管理改进,需要取得高层和一线项目的平衡
很天然的,高层与一线项目之间有需求的冲突。往往高层领导期望看到很多数据、趋势,希望精细化的管理。但是一线项目组未必很希望每天详细的书面来汇报工作。因此,在项目管理改进的过程中,如何取得高层与一线项目的平衡,是成功的关键。
在一些企业的管理改进项目中,产生的高层与一线项目最大的争论,就是“分层计划”的处理模式。
分层计划模式,是项目进度管理的一个内容。但是分层计划模式在具体的执行过程中,有很多的问题。如某企业总公司与分公司之间,有一个清晰的计划界面:主计 划(MasterPlan)。分公司承接总公司的一个大型项目,需要提出一个“主计划”,并得到总公司的批准。一旦批准(也就是“基线化”),这个主计划 就具有约束力,轻易不能更改。如果需要更改,则要上报总公司批准。
但是,这个“主计划”往往是一个比较粗略的计划。在分公司具体的工作安排中,其实有一套自己的详细的计划。主计划、分公司内部的详细计划,就是所谓的“分层计划”。
按照完美的管理模式,主计划与详细计划,二者应该是一致的。这样有很多的好处:
在一些企业的管理改进项目中,产生的高层与一线项目最大的争论,就是“分层计划”的处理模式。
分层计划模式,是项目进度管理的一个内容。但是分层计划模式在具体的执行过程中,有很多的问题。如某企业总公司与分公司之间,有一个清晰的计划界面:主计 划(MasterPlan)。分公司承接总公司的一个大型项目,需要提出一个“主计划”,并得到总公司的批准。一旦批准(也就是“基线化”),这个主计划 就具有约束力,轻易不能更改。如果需要更改,则要上报总公司批准。
但是,这个“主计划”往往是一个比较粗略的计划。在分公司具体的工作安排中,其实有一套自己的详细的计划。主计划、分公司内部的详细计划,就是所谓的“分层计划”。
按照完美的管理模式,主计划与详细计划,二者应该是一致的。这样有很多的好处:
- 高层领导可以逐级分解,甚至看到最细的任务——每人每天在做什么;
- 当详细计划发生变动导致进度的变化,主计划马上就能够反映出来;
但是,实际上,这是非常非常难以做到的。
1、详细任务计划的变动非常频繁
我们很难做到将计划做得非常完美,甚至将3个月后每个人每天干什么都能够清晰的计划出来。而且突发事件、项目问题、各种变更和变动,都导致详细任务计划的变动非常频繁。
2、主计划有一个再分解过程,未必与详细计划一一对应
高层领导关注的主计划的一个任务,在分公司就可能是一个具体的项目。甚至一个任务分解成多个项目,或者多个任务合成一个项目,或者多对多。对应关系非常复杂。
显然,领导希望主计划与详细计划紧密关联。但实际工作的项目组认为是不可能的。如果强行关联,带来的结果是,领导看到的详细计划是“假计划”。项目经理必然自己做一个内部的计划,来实际管理项目的工作。
因此,在 VisualProject项目管理软件的实施过程中,都会考虑到平衡高层领导要求与一线项目的需求,取得当前的平衡。
因此,在 VisualProject项目管理软件的实施过程中,都会考虑到平衡高层领导要求与一线项目的需求,取得当前的平衡。
本文是项目管理改进系列文章的第二篇,整个系列文章包括4篇短文:
项目管理改进系列一:改进软件行业的项目管理 |
项目管理改进系列二:管理改进,需要取得高层和一线项目的平衡 |
项目管理改进系列三:寻找合适的管理匹配度 |
项目管理改进系列四:管理改进需要工具,还需要大量的咨询实施工作 |
转自: [url]http://blog.vsharing.com/vp/A584679.html[/url]
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