PM应该会分析问题，虽然不必要亲自解决所有问题，但要会分解问题，然后派遣到各相关成员解决问题。

举例说明：比如产线出现一批主板，BT/FT通过率很低，而这并非是DVT试产，已经是MP阶段了。这个时候出现的产线紧急求助，作为一个PM，该怎么处理？

幼稚的PM这个时候会打电话给EE了，要求立即分析出原因，并解决。把所有的问题都推到某一个工程师。显然这样做是效率最低的。因为你都不能知道问题到底出在了什么地方，你怎么知道应该EE去解决？而如果这个时候EE分析出原理不存在什么设计漏洞，那PM又转其他部门乱抓救命稻草，搞的什么头绪也没有，这就是无能的表现！

PM应该有的放矢！首先，在半小时内不要把问题扩大化，不要群发mail给公司上下，因为如果是误测等人为操作失误的话群发mail搞的有点小题大作显得很急噪。应当联系产线PM，确定软件版本以及测试工具是否是对的，检查BOM是否是最新的（这些都是PM的职责范围，PM起码要看的懂BOM，看的懂软件工具名称与版本命名规则，分的清不同平台的相应工具）。通常，SMT上错料又或者软件给出版本不对都会在这个时候被检查出来。到这里，PM自己如果搞定了，其他人都不必麻烦到。

如果半小时后PE给出的结果是BOM与测试软件下载firmware都是对的，这个时候就可以发mail给相关部门了。

一个mail需要给到的部门：EE（电子），SD（软件），SCM（资源开发部/供应链管理），工程部。EE给到BB与RF，SD给到MMI与DRV，SCM给到PUR（采购）与PLAN（计划），工程给到中试工程师。并CC到各相关成员部门主管。

这个时候PM也不用急，一个成熟的流程与操作规范会带来高的效率。各岗位查找自己所在领域的关键点，顺利的情况会找到问题所在，不顺利情况下就用排除法，通常SCM核查器件批次的不同，EE检查BOM制作的是否错误，SD检查软件更新是否出问题（用老版本软件下一次看问题有否复现）。中试检查工艺。这样一定找的到关键点。

当找到问题后，就解决了一半，余下的就是落实解决问题的时间与责任人。这期间，当找问题时间超过3小时，则应当叫停产线撤料（如果工厂有剩余闲置产线可供霸占的话，就看具体情况了）。

以上这些，虽然与技术关系不是很大，但是其必要条件是一个好的PM必然是技术出身！因为RD注重逻辑性，思维的严密性决定了其成长为PM的好材料，RD做PM是具有先天优势的。

从原则上来说，做PM需要以前做3~5年RD的资历。但是新成立的公司很难找到或者培养这样的人。从管理学上来说，如果不能从人员素质上选拔高质量的人才，那么就应当从企业管理上入手。遵照ISO9000的质量体系文件写一份“PM应急情况处理流程规范”的工作指导是有必要的。规范指导其作业是把具体管理细化到可操作性的具体实现方法上，也避免了部门之间抱怨不合作的声音的产生（通常这种声音都是不会做事的人叫的）。