《超越需求：敏捷思维模式下的分析》—第1章 1.7节明智决策

本节书摘来自异步社区《超越需求：敏捷思维模式下的分析》一书中的第1章，第1.7节明智决策，作者【美】Kent J. McDonald（肯特 J. 麦克唐纳），更多章节内容可以访问云栖社区“异步社区”公众号查看。

1.7　明智决策
在很多类型的组织中，成功取决于明智的、及时的决策，无论这些组织是营利的、非营利的还是政府组织。我曾在成功的组织的多个成功项目中工作，发现它们都有一个共同特点，就是明确的决策。相反，我也有机会在那些未达到理想情况的案例中进行学习，它们也有一个共同因素，就是糟糕的决策或者没有决策。

不要误解我的意思，我不是说：“这都是关于决策的。”否则这将是我唯一的指导原则了。但决策在IT项目中确实起着巨大作用。在过去的几年中，这一启示在我身上已经结晶不见，真正将其拉回关注焦点的事情是写《Stand Back and Deliver》一书。该书的第5章“决策”侧重于使用业务价值模型（business value model）帮助梳理对话结构，以便做出明智决策。在我写那一章的同时，由我的朋友Chris Matts介绍的“真实期权”的深远影响一下子击中了我的脑袋。没错，决策的时机和决策本身一样重要。

决策的一个同样重要的方面是谁实际做出决策。人们希望这个做决策的人足够了解情况又处于一个可以做决策的位置。有趣的是，在很多组织中被期望做大多数决策的人——高级领导——对很多情况并不了解。这是因为决策需要深入、详细的知识，而这些知识是这些领导并不具备的，他们要么无法获得超过其负责范围的大量信息，要么因为在信息从个人到主管，到经理，到行政领导传递过程中有信息过滤，没有得到足够信息。解决这些问题的一个有效方法是，将决策权分散到组织中去。这有助于确保具有相关信息的人也是能够做决定的人。一个最好的例子就是团队自行决定项目进行的最佳方式，只要他们对项目的预期结果和约束条件有正确的理解就可以。

决策中的另一个重要概念是各种认知偏见（cognitive bias）使人们远离理性的人，而经济学家等人就愿意相信他们自己就是理性的人。Daniel Kahneman、Dan Ariely和其他很多人在过去几年中对认知偏见进行了大量的研究。（参见本书最后提供的关于认知偏见的资源参考清单。）这些观念对于IT项目的决策具有重大影响，我认为值得进一步探讨。

决策没有在业务分析周期的覆盖范围内，这可能是因为进行业务分析的人可能不是最终的决策者。但这并不能改变他们经常要引导决策过程的事实，这在很多方面都是非常困难的。为了确保决策的制定并进行沟通，理解这一过程中涉及的挑战对于IT项目的成功是非常有帮助的，同时这些挑战也是本书中反复出现的主题。

我将在第4章对决策展开进一步讨论。