伴随外部环境的剧烈变化以及信息技术的不断发展,关于组织结构的理论和概念层出不穷,包括有集团总部定位,事业部制,职能型组织结构,客户型组织结构,矩阵式组织结构等等。组织结构的实践则更加丰富多彩,从战略变革到流程再造,无不涉及组织结构的调整与优化。但现实却不容乐观,企业常常陷入组织结构的困惑,面对不同的组织模型,不知如何选择;或是设计了看似完美的组织结构,却难以实施。这迫使我们不断反思问题的根本原因,到底是企业战略不清晰、还是是企业执行力不够、还是整体人员素质不高。
先让我们暂时抛开眼花缭乱的概念,重新认识企业,重新认识隐藏在组织结构背后的问题,再来解决更深一步的问题。我们经常需要调整组织结构来适应面对任务的资源分配要求,每一次组织结构的调整都在未进行详细分析的情况下做出,旧的模式已经打破,新的还没有建立;旧的问题还未解决,新的问题不断涌现,内部一片混乱,企业元气大伤。组织功能的不全使得工作难以进行,有时候一项职能被分解为若干块。因为工作的不同步,经常需要部门间的协调,工作量和难度的增加,使得部分职能重叠又不能进行工作。而有些企业他的内部某些权力过于集中,某些权力又过于分散使得每个部门的功能不明确,管理者的职责不明确,人浮于事。各项资源被分散到不同的部门,每一个部门在完成一项工作时,因权责不清而感到力不从心,这又无谓的增加了企业内部矛盾和内耗。组织内部本位主义严重体现在:生产部门重产量轻质量,采购部门重价格轻质量,销售部门重销售轻渠道和管理,其他各部门都是以自我利益为中心,重本部门短期利益而轻企业长期利益。各个部门内部缺少有效的沟通和横向协调,这就使得企业的发展难以前进。
这里我们可以举出一个成功的组织优化的案例:国内某大型电子产品制造企业,该企业成立于90年代初期,在国内华北、华东、华南、华西、东北五大区皆有大型制造工厂。在各个区域的重点城市即北京、上海、广州、成都、沈阳等地建立大分公司体制。但随着事业规模全面扩张,企业发展迅速,市场竞争日趋激烈,消费者需求日趋复杂。企业原先组织结构已经不合时宜,必须作出调整,必须对组织结构谨慎设计。这是牵一发而动其身的大事,任何操之过急的做法都将交昂贵的学费,很多企业的组织结构经常因人员、业务的转变不断变化,业务重心稳,核心人才不稳,频繁的变化或引起组织不断阵痛。同时坚持集中企业资源,绝不将同一种资源划分的七零八落,保证重点,维持企业的核心技能和关键技术的发展,从而保证企业的核心竞争力,同时关键权力要集中决策,确保决策的权威性和统一性,将组织结构的优化与流程的优化有效结合起来。组织结构的迅速调整,明确了组织功能,优化了管理结构,提升了运营效率,因此这种组织结构的优化和调整也为企业带来了更大的利润,推动企业可持续发展。
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