从何处入手

——小议流程制度规范改进时各种宏观微观，定位执行间的扯淡之处

 

    看待同样一件事情，不同的人有不同的立场和角度，是非常正常的事儿。温瑞安在《说英雄谁是英雄》系列中，在苏梦枕刚结识白愁飞和王小石时，就写过一段经典的桥段：

    苏梦枕问：×××金风细雨楼，想先从何处入手？

    白愁飞回答：从核心和高处——搞清核心资源，弄熟规章制度，方便策划定略。

    王小石回答：从外围入手，在民间外围，调训干员，多做一些扎根的工作。

    然后，看过小说的人都知道，白愁飞很快的调度资源提拔心腹谋朝篡位直至想飞之心永远不死。王小石广交朋友，被迫害的转战天下，全靠江湖兄弟两肋插刀。

    这就是不同的入手之处，正所谓：思路决定性格，性格决定命运。

 

    在公司拟推出新的流程、制度、规范时，或者针对目前的规范制度流程进行优化改革时，项目负责人就很容易产生困惑——老虎吃刺猬，从何处入手？

    如果大家是为了做事情，集思广益，求同存异，众志成城是非常好的。可惜，理念和观念上的差异，在很多方案策略计划的过程中，总是会变成多方排斥异己的借口和手段，或打击或推卸或扯淡。

    要做一件事情，责任人拉出一份计划，无论你怎么打算，从哪个维度写，都可能会遇到恶意的***，试图把自己的责任甩出去，甚至抵制导致计划无法执行。夸张点就是网上的段子：“你和他讲法律 他跟你讲国情；你和他讲国情 他跟你讲政策；你和他讲政策 他跟你讲民生；你和他讲民生 他跟你耍流氓；你和他耍流氓 他跟你讲法律”。那么从管理的角度就是这样：你给他讲执行，他跟你讲战略；你给他讲战略，他跟你讲执行；你给他讲高度，他跟你讲落地；你给他讲务实，他跟你讲理念。

    在各种新制度、规范的推广过程中，可能作为负责人，会遇到种种的刁难，下面分别从正反各方尝试模拟一下场景：

    举例1：质量管理体系建立

    质量总监拿出一套质量管理体系，准备推广：

    从执行的角度，推卸的说法：这套体系非常好，看起来很美妙。但是实际执行起来，我们可能会遇到XX、XX、XX方面的问题。业界的先进经验不一定符合我们公司的实际情况。所以还是再充分考虑一下。

    从战略的角度，推卸的说法：质量管理需要改变目前的工作模式，伤害到既得利益群体的利益，如果老板不带头表态做示范，就肯定推动不利，所以先别谈怎么做，怎么执行，先把老板搞定，把尚方宝剑拿到手。 

    举例2：培训体系建立

    培训主管拿出一套培训架构和流程，准备推广：

    从执行的角度开始推诿：流程看起来还不错，但是根据过去的经验，我们现在遇到的是实际问题，比如XX、XX、XX。你的流程能解决这些问题么？如果不能解决，这不就是挂在墙上的东西，没有办法落地执行。

    从战略的角度开始推诿：每年花了这么多钱在培训上，到底培训能给公司带来多大的实际效果？有没有数据和统计？我们的培训目的是什么？提高技能？培养核心骨干？如果这些事情不先定义好，盲目的去做培训，只能是乱花钱而已。

 

    想做事情就会找到方法，不想做就会找到借口。

    无论是什么计划方案，如果是本着否定否决的出发点，肯定会找到其中的不足之处，然后由点及面，彻底的否决这个方案。如果是本着做事的出发点，才有可能大家集思广益，逐步的丰满和完善这套计划。在实际的项目过程中，极少有项目能做到先彻底调研规划好，制定详细的计划，再严格执行。更多的项目实施，都是边计划边执行边总结边优化，也就是典型的PDCA。所以如果本着务实做事的态度，可能一开始对很多概念的理解会有疑问，没关系，先尝试做起来，然后阶段性的总结优化就好——在过程中，保持良好的沟通，和各个环节的良好沟通。

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    遇到不同纬度的质疑，如何面对？

    如果你是一个项目负责人，当你提交的项目计划被其他人各种挑剔的时候，建议做到如下几点：

    第一：保持开放的心态。

    无论对方的目的是善意恶意是推诿扯淡还是较真钻牛角尖，既然提出了问题，就是对方根据自己的行业经验给出的疏漏之处，所以当成专家给的问题，先接受，然后看自己的这套流程规范，体系理论，操作指导等等，能不能解决这些问题？

    第二：明确对方的目的。

    可能你的方案会波及到其他领域和人事，那么对方到底是正向的质疑，还是负面的质疑，需要区分清楚。面向正向的质疑，你解释清楚或完善方案之后，对方可能就会接受。面对负向的质疑，你解释清楚或完善方案之后，对方还会孜孜不倦的提出很多明显跑题的事儿，或者一味胡搅蛮缠你根本解释不清楚……

    第三：重点突破。

    找到有决定权的人，重点说服。

    第四：做好重来几次的准备。

    凡是涉及到此类项目的建立或优化，一次性通过的可能性几乎不存在。整理好各方各种建议，有针对性的把自己的计划进行完善和修改，很多时候，评审讨论的过程，就是多方慢慢的讨价还价，针对某件事情最终达成一致的过程。所以做到长期作战的准备，不要急希望于速战速决。

    第五：睁开眼看看自己的公司。

    如果明显有人在各种事情上都是提出一堆的抱怨，而毫无有效的建议行动的话，这种人毫无疑问是尸位素餐者，那么就抓紧时间重新审视一下这家公司。是不是风气就是这样的，还是有非常好的方法政策能让每个岗位上的人输出自己的价值。从而再决定自己的项目是否运作，或者干脆换加公司。

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    项目定下来了，从哪里入手，如何判断？

    如果你是审批一个项目或方案的人，那么基于常规，如何判断是从战略高端入手，还是从细节开始实施呢？

    比如提高软件开发过程质量，从战略入手，由老总带头提出开发过程质量的严肃性，赏善罚恶，责令开发团队必须按照XX流程进行代码评审和提交，建立过程数据分析体系，动态呈现过程质量等等，配合各种宣传手段、采购各种服务器和软件、加强行政和绩效管理等等，势如破竹畅快淋漓的去搞。从细节入手，目前我们有哪些实际的问题？根据20/80法则，先搞定哪三个问题，就能提高很大的效率，好的，现在小范围内把这三个问题搞定，制定临时的约定、规范或流程。然后我们再去搞定哪几个问题……解决几个问题后，是不是一些解决方案有矛盾的地方，再重新梳理一次……通过一次次的PDCA，我们慢慢的把过程质量提高上来。

    听起来都不错，那么实际执行起来，应该选择哪一套呢？

    有一种简易的选择方法，仅仅供大家分享。

    1、如果方案的制定者是外脑（挖来的职业经理人、行业专家、咨询公司等等），建议从战略高度入手。

    因为可能这套业务体系，外脑已经在很多公司都推行过。对自己公司是新的需要调整的东西，对外脑来说可能就是一个习以为常的事情。比如一个人去做阑尾炎手术，可能自己非常谨慎和担心，但是对医生来说，就是每天N个小手术的一例而已——甚至可能安排菜鸟医生上手术台练手。

    而且请外脑本身的成本较高，所以务必要先把这套战略高度的流程体系、各种规范制度吸收进来，哪怕暂时公司用不到，也要先借此机会把业内的一些主流做法学习借鉴到——每一套使之有效的体系，肯定是无数的经验教训慢慢完善起来的，那么当自己的公司拓展到相关的领域时，可以及时借鉴一下成行的解决方案。

    2、如果方案的制定者是内脑（公司自己培养的土生土长的管理者、新的探索和尝试，没有行业经验时），建议从细节执行入手。

    没有办法借鉴成行的理论，或者内部管理人员第一次尝试，原来没有相关经验。那么上来就要求出具一套完整的体系，涉及到战略目标、管理方法、绩效考核、流程规范、指导手册、checklist、各种准入准出检查——一是拿不出来，二是即使拿出来，也是拍脑袋的事儿，肯定无法落地。

    所以这种时候，就需要聚焦于细节，先把几个问题搞定，然后总结优化，刷新计划在搞定。

    当然，无论是从战略入手，还是从细节入手，在实际执行时，都不宜一开始铺的太大。先选择试点，然后小范围推行一段时间，形成阶段性的项目经验、总结报告，再进行评估，是及时修订、废除或者大范围推广。

   

    制度流程方法的改进，用实际的利益和效果来驱动。在这里可以分享一下怎么向农民推广新种子的方法：

    1.一开始双方互不信任，没有合作基础。官方有一个新的作物种子要推广。

    2.肯定不能下行政命令，XX镇自XX年起，必须全部种植XX种子——这样对农民来说，不是自愿行为，如果不巧赶上自然灾害，很容易就把坏的结果归结到XX种子本身。而且每个农民对自己田地的打理也不一样，可能勤快的人真的增产了，非常懒的人没有增产，没有达到预期的效果。无论怎么样，行政开路的非自愿强制，很容易导致各种反弹。

    3.所以正常的方法，要选试点。先谈一些胆子大，接受新鲜事高的人，然后签订合同，如果达不到结果，有关部门进行补贴损失，把可能的坏的结果责任说清楚，去掉创新者的后顾之忧。

    4.在试点工程中，zf派专家进行指导和过程跟控，把试点打造成亮点。

    5.拿到试点工程的成绩，和老的种子进行对比，让创新者获得较好的收入。

    6.依赖口碑，扩大试点范围。

    7.几个轮次之后，让大家都看到新种子的成果，有利益驱动，未使用新种子的农民，自然会调动主动性，播种新的种子。

    8.官方再次推广一个新的作物，又是老的规范。

    9.当官方连续成果推广多个作物后，双方有一定的诚信，官方再推广新作物，可能大家直接就播种的范围会大一些。

    选取试点，取得成绩，用利益驱动大部分群体跟上，这种方式是最平稳的方式，适用于长期管理的模式，针对企业来说，可能周期太长。

    比如上个例子中，让一个镇的农民全部自愿使用XX种子，可能需要三四年。而在公司中，很少有人能做一个政策制度，慢慢的潜移默化，在两三年之后再取得成绩，更少有老板能容忍这种事情，请个一个专家，做了一套方案，收获和验证结果是两三年之后的事情。所以在公司企业，更多的是强行推广，这种方式可能是各级管理者的无奈之举。

    所以在公司企业做试点，务必要充分沟通和论证，选取主动性较高的，并且有足够代表性的团队（比如软件行业选择行政做试点，就有些发错力），明确风险并适度的免责，在一定的周期内快速的把试点工作收干净。

    同时，选取试点，小范围推广，并仔细验证结果，更是公司制度规范强行推广之前必须要做的环节。未经仔细论证，就匆匆而推行的大规模变革，这种模式更多的是管理者的自私，为了自己的职位或业绩，把整个公司陷入一种革新的危机之中。大致的风险可能有：

    一、存在失败的风险；

    二、存在团队沟通上的分歧；

    三、是可能会变成为了政绩而堆砌的虚假成绩

    四、损害团队的凝集力，部分人员变成袖手旁观你楼起楼塌的看客。

    换个角度，即是是非常牛的空降兵高管，也需要通过一两个试点项目，来换取boss的更多信任，同时也让自己充分的理解公司的各种显性隐性规则，方便自己后续大展身手。

    所以试验局，实际上并不是软件开发流程中的一个环节，也是项目管理里面非常重要的一个环节！

 

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