![内斗何时休?](https://i-blog.csdnimg.cn/blog_migrate/ac5ac36043a8ec4fed7fc1c6da089dab.jpeg)
根 据PMP中的理论,一个团队要经历5个阶段:建设期,冲突期,规范期,高效期和解散期。由于组内没有办公室政治,只经历了短暂的冲突期,就很快向规范期过 渡。在这个过程中,项目经理或主管负有主要的责任来加速过渡。在冲突期的前期,团队成员的信息多来自于外部,项目经理或主管根据这些信息进行工作分配;在 工作的进行过程中,项目经理的主要任务是观察:个人意愿与手头工作是否冲突、外部信息是否准确、相关干系人期望以及团队成员本身潜力。依据观察结果,项目 经理就可以制定相应的团队建设计划;同时,在制定相应计划时需要注意以下几点:
权责明确
权力与责任是相对应的:有多大的权力就有多大的责任;同时,能够承担多大的责任才能赋予多大的权力。这里有两个案例:
- 案例1:团队中有一个项目联络员,负责各个子项目的状态收集及跟踪;当一个子项目延期时,子项目负责人仅通知了联络员
- 案例2:当其它项目组借调人员时,团队成员直接承诺了两周的时间
两 个案例都是由于权责不明引起的:一个是项目延期应该由谁来负责,另一个是人员变动谁有权批复。权责不明是造成团队混乱的一个主要原因,而且可能会发生推诿 的现象,严重影响团队建设。初始的权责范围是根据外部信息来赋予的,而在向规范期过度时则是依据项目经理或主管的观察结果。
切勿大权独揽
正式权力、潜示权、专家权和奖励权是项目经理的主要权力:
- 正式权力:高 级主管或经理赋予项目经理管理项目的权力;虽然正式权力得到高级主管的认可,但对团队的日常管理却作用甚微;因此在团队建设中也没有足够的重视。在团队创 建初期,这个权力是一个很好的工具:1.) 在与其它团队合作时,头衔很重要;2.) 在团队初期,其它权力还没有机会展示或使用,可以适当的使用正式权力
- 潜示权:是一种光环效应,不宜多用;偶尔使用效果不错,如果经常展示潜示权会造成与队员之间的隔阂
- 专家权:由 于是某方面的专家,因此团队成员愿意听取你的意见;在实际项目中建议减少专家权的使用:1.) 团队中一定有技术专家,如果专家权使用的过多,容易使项目经理与团队中的技术专家产生嫌隙;2.) 项目经理或主管应以项目及管理为主,过多的参与或主导技术细节会缺乏大局观;3.) 专家权容易产生大权独揽的现象:技术和管理都归项目经理,不利于团队发展;4.) 每个人的精力有限;技术和管理,“两手都要抓,两手都要硬”,是很耗精力的。
- 奖励权:在时间和资金允许的情况下,可以说是团队建设中最好的工具;多鼓励团队成员,支持成员;提供相应的技术辅导并能够容忍非原则性过失,这都是对团队成员最好的奖励。
不纵容能力不足者
在项目经理的权力中,还有一项权力,就是惩罚权;即对相应的团队成员进行惩罚。由于其带来的负面影响,需要谨慎使用;但对能力不足者,绝不可姑息纵容;不然就变成吃大锅饭,干好干坏一个样,严重影响其它团队成员的积极性。
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