ToB创业的5大原则知多少

To B or Not to B，一个新时代的新问题。那么企业服务项目的ToB创业5大原则你又知多少呢？

一、硬骨头原则

很多创业者急于求成，这做不好ToB创业。 

举例来说，产品价值阶段如果发现效果不明显，硬要推进到营销阶段在销售上想办法，只能事倍功半。
还有个常见问题是，本来想收费，营销中遇到困难，就改免费。貌似得到了在用客户，但这些客户在“真”用吗？客户提出的是真正的需求吗？客户的使用真的没有成本吗？
这样的硬骨头绕过去不啃，最后还会绕回来让你补这一课。如果真是这样，创业团队损失的就不仅仅是时间和资金，更糟糕的是对时机的浪费。
我还见过不少团队在单兵打法都没做出来时，就急于扩张团队，甚至迅速在多个城市铺点。这样只能让销售管理工作非常难做—— 销售没有业绩挣不到钱，业务主管变成了“员工关怀主管”，本来应该花在客户身上的时间，都被迫花在和员工谈心、打鸡血上了。
也许这个创业公司资金充足，可以给大家定个稳定的高底薪。但在一个新市场上，业务员的个人收入中如果主要来自底薪，哪里又会有斗志？说起来，还是前面的“硬骨头”没啃下来，后面只能浪费更多的时间。

二、推门原则

在创业过程中，很多地方都应该考虑这个“是否该全力以赴”的问题。
创业有很多困难的关口，如果面前多道门都有可能性，我们该怎么做？—— 最优策略是选中一扇门然后拼尽全力去推，如果这样还推不开就彻底忘记它，赶紧去推下一扇门。如果你推第一扇门时三心二意，推第二扇门再遇到困难时就会想，“是不是第一扇门是对的？”各种犹豫和投机心理，只会让你最终倒在这些门前的概率更高。
一个销售一旦拿到任务，就应该是不达目的誓不罢休的，为了达成目的会想尽一切办法，这才是优秀的销售。
一个负责产品的联合创始人说，他就很困惑销售为啥一根筋，为啥告诉他们要做A类型的客户，还老在B类型的客户身上想办法。这就是推门原则的体现，优秀的销售会非常坚持，会为了业绩不顾一切。所以定下明确的目标很重要，销售会去打B客户，一定是因为公司没有规定B客户成交不算销售业绩，也多半是因为公司没有给出明确的“客户画像”及销售打法。摸索阶段，要对每扇门全力以赴。

三、叠加原则

1.10的11次方是2.85，如果团队在产品、在业绩、在管理上每月能有10%的提升，一年下来就能提升将近3倍！
组织管理能力的积累更是这样。业务上可以突然尝试新方法、新通道、新资源，但管理上应该渐进式积累。这样就会慢慢看到进步。特别是要考虑用关键指标体系管理公司，这样才能有保障地应对经营中出现的问题。
有的指标周期太长，对工作指导也不够。例如“续费率”，新创公司前2年该指标没法看，所以要看周期较短的“上月签约客户本月活跃率”指标。周期短，才能快速迭代出需要的能力。

四、筛子原则

举个例子，在招聘过程中，面试官其实很难判断应聘者入职后的投入度如何，口头说的毕竟不那么靠谱。所以要在培训阶段设置“筛子”，培训期间的考试不能太容易通过，难度不用太高，但每个学员要在8小时外投入不少时间才能掌握。这样的筛子可以保障每个过关的新员工都有强烈意愿的。
而且一旦在管理过程中设置了这样的一些筛子，新设立分支机构时，新的管理者也很容易掌握，这会降低对高级别个人能力（例如，快速识人能力）的依赖。
据我所知，不少优秀的投资机构也都有这样的“筛子”逻辑—— 机构通过自然筛选先找到投资标的群体（例如：赛道正确、来自在某领域成功的大企业、连续创业者、海归等），这已经保障投资成功的大概率；再加上每个投资经理的人为判断、人工尽调的手段，做好微观选择。

五、时间管理原则

很多管理者向我抱怨招人难。我只能说，“你没有在最重要的事情上花足够多的时间”。但是在我看来大部分方法都是要管理者重度投入时间的，这样人找到了，你今后的时间也可以放到下一件重要的事情上。
我观察了一下，创业初期2、3年必须有很快的节奏，但又不能乱。每个创始人和管理者，应该保障每周的那件“最重要的事”得到完成或实质性推进。

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