中国变化非常快，加上技术进步，最近几年以及未来，我们会看到一个特别精彩，也特别残酷的现实——任何行业都是三个浪同时在发展，我称之为“三浪并发”。
如果我们把传统零售作为1.0，2002年到2008年这段时间的国美、苏宁加上超市作为2.0，淘宝作为3.0的话。虽然当时淘宝发展很快，但是2.0的企业增长更加迅猛。
2008年，淘宝全年的销售总额是999.7亿元，国美、苏宁、百联的排名在淘宝之前，销售总额大概都在1010亿到1050亿元之间，跟Dell和苹果一样，零售2.0跟3.0在那一年交错。
但是在当时，无论是外部，还是阿里内部，大部分人都会相信国美、苏宁未来十年的增长应该会超过淘宝。但很快，淘宝以完全不一样的势能和加速度，也就是我讲的“黑洞效应”开始形成的时候，逐渐拉开距离。
2008年以后，淘宝用了四年的时间，超过了1万亿元，后面很快超过了3万亿元，达到全球最大。
今天再谈三浪并发的话，国美、苏宁是零售1.0，淘宝是2.0，大家关心是3.0的新零售会长成什么样？
三浪并发几乎存在于每一个领域。那么这个领域里面2.0是什么？3.0是什么？谁在跟谁竞争？这个非常重要。
但是，三浪并发并不仅仅是判断自己是2.0，还是3.0。你要理解的是，在中国这个阶段，由于技术急剧创新，传统商业相对落后，技术带来的变革是非常快的，当你在高速增长的时候，你脚底下的地基可能正在快速塌陷。
我认为未来的3.0的企业基本就是在三个方面去努力：智能化，在线化，网络化。
同时，3.0的企业也试图找到自己切入这些行业的新机会，甚至试图颠覆行业。从哪个角度切入的企业都有，像这两年非常热闹的互联网金融和新零售。
在这个时代，处在不同的浪中，需要完全不同的战略思考跟战略选择。最重要的是你要自己认真想一下：
如果你是一个2.0的企业，利用好现在的资源能踏踏实实地做十年，这可能也是一个蛮现实的选择。
因为技术变化非常的快，对于很多人来说，要赶上变革，不但要求技术上的投入，更重要的是在所谓认知上的升级，还有更难的是组织上的一次脱胎换骨的改变。
1.0、2.0的企业要往下一浪升级，本身就是非常大的挑战，但3.0的企业也非常难，你有一个非常长的孕育期，当你看着别人日子过得很舒服的时候，你熬不熬得住？
如果你是3.0的企业，追求的是未来的理想和突破的话，还是得踏踏实实的去积累，闷头憋大招，不要追求短期的增长，短期的（数据）好看，甚至短期融资的价格等。
这个时候你可能是寂寞的，因为现在很可能是2.0阶段最辉煌的时候。
最后总结一下我自己这些年的心得，还是回到《略胜一筹》里面提到的三句话：大舍大得、大赌大赢、大拙大巧。
基础是vision，你能看得多远、多清楚，你对自己有多大的信心。这本身是一个迭代的过程，你看得越远，走得越远，走得越远，你会看得越清楚，实际上Vision是个动词，重要的是“看”。
我记得很清楚，在长江的时候，李嘉诚先生第一次给长江同学做分享，他专门讲了怎么能看到一个行业的未来发展——包括对当下情况的深刻了解，以及从最广泛的角度看未来社会的变革。
所以，Vision是「舍」的基础，你相信你看见的，你才敢舍，才能真正追求自己要的东西。
稍微展开讲一下，这句话提出来时有很多朋友不同意，觉得在鼓励中国企业家的赌性。但是这个「赌」不是指盲目的下赌注，而是想跟企业家讲，真正的战略壁垒都是因为你在相对早期的大胆投入下才形成的。
大家感觉马上就不一样了，知道这是公司的长期业务。而且当钱、资源砸下去的时候，核心能力就起来了。
还有一个反面例子，与阿里云几乎同时起步的云OS。一直以来，对云OS投入比云计算至少低一个量级。如果我们当时真的赌一把，把这5万台手机自己做了，万一卖不了，自己去扛，可能阿里云手机就起来了。
当时我们的确看不明白，没看到未来，而且我们的传统又是不碰硬件，没下定决心。所以，在关键时刻敢不敢下大的赌注是非常重要的。
如果自己内心都不踏实，你觉得风险大，应该不应该赌的时候，其实是投资的甜蜜点，因为你砸下去没有人敢跟，等别人反应过来的时候，你的优势已经形成了。
回过头来，我们可以讲战略，但最终还是要回到初心，回到坚持，回到本分。因为商业最终是为社会服务的，想投机取巧，最终也走不远。
阿里味儿
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