1、 需求开发过程的四个主要活动,及其内容简述;
(1) 需求获取。积极地与用户进行交流,捕捉、分析和修正用户对目标系统的需求,并提炼出符合解决问题的用户需求,产生《用户需求说明书》。
(2) 需求分析。需求分析的目的是对各种需求信息进行分析并抽象描述,为目标系统建立一个概念模型。
(3) 需求定义。需求定义的目标是根据需求调查和需求分析的结果,进一步定义准确无误的产品需求,产生《需求规格说明书》。系统设计人员将依据《需求规格说明书》开展系统设计工作。
(4) 需求验证。需求验证是指开发方和用户共同对需求文档评审,经双方对需求达成共识后做出书面承诺,使需求文档具有商业合同效果。
2、 结合图17.5,描述追溯、回溯。
从客户需要追溯到需求,能区分出开发过程中或开发结束后由于需求变更受到影响的需求,确保了需求规格说明书包括所有客户需要。
从需求回溯客户需要,确认每个软件需求的源头。
从需求追溯产品,这种联系链使你知道每个需求对应的产品部件,从而确保产品部件满足每个需求。
从产品回溯到需求,使你知道每个部件存在的原因
3、 PMO的日常性职能、战略性职能,分别是什么?
日常性职能包括:建立组织内项目管理的支撑环境、培养项目管理人员、提供项目管理的指导和咨询、组织内的多项目的管理和监控
战略性职能包括:项目组合管理、提高组织项目管理能力
4、 DIPP分析的公式,及简述;
DIPP=EMV /ETC, EMV:截止目前的时间为止;ETC:估算到完成时的成本。
EMV:指项目的期望货币值,如果考虑支付风险因素,则期望货币值是各个支付值与支付概率的乘积之和。
ETC:完工尚需成本,指从当前时间点开始计算,估计到项目结束仍然要花费的成本。过去花费的成本被当作沉没成本而不予考虑。
在项目开始的时候,ETC值就是项目的总预算值。随着项目的实施,项目的ETC值也会逐渐减少,很自然已花费的成本被作为“沉淀”成本,这部分成本也不会再发生变化,这些数据对未来所要采取的行动影响也很小。项目的未来收益就是EMV值减去ETC值。从直观的感觉来理解DIPP值:DIPP值实际是指从当前的时间上对未来进行预测,项目未来产生的收益与花费的成本之比。从单个项目的时间纵向来看,随着时间的推移,越接近项目的结束,DIPP值越高,也就越会受益于项目完成后的收益。这一点和项目的真实情况是吻合的。从多个项目的横向比较来看,DIPP值更好地给出了各个项目对组织的有利情况。一个未来收益很高的项目其初期DIPP值更低于一个接近结束的项目DIPP值。因为后者只需要投入较少的资源就可以获得收益了。
5、 大型及复杂项目的四个特征;
项目周期较长、项目规模较大、项目团队构成复杂、大型项目经理的日常职责更集中于管理职责。
6、 大型项目按哪3条制订工作分解结构;
一般来说,按照项目组织结构,产品结构、生命周期3个层次制定分解结构。
7、 波士顿矩阵图的四类业务,及简述;
1) 问题业务。问题业务是指高市场增长率、低市场份额的公司业务。大多数业务都是从问题业务开始的,即公司力图进入一个已有市场领先者占据的高速增长的市场。由于公司必须增加工厂、设备和人员,以跟上迅速发展的市场,另外还想要超过对手,因此问题业务需要大量资金。
2) 明星业务。如果问题业务成功了,它就变成了一项明星业务。明星业务是高速增长市场中的市场领导者。这并不必然意味着明星业务一定会给公司带来滚滚财源。公司必须花费大量资金以跟上高速增长的市场,并击退竞争者。明星业务常常是有利可图的,并且是公司未来的现金牛业务。
3) 现金牛业务。当市场的年增长率下降到10%以下,如果它继续保持较大的市场份额,前面的明星业务就成了现金牛业务。现金牛业务为公司带来了大量财源。由于市场增长率下降,公司不必大量投资扩展市场规模,同时也因为该业务是市场领先者,它还享有规模经济和高边际利润的优势。公司用现金牛业务支付账款并支持明星类、问题类和瘦狗类业务,因为这些业务常常需要大量的现金支持。
4) 瘦狗业务。瘦狗业务是指市场增长率低缓、市场份额也低的公司业务。一般来说,它们的利润很低,虽然也可能损失一些钱,但损失不会很大。造成“瘦狗”类产品的原因有:消费者口味、爱好及习俗的变化;竞争商品大量涌入同一市场,使得本企业的产品市场占有率迅速下降;更好的替代品的出现。瘦狗业务通常要占用管理部门较多的时间,得不偿失,需要进一步收缩或者淘汰。
8、 防御型战略组织的特征;开拓型战略组织的特征;分析型战略组织的特征;被动反应型战略组织的特征。
1) 防御型战略组织优缺点:
开创性问题:竞争者要抢走这一小块市场不容易,但是,市场如果发生重大变化,会危及组织的生存;工程技术问题:技术效率是组织成功的基础,但要对此进行大量投资,要求技术问题在长时间内保持不变,并可以预测;行政管理问题:行政管理系统适合于维持稳定性和效率性,但不能很好地寻找和适应新的产品或市场机会。
2) 开拓型战略组织优缺点:
开创性问题:产品和市场的革新使组织免受动荡的影响,但要冒利润较低和资源分散的风险。
工程技术问题:灵活的技术可使组织迅速地适应变化。但由于存在多种技术,组织不能在产品和销售系统中获得最高的效率。
行政管理问题:行政管理系统非常适合于保持灵活性和有效性,但有可能使用资源不当。
3) 分析型战略组织优缺点:
开创性问题:研究开发投资较少。由于是成功产品故经营风险小,但必须随时对业务的稳定性和灵活性作出最合适的平衡。
工程技术问题:双重的技术中心能为稳定——变动型混合经营业务服务,但技术却无法完全达到高效率。
行政管理问题:行政管理系统很适合于平衡稳定性和灵活性,但如果失去这种平衡,便很难恢复。
4) 反应型战略组织特点:
在外部环境变化时采用一种动荡不定的调整方式,缺少灵活应变的机制。反应型组织是一种消极无效的组织形态。
转载于:https://blog.51cto.com/1906390/1705687