领导是过程改进的关键

在中国从事过程改进已经近十年了，感觉在提高过程效能方面，成效不很明显。回想中国近几年的发展，好几项高科技与建设项目，如三峡大坝、高铁、航天、航空、以及奥运、灾难救援等都超越了任何合理的期待，特别希望知道我们有哪些可以改善的地方。
我的经验，企业是有诚意提高效率的，企业已经投入不少的资源。我们的过程管理，通常都有一些过程管理的组织。其实过程管理组织应该只有一个，统筹企业的过程建设，配合各种体制（ISO、TL9000、IPD、CMMI）、领域（投资策划、资金管理、研发、售前售后、等等）和方法（6 Sigma、敏捷开发、等等）。如果企业有不同的组织，管理不同的体系，将会造成重复与混乱，妨碍改进，浪费资源，结果就是进步很慢。
这些过程管理组织，其实不缺人员。我觉得主要的原因在于操作的程序，就是企业的管理理念。
建立能够表达过程效能是否满足期待的指标

第一，企业通常是按认证驱动的。过程管理的投资，都是以拿某种认证作为目标。其实企业的本意的确是在於提高效率的，因为听到一些国外的成功案例，就决定引入到企业来。在体制方面的，如ISO、TL9000、CMMI 等都需要认证，对市场有一定的帮助，所以是一个容易被企业明白的途径。所以这个认证，在很大部分的企业高层领导的心中，就是一个进步或是成功的指标。
把认证成功作为一个唯一的指标是一个不幸。原因在于认证不能代表企业过程的效能。成功的指标，应该是过程效能得到提高。不同的管理层，有不同的成功指标。在企业的层面，这个指标可以是员工人均利润。员工人均营销额也可以，而且不需要更多的分解，比较容易计算；但是没有这么精确。反正企业的目标是利润。营销额只是达到利润的一个载体而已。
在不同的职能领域的指标，就需要从员工人均利润这个指标分解到适合领域的生产力。就是说，每一个领域都需要定义能够度量的规模与工作量的指标。比如财务，规模可以是进出的金额，也可以是交易的数量。用金额作为规模更能鼓励提高效率，否则员工可以把大单分解成很多小单，盲目地增加交易数量。研发可以是产品的版本数。如此分解，在项目的层面，软件的规模通常都是代码行。我经常建议使用需求项更好。这个问题很多企业，包括国外的，还没有做的很好。如果企业的过程是成熟的，其实规模可以用任务的估算代替。这样虽然不精确，如果领导的关注重点与导向是正确的话，还是可以发生作用的。
领导要牵头接受培训，学会如何管理引进的新体系

企业树立了“改进”的政策之后，推广第一步当然就是培训。我们发现，问题立刻出现：领导们很少会参加培训。这是第一个失败的因素。我们好像有一个价值观：领导是全知的，又或是，实际的工作，不需要领导参与。这是一种管理理念，是一种文化。这种文化让进步比较困难。因为如果要过程管理能够提高效率，领导需要能够指导如何提供政策与方向，并且提供一个适合这个改进的氛围。如果领导对于新概念不从事学习，又如何能够提供正确方向、条件，与判断进展的真实性呢？
我很希望对比一下航天、高铁、等的研发工作是如何管理的。
我可以提供一个成功实施 6sigma 的案例。盐田港当时是一个新建立的集装箱码头。效率当然是一般般。后来总经理就亲自参加了一个 6Sigma 的培训。这个培训的同期学员之中，也包括了我在职公司的第一期黑带。但是我们的高层领导没有参加。后来，盐田港建立了以7、8位黑带为主的质量团队，最终创造了每台机器的世界纪录。我们公司呢？因为不明白 6Sigma 的理念，不能管理好 6 Sigma 在项目里的实施与使用，最终要放弃 6Sigma 的投资。
我举一个 6Sigma 的管理问题：公司要求 6Sigma 黑带每年完成两个黑带项目。于是每一位黑带都需要到部门向项目经理哀求，请他们提供黑带项目，或是容许黑带在项目里进行黑带活动。项目经理们在没有保证的情况下，要冒上绩效可能被干扰、影响的风险，都不十分愿意。所以黑带很难找到机会，就是找到，都是意义不大的形象工程。
正确的方法，应该是在项目群体创造改进的需要，比如项目需要在某方面提高效率，并且告诉项目经理，有很多黑带愿意与能够帮助项目经理达到目标。这样，项目经理就要主动找黑带，黑带就能顺利成章地、持续地帮助企业提高过程效能。不知道这样是否与公司的文化不容？
由此可见，主要因素，就是企业领导需要明确对某一个方法或是体系的期待。首先需要接受培训，了解方法的意义。领导学习的目的不在于如何实施，而是在学会如何管理。就是如何建立组织的氛围、利用组织的职责，制定合理的目标，驱动各个领域协调配合。并且使用合理的可视的、量化的指标，让领导自己清楚知道目标是否达成。
过程管理人员的职责与权力需要相配

第二个步骤就是制定新的，帮助满足企业期待的规程。这里就有一个非常重要的“职责”的概念。领导就要求过程管理员工推广过程改进。我们的管理理念，就是只要领导安排了任务，任何问题，都是基层员工的责任。这个问题非常大。如果我们参考 CMMI 的通用实践，就可以明白其实过程的成功，在于这些通用实践得到基本的实施。部分这些通用实践，是需要领导负责的。可是我们的情况，就是领导没有提供满足这些通用实践的条件。这样其实过程管理人员就很难有成功的机会。
其实 CMMI 的通用实践之中，就提到明确的职责问题。我们通常都把它理解为“每一个岗位都有一个明确定义”就符合了。如果我们要过级就确实如此。但是我们如果要改进有效，这些职责定义，就需要合理。所谓合理，就是这些职责，需要包含就能成功的权力。这个问题，CMMI v2.0 也修改明白了。可惜我们对这个要求的理解还不够充分。很多岗位的定义，其实不能有足够的权力满足岗位的要求。
有一个职责的案例。比如过程改进推广。过程管理人员需要具备权力“请求”项目成员实施规程的条款。这些过程管理人员，就赋予“考核”的权力，来控制项目成员的行为。我们立刻就把关注点放在成员是否遵从规程的角度上。而且因为过程管理人员没有考虑规程的效果，监控的重点，也放在比较表面的行为上。比如，我们检查项目有没有做评审。“有”就可以了。所以我们的注意力，就止于形式，而没有触动过程的效率。
我再举一些不恰当的职责：系统工程师要求用服、工程人员提供需求。其实他们的职责是他们的本职，不包括提供需求。需求是系统工程师自己需要抽取的！EPG 制定了规程，就要求员工提供改进建议。但是EPG的职责之一，就是要测量规程的实施效率。我看大部分的中国企业还不知道这是EPG的职责呢！
从工作上来看，因为过程管理人员的权力只限于执行领导指派的任务，大部分人员不会主动从事优化过程效能的任何行动。过程管理人员，不是一个决策者，是一个执行者，而且是一个不太需要判断的执行者。如果是这样，领导就需要制定过程的政策，承担过程效能的责任，并按满足这个责任来策划过程管理人员的任务。可惜这个也没有实现。一来因为领导没有接受有效的过程管理方法的培训，二来在过程问题出现的时候不愿意承担责任，所以“过程效率”是一个权限的黑洞，没有人负责，没有人关注过程效率方面的问题。
让过程管理人员能够学习、提高

就是这样的管理理念，造就了一个企业的氛围，让事情很难改动，因为我们总抓不着过程的真实实施情况。所以如果我们不改动，没进展，领导也发现不了。或是，领导也不能树立哪些操作、实施导致有效？什么行为、操作、习惯、价值观破坏效率？
当我们不知道什么是好的，什么是坏的，不知道过程措施的后果，我们就不会学习新的概念与知识。很多时候，我们面对问题，因为不习惯使用权力，不习惯承担责任，我们部分同事不会主动找寻解决问题的途径。就坐在那里等人家提供答案。这样的态度，是很难建立真正的知识的。另外的原因，可能就是员工只希望满足领导，而领导又不关注效率，只关注形式，所以员工也不关注效率。
新知识是不能传授的，只能自己体会。（参看：http://mk6yeung.blog.51cto.com/main.php.） 在这样的氛围下，员工就错过了很多学习，吸收学问的机会。经验说明，我的很多同事，多年来在理念上的进步非常小。这是非常可惜的。到底理念、知识是否能够提高效率？或是所有事情就是好像军队一样，或是美式足球（橄榄球）一样，有一批执行队伍，让司令员与主教练制定行动计划就可以了？其实执行者也有需要的技能，需要锻炼，需要提高。这种只要简单执行，不重判断、抉择的模式，更适合军队、橄榄球赛、或是生产线上面。这是肯定的。但是研发呢？过程管理、质量管理呢？实施证明，这个模式不很有效。我听到的说法就是：新方法新体系不符合原来的文化。这个解释太简单了。
我们到底希望保持这种文化呢？还是希望提升、改进？
对于研发管理、过程管理，都需要理念、知识，才能提高效能。这个我觉得是正确的。所以领导需要容许员工改进理念、吸收知识，提高技能，帮助企业提高效率。有一个非常简单的帮助培养员工能力的原则。在工作中，通常有两个需要思考的方面：做什么与怎样做。如果领导在这两方面都作了决定，员工就失去学习提高的机会。所以领导最好：
·<span style="font: 7pt "Times New Roman'"> 要么就告诉员工做什么，然后让员工决定怎样做。
·<span style="font: 7pt "Times New Roman'"> 要么就要求员工实施某既定方法（比如 6Sigma、敏捷开发），然后让员工用这个方法做他所喜欢做的事。
这样员工就有学习的机会，得到提高。企业也会因为这批高技能的员工而提高企业的效率。
对过程管理人员的忠告

如果领导两个机会都不给，那怎样办？我对员工的忠告只能是：你要对自己负责，要自己争取这些机会。老实讲，领导不能知道很多员工的细节，更不能控制员工的思维。无论领导的要求是什么，员工都可以观察自己的行为，如何影响过程的效能。这是没有人可以禁止的。这样的观察，就是积累经验、吸收知识。
如果员工觉得这样还是对不起领导的，而领导又不给学习的机会的。那么，我也没有话说了。