1.前言
敏捷确实是一个好东西。特别是对于那些正在经受着需求变更、人员变动、BUG修改不彻底的团队来说是非常管用的。在产品开发的时候，刚才的那些问题只是冰山一角。团队还面临着开发人员工作量统计，代码编写随意，需求变更频繁，产品经理当测试经理的诸多问题。一句话：队伍大了管理成本是在直线上升的。那么，如何才能解决看似『团队执行力问题』其实是『管理问题』的呢？江边望海将结合着这么多年的IT产品开发经验来分析一下如何使用『敏捷』打造一个高效的开发团队。
2.为什么要敏捷？
敏捷是相对不敏捷的。互联网发展初期大多数的IT公司属于软件公司。比如，微软。传统软件公司产品发布需要经历一个很长的开发周期。这在竞争不激烈的初期还可以忍受。但是进入到高速发展的互联网时代，电商公司、网络公司林立。他们需要尽快拿出产品，即便是这些产品问题百出，只要模式正确就能占领市场。快速试错比做正确的事儿更重要。已经不是大鱼吃小鱼的时代了，是快鱼吃慢鱼。市场的竞争决定了产品开发必须敏捷。
3.为什么敏捷推不下去？
在推敏捷之前需要先了解自己。如果一个团队只有3个人，就不需要敏捷。其实敏捷是一种团队管理思想。如果一个团队是300个人就需要将300个人分解成15个小团队，每个团队保持20个人的规模再推敏捷。所以，必须要分析清楚你的团队规模，不能生搬硬套。那既然『敏捷』是一个公认的协作方式，于公于私都是一个好东西。为什么有些团队推不下去呢？
没有技术实力你推个球球！？
要够『硬』。所以『硬』就是要落地，要有抓手。没有抓手的敏捷就是纸上谈兵。比如，持续集成，缺陷管理，代码分析。功能测试，性能测试这些落地的硬件和解决方案必须跟得上才行。必要时，需要有二次开发的能力。
不被团队认可你推个球球！？
要够『软』。所谓『软』就是团队中的所有人都必须理解并认同敏捷开发的理念。很多团队推敏捷并不是因为他是一个高大上的开发模式，而是这种模式能够解决他们目前的问题。一开始，敏捷介入的时候一定要能解决团队中的核心问题。这样所有人才能认同它的作用。其实每个人都是实用主义者的。
没有只关注『事儿』人你推个球球！？
企业中有两种人：关注『事儿』和关注『岗位』。正如，罗振宇所说，如果一个企业都在关注自个的岗位，那么这个企业也就快完蛋了。敏捷的推进是需要有人去关注『事儿』的。特别是初期，敏捷教练的人选是非常重要的，一定要选做『事儿』的人。
4.敏捷十二原则解读
1.我们最重要的目标，是通过持续不断地及早交付有价值的软件使客户满意。
关键词：持续交付。持续交付的核心是版本的不断迭代，产品、开发、测试人员之间在交流的时候，不要太注重形式而要注重用户故事的表达。要保证交付的时间，在功能和时间产生冲突的时候，先保证按规定时间交付再考虑功能实现。
2.欣然面对需求变化，即使在开发后期也一样。为了客户的竞争优势，敏捷过程掌控变化。
很多团队在面对需求变化时，总会说是产品经理不够专业等等。其实，并不是这样的，需求的变化是必然的，如何应对需求变化，没有预案结果肯定是归结为产品经理不专业上。
3.经常地交付可工作的软件，相隔几星期或一两个月，倾向于采取较短的周期。
根据江边望海的经验，在新产品上线前，可以按月来交付功能。上线后按周来进行细微功能的版本迭代。
4.业务人员和开发人员必须相互合作，项目中的每一天都不例外。
其实，持续交付的关键就是做一些交一些，而不是一下子把所有功能都开发出来，这样成本会很高。根据业务方的反馈再调整开发计划。正所谓：投石问路，上策也。
5.激发个体的斗志，以他们为核心搭建项目。提供所需的环境和支援，辅以信任，从而达成目标。
敏捷开发的核心是敏捷思想，开发过程中具体执行人对敏捷的理解决定了项目的健康状态。比如，自主领取任务，参加开发后的总结会议，都是以参与者为核心实施的。
6.不论团队内外，传递信息效果最好效率也最高的方式是面对面的交谈。
敏捷开发中的快速迭代，少文档多沟通的目的不是偷懒，而是通过站立会议，需求评审，任务分配将团队任务分解成个体任务从而提高团队的整体协作效率。激发个体的沟通能力。
7.可工作的软件是进度的首要度量标准。
和以往的开发不同，不是首要追求的高大上，而是稳定可用。所以，可以使用的功能比酷炫的功能更重要。
8.敏捷过程倡导可持续开发。责任人、开发人员和用户要能够共同维持其步调稳定延续。
迭代的过程证明了是有需求推动的，需求是说明产品的价值。一个没有需求的产品是一个失败的产品，所以，通过不断的版本迭代，满足用户和公司策略需求的产品才是一个健康的产品。
9.坚持不懈地追求技术卓越和良好设计，敏捷能力由此增强。
第七条中的『可工作的软件』并不是说不追求完美，而是通过不断的迭代将更多的想法加入进去，在稳定和体验之间，稳定是首要的。体验可以在不断的小版本迭代中增强。不是不做而是将实现时间拉长了。
10.以简洁为本，它是极力减少不必要工作量的艺术。
简洁不是简单，就好像日本的品牌——无印良品。将功能做到极致，用一种简洁的语言去表达核心功能。很多产品却做不到，越做越臃肿，反而忘记了当时为什么要做这个产品。没有了重点，只是一堆莫名其妙的功能堆砌出来的产品
11.最好的架构、需求和设计出自自组织团队。
自组织相对非自组织的。我们经常看到，很多互联网创业团队几个人却能创造具体的用户量的产品。为什么？因为，一般的创始团队初期都是一些兴趣相投的一群人做出来的，他们的目的一开始不是为了自己能挣多少钱而是如何能够获得更多的用户。所以，管理成本极低，工作效率非常高。
12.团队定期地反思如何能提高成效，并依此调整自身的举止表现。
做好执行流程紧紧是完成了敏捷开发的初始步骤，团队不断的反思执行过程中的问题，总结方法才能将问题转化成经验，才能真正做到敏捷。
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