1、     需求开发过程的四个主要活动，及其内容简述；

（1）            需求获取。积极地与用户进行交流，捕捉、分析和修正用户对目标系统的需求，并提炼出符合解决问题的用户需求，产生《用户需求说明书》。

（2）            需求分析。需求分析的目的是对各种需求信息进行分析并抽象描述，为目标系统建立一个概念模型。

（3）            需求定义。需求定义的目标是根据需求调查和需求分析的结果，进一步定义准确无误的产品需求，产生《需求规格说明书》。系统设计人员将依据《需求规格说明书》开展系统设计工作。

（4）            需求验证。需求验证是指开发方和用户共同对需求文档评审，经双方对需求达成共识后做出书面承诺，使需求文档具有商业合同效果。

2、     结合图17.5，描述追溯、回溯。

从客户需要追溯到需求，能区分出开发过程中或开发结束后由于需求变更受到影响的需求，确保了需求规格说明书包括所有客户需要。

从需求回溯客户需要，确认每个软件需求的源头。

从需求追溯产品，这种联系链使你知道每个需求对应的产品部件,从而确保产品部件满足每个需求。

从产品回溯到需求，使你知道每个部件存在的原因

3、     PMO的日常性职能、战略性职能，分别是什么？

日常性职能包括：建立组织内项目管理的支撑环境、培养项目管理人员、提供项目管理的指导和咨询、组织内的多项目的管理和监控

战略性职能包括：项目组合管理、提高组织项目管理能力

4、     DIPP分析的公式，及简述；

DIPP=EMV /ETC,  EMV：截止目前的时间为止；ETC：估算到完成时的成本。

EMV：指项目的期望货币值，如果考虑支付风险因素，则期望货币值是各个支付值与支付概率的乘积之和。

ETC：完工尚需成本，指从当前时间点开始计算，估计到项目结束仍然要花费的成本。过去花费的成本被当作沉没成本而不予考虑。

在项目开始的时候，ETC值就是项目的总预算值。随着项目的实施，项目的ETC值也会逐渐减少，很自然已花费的成本被作为“沉淀”成本，这部分成本也不会再发生变化，这些数据对未来所要采取的行动影响也很小。项目的未来收益就是EMV值减去ETC值。从直观的感觉来理解DIPP值：DIPP值实际是指从当前的时间上对未来进行预测，项目未来产生的收益与花费的成本之比。从单个项目的时间纵向来看，随着时间的推移，越接近项目的结束，DIPP值越高，也就越会受益于项目完成后的收益。这一点和项目的真实情况是吻合的。从多个项目的横向比较来看，DIPP值更好地给出了各个项目对组织的有利情况。一个未来收益很高的项目其初期DIPP值更低于一个接近结束的项目DIPP值。因为后者只需要投入较少的资源就可以获得收益了。

5、     大型及复杂项目的四个特征；

项目周期较长、项目规模较大、项目团队构成复杂、大型项目经理的日常职责更集中于管理职责。

6、     大型项目按哪3条制订工作分解结构；

一般来说，按照项目组织结构，产品结构、生命周期3个层次制定分解结构。

7、     波士顿矩阵图的四类业务，及简述；

1）     问题业务。问题业务是指高市场增长率、低市场份额的公司业务。大多数业务都是从问题业务开始的，即公司力图进入一个已有市场领先者占据的高速增长的市场。由于公司必须增加工厂、设备和人员，以跟上迅速发展的市场，另外还想要超过对手，因此问题业务需要大量资金。

2）     明星业务。如果问题业务成功了，它就变成了一项明星业务。明星业务是高速增长市场中的市场领导者。这并不必然意味着明星业务一定会给公司带来滚滚财源。公司必须花费大量资金以跟上高速增长的市场，并击退竞争者。明星业务常常是有利可图的，并且是公司未来的现金牛业务。

3）     现金牛业务。当市场的年增长率下降到10%以下，如果它继续保持较大的市场份额，前面的明星业务就成了现金牛业务。现金牛业务为公司带来了大量财源。由于市场增长率下降，公司不必大量投资扩展市场规模，同时也因为该业务是市场领先者，它还享有规模经济和高边际利润的优势。公司用现金牛业务支付账款并支持明星类、问题类和瘦狗类业务，因为这些业务常常需要大量的现金支持。

4）     瘦狗业务。瘦狗业务是指市场增长率低缓、市场份额也低的公司业务。一般来说，它们的利润很低，虽然也可能损失一些钱，但损失不会很大。造成“瘦狗”类产品的原因有：消费者口味、爱好及习俗的变化；竞争商品大量涌入同一市场，使得本企业的产品市场占有率迅速下降；更好的替代品的出现。瘦狗业务通常要占用管理部门较多的时间，得不偿失，需要进一步收缩或者淘汰。

8、     防御型战略组织的特征；开拓型战略组织的特征；分析型战略组织的特征；被动反应型战略组织的特征。

1）     防御型战略组织优缺点：

开创性问题：竞争者要抢走这一小块市场不容易，但是，市场如果发生重大变化，会危及组织的生存；工程技术问题：技术效率是组织成功的基础，但要对此进行大量投资，要求技术问题在长时间内保持不变，并可以预测；行政管理问题：行政管理系统适合于维持稳定性和效率性，但不能很好地寻找和适应新的产品或市场机会。

2）     开拓型战略组织优缺点：

开创性问题：产品和市场的革新使组织免受动荡的影响，但要冒利润较低和资源分散的风险。

工程技术问题：灵活的技术可使组织迅速地适应变化。但由于存在多种技术，组织不能在产品和销售系统中获得最高的效率。

行政管理问题：行政管理系统非常适合于保持灵活性和有效性，但有可能使用资源不当。

3）     分析型战略组织优缺点：

开创性问题：研究开发投资较少。由于是成功产品故经营风险小，但必须随时对业务的稳定性和灵活性作出最合适的平衡。

工程技术问题：双重的技术中心能为稳定——变动型混合经营业务服务，但技术却无法完全达到高效率。

行政管理问题：行政管理系统很适合于平衡稳定性和灵活性，但如果失去这种平衡，便很难恢复。

4）     反应型战略组织特点：

在外部环境变化时采用一种动荡不定的调整方式，缺少灵活应变的机制。反应型组织是一种消极无效的组织形态。