最深的印象，也是在一家典型的消费品行业公司所能看到的景象：拥挤的办公区域；到处堆放着各种物品；人们乱作一团，大声地对着电话叫嚷；无休止的加班到处可见。
当时仅有的5、6名IT人员被运维中不断暴露出来的系统问题和来自于用户的层出不穷的新需求前后夹击。每到月末，IT人员陪伴着业务人员连续加班到深夜。这被认为是很平常而自然的。简而言之，整个IT部就像是一个救火式的帮助台，在用户的抱怨声中顾此失彼。
但在当时，要想改变这种现状谈何容易。我们面临着几乎是最为恶劣的IT应用环境。
坦率地说，在这家公司的6年里，与总裁面谈的次数也就是6次。每次都是年底绩效评估时一种形式上的谈话.每次都是和颜悦色的10多分钟。所以加在一起，这6年和总裁的对话一共也就一个小时多一点。
该总裁留给笔者关于IT印象最深的事有3件：一次是他发给全公司的邮件，让大家不要再发一些与业务无关的邮件，以免占用不必要的国际带宽，使得真正的业务上的邮件被堵塞。看到这封邮件我心里还是相当开心的，以为老板还是很支持IT工作的。但是事后，当时的营运副总裁就对我说了，这是他说了几次的结果。另一次是IT帮助台网站上线之际，我想请他为该网站的起用写几句话，集团总部的CIO都帮我写了一段话，作为一个国家的最高业务管理者我想应该不会有什么问题。谁知一等就是两个月，杳无音信，甚至连几个字的回复都没有。第三次是他自己几次提出要上“黑莓”，但IT做了详细的论证，认为技术上可以做，但仅仅为了几个高管在国外出差时用，在成本上划不来。他就让新上任的营运副总裁在最高管理委员会上提出来，结果在场的人全部都不赞成，认为现有的笔记本电脑加移动通信的方式足以满足大部分需求，最后不了了之。这也是笔者在6年中唯一一次有幸参加最高管理委员会的部分例会讨论。
至于集团总部的IT支持，这条线太虚了。虽然在IT技术上，作为同行理应有很多东西可以交流，但真正的日常沟通也不过局限在年度的IT预算和计划上，共享设施的费用分摊，全球基础架构的项目，以及系统安全等方面。这种沟通也多半是以总部下达的指令方式居多，反向的请求和申请较少。其主要原因在于，总部所在国家的高福利，以及著名工会至高无上的权力所导致的低下的工作效率，加上时差，常常是连一个简单的申请也会石沉大海，使你往往很难维持很高的积极性和热情来进行这种沟通。
而整个集团的IT应用，总体来说有两个特点：第一，按不同的管理线路相互割据，比如有行政财务的IT团队，有工业的IT团队，有人事的IT团队，有研发的IT团队??每个团队都有自己的系统和服务对象。听说以前还有不同品牌的IT团队，甚至还拥有独立的SAP系统。这就导致在整体IT系统上不仅冗余，而就是规划和协调上都出现了很大的问题。
第二，从总体IT做法上来看，是属于保守型的，比如为了达到网络安全目的，内部网和因特网物理上是隔离的。这就给具体的信息系统开发和业务运作带来很大的不便。因为因特网的直接利用，对于一个主要竞争优势在于渠道和网点的全球性消费品公司来说太重要了。为什么要因噎废食，不对因特网积极加以利用呢？事实上，这也给下面提到的供应链应用系统(SCM)的开发设置了很多的困难；此外，更不用说及时采用一些其他先进的技术来提升IT系统建设和服务水平了。
每当IT部门实施一个创新系统时，来自于公司内部的阻力非常之大。比如当我们实施一个全新的公司专柜POS系统时，在销售好的情况下，业务部门会认为：“不上该系统不也蛮好吗？我们的生意都做了几十年，甚至上百年了，不一样在做，而且也在一点点做大？”在销售不好的情况下，“业务部门都忙的不可开交，哪有时间上什么系统？”所以在短视业绩的环境下，推行一个新系统的难度可想而知！
有些部门还认为，部署这样的系统是IT部门的事，根本没有主人翁态度积极地配合，并从人力的组织和考核上来推行该项目，使项目进展比原先估计的要来得缓慢。更滑稽的是，在知识普及的今天。甚至有不少人以不懂电脑为荣，比如尽管系统提供了便捷的直接输出功能，但是许多高管们的业务数据报告依然由其助手帮着从系统打印，更别提在下属面前做出IT应用的表率了。
另外，公司人员的流动率也影响信息系统的实施和运行。在一个人员流动率很高的公司，人们往往需要在系统培训上花费额外的时间；IT工作也往往被牵制在日常支持上，而不能更多地顾及创新和长远发展；人们往往只有短期目标，对IT也只有支离破碎和眼前的需求。他们不知长期的目标对自己有什么好处。从心底里来说，他们绝对不希望也不需要做什么预测，唯一希望IT做的就是，当业务情况发生剧烈变化时能做出迅速的改变。这个时候，IT往往被企盼成为一个“救世主”——帮业务部门一个“大忙”。
外企IT的艰辛之旅(下)
源自:信息周刊
再战ERP
实施思爱普公司(SAP)的企业资源计划(ERP)系统是另外一场耗时以及耗资巨大的硬仗。
由于历史的原因,当时公司是用小型的ERP系统管理着整个企业的内部运作,ERP系统的功能没有获得全面使用。比如核心企业制造资源计划(MRP)计算功能并不使用,整个系统就像一个集成了财务的订单处理系统,而且还被许多附加定制的程序支撑着:销售预测、信用管理、仓库管理、外挂报告系统等等。由于小型ERP系统只能支持一个法律实体,为了迎合1个系统适用2个法律实体,即所谓的节省1套系统的成本,曾不惜在主数据的编码上大做文章。
当时的情况可用一条顺口溜来描述:1套人马,2套系统,3个法律实体, 4个营销事业部??
正如我接手后估计的那样,当业务需求发生变化时,一个品牌的业务从一个法律实体转到另一个法律实体时,系统就无法支撑了。我们最后不得不采用了第三套系统。既没能省下该省的钱,而且还赔进了开发和维护报告的额外工作量,以及在历史数据中同样东西不同代码的终身遗憾。总而言之,整个系统得过且过、短视的做法带来了巨大危害。
本来SAP系统就是集团ERP的一个标准,在总部有一个专门的SAP技术支持中心,负责整个集团的系统实施和维护支持。所以整个项目很自然地以标准模版的方式再结合本地适当的客户化来进行。人员由总部专家、本地实施顾问、IT支持人员和关键用户组成。项目从正式启动到真正上线用了整整一年时间,其结果按照总裁的话来讲是“非常成功”的。
对于项目的成功与否，笔者自有自己的看法。通过了这个项目,有几个方面却给我留下了深深的影响和思考。
首先，由于实施人员由几部分组成,都来自不同的地方并带着各自的具体任务,怎样把他们有机地拧合在一起互相配合,团结一致、高效地完成项目，才是首要的任务。事实上，在项目实施过程中，大家经常为了一些非原则性的问题出现一些不愉快的插曲。帮派体系似乎替代了团队精神,比如本地人员被直接要求或间接地暗示一起来抵制总部的专家；在招投标过程中发生了供应商写投诉信给总部以示不满,甚至出现一个服务提供商负责人哭着跑到我这里来诉说她是如何被项目经理当众辱骂。
其次，关键用户的作用范围值得商榷。不可否认,关键用户在整个SAP项目实施过程中功不可没，但是如果无限地夸大其作用,让他们做些本不应该做的事情就会出现灾难性的后果。
再者，整个项目虎头蛇尾。记得上项目时轰轰烈烈的情景,从高级酒店的高层讨论会到项目启动会,能够来的头面人物都来了。到项目完工时，却没有认真的项目总结会,只有作秀般的鸡尾酒会,随后便是项目组成员逃难似地迅速离开或跳槽,使得系统知识的转移和培训存在很大的问题。
力求创新应用
随着应用系统的初见成效,使广大业务部门的用户和管理层深深感到IT应用对企业的价值。但是作为IT部门的主管,我认为我们不应该仅仅停留于此，更应该一步一步地主动挖掘IT的潜力。
创新地为业务发展着想,解决业务上急迫的问题，这是我们的下一个目标。一个典型的例子就是，销售专柜的POS机的开发和部署。该公司的业务运作方式是中低端品牌产品通过经销商分销,高端品牌产品直接销售，而无论哪一种方式最终都是通过专柜终端销售给消费者。因此，如何规范管理全公司的数千个一线终端,及时获悉和执行总部产品及促销信息,即时采集专柜销售和库存信息,以及会员的管理比如会员销售记录和积分等,就显得越来越重要了。
但是采用什么类型的POS设备呢?市面上的POS方案不是体积庞大就是价格昂贵,并不适应我们的业务情况。通过对公司业务的详细了解和掌握，使我萌发自己开发一个适应自身应用的专柜系统的想法,尽管这需要冒很大的风险和顶住各方的压力。因为在一个外资企业里, 采用集团里规定的现成方案,即“所谓的标准方案”,是一条墨守成规的道理。但问题是，这些集团的方案往往整体价格昂贵,部署周期长,许多功能与国内实际情况相差很远,而供应商在国内的支持服务也不是很理想。
在当时我的直线老板的鼓励下,我们决定走自己的路。我们找到了一个有着同样志向和技术实力的公司进行“逆向”营销,说服他们成为我们的合作伙伴,帮助我们设计开发这样的POS系统。这些努力并没有白费,经过3年时间,我们推出了第一代一直到更为成熟的第二代POS系统。除了解决了上述的业务挑战和排除了其他 POS系统劣势外，我们还建立了基于销售区域层次架构的专柜绩效监督系统,使得每个级别的销售负责人都能实时监督自己所管辖的区域。再加POS系统与经销商信息管理系统的集成,形成了完整的从专柜订货到收货的自动信息流。
这个系统方案一经推出即受到业务部门的广泛好评,从一开始的1、2个品牌的十几个专柜的试用,到目前全公司5、6个品牌的数千个专柜都已部署或正在部署。这种做法也受到了亚太地区甚至总部业务高层的高度评价。甚至连我们的主要竞争对手都十分青睐。
这个例子充分说明，在充分发挥IT的主观能动性和创造性后,给公司带来的商业价值将不可估量。
锻造基础平台
信息系统的开发和应用离不开IT基础平台的有效支撑。这一点早在业务应用系统建设的同时就被意识到了。
根据该公司业务快速发展以及业务跨地区垂直管理的特点,我们先期的工作重点是放在广域网络重新建设和优化,以及提供更强大的计算能力上。比如当时连接总部与各分支机构的专线通信已越来越不能适应业务的需要,我们就首先把它们全部都改用了MPLS-VPN网络。同时依靠专用的网络流量监控设备,这样有的放矢，既减低了信息网络运行成本又提高了运行维护效率。
此外，根据计算机技术的发展,升级和购置新的服务器,从最初的6~7台陈旧的塔式服务器到60多台高性能多CPU多线程的机架式服务器,还包括Unix服务器群；从独立服务器数据存储，到基于光纤数据交换的SAN??这些年的信息系统基础设施的提升和改善不计其数。
在IT基础平台建设中,灾难恢复计划(DRP)是一个典型的IT所面临的挑战。IT当然仅仅是负责在发生灾难时信息系统的及时恢复。但是，随着应用系统的不断增加和数据量的迅速增长，问题出现了：第一，备份的数据从来都不能及时加以验证是否有效,以便在真正灾难发生时加以恢复利用；第二是DRP所采用的外包方式本身的经济性和在灾难发生时恢复的及时性和有效性值得推敲。
我们在此方面真正的改进是，从创建公司内部的灾备数据中心，增强数据备份和恢复能力着手,系统地统一化了备份设备,在有限的IT预算下,灾备数据中心的一部分是利用退役下来并尚可使用的服务器设备,采用每天定时和定线路的备份磁带传递和恢复。并且提供该灾备数据中心，为所有在国内的包括工厂在内的关键业务应用服务。事实证明这是成功的,在有限的预算下甚至是有效的,后来许多亚洲国家像韩国都效仿这种做法。
提升IT服务
IT服务的提升也是一项不容忽视的工作。IT要服务全公司上下1,000多人,服务质量的好坏直接影响到全公司对IT部门的印象。
谈到IT服务,这也是个漫长的循序渐进的过程。当我刚加入该公司时,IT帮助台是由一些临时工或实习生组成,这些人流动性高、素质差,很难提高帮助台的服务水平。
我的第一件事是将他们全部转变成由供应商正式派遣的工程师,安排有正式的座位,在待遇上尽量做到与正式员工一样；接着是明确帮助台的服务范围，最终采用了单一问题受理点的IT帮助台系统。通过这样的系统，我们可以跟踪每个问题解决的过程、问题的分类和出现频率、服务的质量和用户的满意程度。其次，配合系统的实施,我们举办多次信息技术基础架构库(ITIL)的培训,以及针对帮助台服务人员的服务心理辅导。除此以外,IT设备的资产管理也花去了IT不少的精力和时间。
在日常的客户服务中,IT要涉及到许多用户的直接联系。如何做好用户沟通,协调与用户之间的关系,是对IT主管的另一个严峻的挑战。在实践中对于业务需求而言,传统的认识是,只要用户对信息系统有什么样的需求,IT人员针对这些需求提供合理的解决方案,就是很好的IT了。而且往往这种做法有很好的托词:“一切由用户需求驱动”。但是事实证明,这样做往往是不够和片面的。
在用户不知道技术可行性的前提下，有许多需求无形中被压抑了。先有用户需求还是先有解决方案,就像先有鸡还是先有蛋,这似乎是个悖论。再者，用户提出的需求往往是基于局部层面的。如何把用户所提出感性的,并且有可能是支离破碎的需求,经过理性的分析后，提炼成一个完整的和普遍性的解决方案,这就需要IT在掌握业务的系统性和信息技术的基础上,不断地努力和创新。
团队建设是基础
IT团队的自身素质建设也是一项不容忽视的工作。往往有许多IT主管认为IT只要把应用系统和服务做好就可以了。殊不知团队自身的建设乃是一个基础,特别是在整体规划,坚持不懈,循序渐进的策略下,你需要一支长期稳定的队伍。
团队成员要有共同的认识和价值观,如果IT团队人员的流动率高的话,这个战略目标也无法达成。回顾这6年,我们实际上做了很多的工作。
先从“面向业务”这一点开始。以往评价一个系统的好坏，往往仅从技术角度来看,比如采用了那些先进技术等等。而面向业务，则让我们从业务角度从系统的受益程度来评判它,而无论它是否采用何种流行的技术,或者仅仅简单实用的办法。这也使大家重新审视了IT团队在这个企业的真正价值。
接下来我们提倡“团队协作与沟通精神”。力图改变传统IT人员习惯于整天捧着电脑做技术活儿,与用户乃至部门同事老死不相往来的状况。随着信息信息系统建设的深入,系统各部门关联密切和复杂化,单靠以往个人单打独斗是不行了,这种精神的提倡使得整体工作效率和准确率都得以提高。
随着系统建设的深入，如何标准化应用系统,重用现有的系统,避免重复开发,就摆在了面前。所以我们又提出系统开发要从全局出发标准化,使得各个品牌之间可以共用,避免不必要的重复开发。
此后，由于公司的业务迅速发展,并且业务形态的变化也是非常多,给应用系统的开发和维护造成了很大的压力。因此我们再次组织大家讨论如何注重IT系统和构架的弹性或灵活性,以适应业务的变化。之后，IT部门又引进了ITIL的管理流程,重塑了服务的理念,在全公司第一个建立了员工的工作责任制。
在IT团队中引入这样一些工作的理念和专业做法之后,大家普遍觉得IT工作不再是枯燥乏味。工作可以巧干,而不一定要苦干。另外，我们在工作之余,在团队里引进了一些共同的爱好活动，比如摄影和打羽毛球等。
事实表明，在整个公司许多关键部门频繁走人的那段时期,IT部门是最稳定的一个部门。这就为实施IT的整体战略打下了坚实的基础。
成功之路
企业IT系统的建设就如同杆杠原理,在任何情况下你都需要做出努力,施加力量,同时你还需要一个支点。这个支点就是整个企业的环境。
如果企业的环境比较好,企业最高管理层能够理解和支持,企业的文化能拥抱这些信息技术和工具,那么你事实上得到了一个比较好的支点。相反，在更多的情况下,如果这个支点不太好，试图一鼓作气,快速做出成效,就好比“螳臂挡车”自不量力,其结果也是可想而知的。
而整体规划，坚持不懈，循序渐进式的做法，其好处是，在不知不觉中进行变革，受到公司范围的关注程度少，同时受到阻力也小，不时地有阶段性的目标以及成果，公司员工相对比较容易接受。但是由于是整个过程时间跨度比较长,如果没能做到坚持不懈、持续努力的话，最终目标就没法达成。 在此过程中与用户的主动沟通和对用户的引导必不可少。其中引导的作用必须要加以重视。在一个企业中，IT部门与业务部门的关系,在不同的时机和阶段有着不同的含义,有好多时候是服务提供者与客户的关系,换句话说就好比是仆人与皇帝的关系；有时却是平等的合作伙伴,因为只有在这种关系基础上IT的主动创造性才能被充分发挥出来；再有时却像是老师与学生的关系,因为作为专家的IT你需要对用户极度耐心和循循善诱。只有这样，IT才能充分发挥其在该企业的价值。 作为一个IT主管,最头疼的是，你必须经常准备着说服你的老板或其他管理层接受你的想法,进行这方面的投资。事实上，对于一个非IT出身的老板来说,他并不是始终都能理解的。用通俗易懂的语言来解释这些技术投资所能带来的商业价值,并且具备坚忍不拔的毅力和时刻做好失败的心理准备。
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