在这样一个具体的例子里，我们必须学会用智慧甄别各种复杂的情况，并从不同候选方案中择善而从<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />

的方法，这样才能找到提出异议的最佳途径。这个例子中的选择过程也可以用计算机流程图直观地表示出

来：

另一方面，我们可以看到领导艺术也同样需要择善而从。许多人误以为，好的领导都有完全相同的风

格，例如：指挥命令、宏观掌控、和谐和作、民主自由、授权负责、指导培养。

其实，在著名的管理学著作《有效率的领导（ Leadership that Gets Results ）》一书中，作者丹尼

尔 . 戈德曼提出：最好的领导能够完整地拥有上述的六种看起来相互矛盾的领导力，并会有智慧地因具体情

景不同而运用正确的一种。这种 “ 完整＋均衡 ” 的观点和本章论述的理念是完全一致的。

根据戈德曼的分析，一个出色领导总是拥有上述的六种领导力，并且会理智地分析当前的情景，以便

决定运用其中的哪一种。例如，假设员工表现不佳或员工是新手，在公司遇到重大危机时，对员工就应该

采用指挥、命令的方式；如果企业需要改变方向，或员工因为不理解方向而士气不高，而你又是一个值得

信任的领导者，那就应该采用宏观掌控的方法；如果你发现员工对工作得心应手，部门协调没有问题，那

就应该注重和谐合作；当你发现员工知识渊博，或你对结果不确定的时候，就应该选择民主自由的方式；

如果员工能力很高又是专家，或具备了积极自主的态度，就应该采用授权负责的方式；如果员工很有动力，

愿意把工作做好，但是经验不足，同时企业并没有处于危机时刻，那应该尽量指导培养。最好的领导是拥

有这六种看起来相互矛盾的领导力，并且用智慧根据不同的情景正确选择的人。

人生中的绝大多数选择都不是非黑即白、非此即彼的事情。大家要学会在最合适的时候对最合适的人

用最合适的方法，要学会在做出决定前用理智全面衡量各种因素的利弊以及自己的能力和倾向。这些东西

并不能靠简单的公式来决定。读者应该凭借自己的智慧，选择最适合自己的成功之路。

（ 3 ）用务实发挥影响

选择完整与均衡时，你必须首先弄清楚，你面临的事情是你能够影响到的，还是你根本无力改变的。

史蒂芬 • 柯维在其所著的《高效能人士的七个习惯》一书中，把所有值得关注的事情称为 “ 关注圈 ” ，把能够

发挥影响的事情称为 “ 影响圈 ” 。

在整个关注圈中，根据自主程度的高低，人生面临的问题可分为三类：

2 可直接影响的问题：对于这种问题，解决之道在于用正确的态度执行。这是我们绝对做得到的，也

是最核心的 “ 影响圈 ” 。

2 可间接影响的问题：有赖改进发挥影响力的方法来加以解决，如借助人际关系、团队合作和沟通能

力来解决。这是最值得我们努力争取的 “ 影响圈 ” 。

2 无能为力的问题：需要以平和的态度和胸怀，接纳这些问题。纵使有再多不满，也要泰然处之，如

此才不至于让问题征服了我们。

无论碰到任何问题，如果你认为 “ 外在环境是造成问题的症结所在 ” ，或者总是在埋怨 “ 我真的无能为

力 ” ，那么，这种想法不但无补于事，而且会造成你消极悲观的心理状态。

事实上，碰到问题时，你只要耐心地将它分解开，看看哪些部分是你可以影响的，哪些部分是你可以

关注但却无法影响的。然后，去努力争取那些可以 “ 间接影响 ” 的问题，让它们变成可 “ 直接影响 ” 的，同时

把全部心力投入自己的影响圈 —— 你可以在这样的过程中不断获得进步，这反过来又可以让你进一步扩大

自己的影响圈。

所以，不管一个问题属于上述三种中的哪一种，解决问题的第一步都要从自己的影响圈开始：先影响

自己，再影响别人，最后才有可能影响环境。

这个方法为 “ 有勇气来改变可以改变的事情，有胸怀来接受不可改变的事情，有智慧来分辨两者的不同 ”

这三句话增加了足够的可操作性。

有一位学生曾问我说： “ 开复老师，今年我刚刚上大一。我为学校做了许多事，也得到了老师的肯定。

但最近我却很是烦恼。此前，因为我看不惯某某同学的做法，在背后说了一些气话。有一次，他竟利用学

生会干部的职权，在领导面前为我捏造了许多罪名。因为他和领导的关系很好，领导在没有调查落实的情

况下就处分了我，把我入党积极分子的资格也取消了。我特别气愤，为什么领导连调查都不调查就处理我

呢？我真的没有犯错误。难道真的应该这样吗？ ”

我的回答是： “ 这件事确实很不幸 , 但是既然已经发生了 , 你只有接受后果。我劝你少想想这件事有多么

不公平，因为这些都是已经发生的事情，你无法影响，也不能改变。我劝你多想想，有什么事情是你可以

影响和改变的。例如，你有没有想过，如果当初你没有在背后说他的坏话，是不是这一切都可以避免？我

并不是说别人做的都是对的，但是，你只能修正自己，不能修正别人。你必须清楚要如何修正自己才能够

避免这样的问题再次发生。如果时光能够倒流，你会做得更好一些吗？你是会控制自己的情绪，还是会改

掉背后说人坏话的毛病？你有没有听过 ‘ 我怎样对待别人，别人就怎样对待我 ’ 这句话？如果你不在背后批评

别人，很可能别人也不会在背后中伤你。有句谚语说： ‘ 虽然我们不能改变风，但我们可以调整船帆。 ’ 希望

你能在生活和工作中认清楚自己的船帆在哪里。人在挫折中学到的东西会远远多于在成功中学到的。希望

你在经过这一次不幸后能够成为一个更成熟、更成功的人。 ”

我在去年七月加入 Google 时，也因为被卷入法律纠纷，而学会了 “ 用务实发挥影响 ” 。当时，我离职

的事实公布后，许多媒体因为被误导，以为我的离职违背了合约，就发表了一些不合事实的言论，甚至更

有许多子乌虚有的控诉、恶意杜撰的故事传遍了中国的互联网。那时，多亏我的律师朋友提醒我：对于媒

体的报道，我们是无能为力的，因为在官司漩涡中，我个人不能出面解释，否则不但越描越黑，而且可能

给对方提供更多材料。法官的决定则是我可以间接影响的，我们一定要努力打一场漂亮仗。至于可直接影

响的方面则是我可以广搜证据、找寻证人、理解法律、准备对质时证实对方谎言的证据。于是，在两个月

的时间里，我不再订阅报纸，不再上新闻网站，不再被流言蜚语所惑。我一天花十六个小时苦读法律，在

对方提出的近 30 万份文件中用最新的搜索工具找到我们需要的文件，和律师一同起草我们的答辩状，一

次又一次地做出庭排练。九月出庭时，我们果然获得胜利，法官允许我开始在 Google 的工作。在我们的

庆功宴上，一位律师在向我敬酒时说我不像个被告，而更像个职业的律师，甚至估计我的价值相当于两个

律师。在事后，他问我为何如此镇定地每天埋头看文件，难道对外面风雨交加的媒体报道都不在乎吗？我

告诉他： “ 不是我不在乎，而是我不想浪费时间在那些我无能为力的事情上。 ” 而最值得一提的是，当我回

到中国开始工作后，我没有花任何精力试图引导或改变媒体，媒体的报道却自然而然地完全转变成为正面

报道 —— 因为事实胜于雄辩，我开始工作的事实战胜了任何一篇负面文章。从这个例子我们可以看到：专

注于你能够改变的事情，可能最后连当初不能改变的事情也改变了。

（ 4 ）用冷静掌控抉择

人生就是一场不断抉择的游戏，有风雨也有阳光。这其中最重要的是，我们要用冷静的态度掌控每一

次抉择的全过程：

在抉择前 “ 重重 ” 思考，抉择后 “ 轻轻 ” 放下。

所谓 “ 重重 ” 思考，就是要培养客观的、精准的判断力。每一个重要的抉择可能都与你自己的前途密切

相关，但你在抉择和判断时，一定要避免先入为主的思维定式，要避免自己的主观倾向影响判断的精准和

客观。

那么，我们该如何做出客观、精准的抉择呢？我给大家提供三个建议：

第一、把影响你抉择的因素罗列成一张 “ 利弊对照表 ” 。

在利弊对照表中写出每个因素的利益和弊端，然后借助该表客观地分析，哪些利益和弊端对你来说最

为重要？这些因素是否符合你的价值观和理想？当你面前摆了这样一张客观而详尽的利弊对照表时，主观

因素就不容易影响你的判断力了。

例如， 1998 年时，我面前有两条道路可供选择：回中国建立研究院，在美国创业办公司。当我问到

许多朋友，有没有愿意和我一块儿回中国时，他们每一个人都说： “ 当然不愿意，只有中国聪明的人到美国，

哪有美国聪明的人回到中国？ ” 如果我是个容易被影响，不冷静客观的人，当时可能就决定不回中国了。为

了更客观地判断哪一条道路最符合我的价值观和理想，我列出了一张利弊对照表：

回中国工作 在美国创业

利 弊 利 弊

影响中国青年的机会 朋友不看好中国 拥有自己的公司 我没有 “ 创业 ” 欲望

实现父亲的遗愿 降低职位、薪水 不必听人指使 风险投资的压力

最好的研究环境 搬家的麻烦 可能获大笔财富 有倒闭的风险

有长期承诺的公司 没有中国经验关系 不必搬家 工作时间很长

借助这样一份利弊对照表，我很快就做出了客观而明智的决定 —— 回中国工作。因为综合考虑各种利

弊因素后，回中国工作最能发挥我自身的特长，也最符合我个人的价值观和理想。