项目经理日记(2) — 攘外必先安内(上)-CSDN博客

由于蒋的原故，”攘外必先安内“似乎并不是一个太好的字眼；但仔细考究一番后才知，其并非蒋的发明，在中国历史上乃至世界历史上都其源有自。当内外交困, 面临重大统治危机时, 历代统治者为应付危机、维护统治，常常以安内为中心，“安内”、“攘外”并举。例如：北宋初年，面对国内未平和辽国威胁，宰相赵普在给宋太宗的折子中说“中国既安，群夷自服。是故夫欲攘外者，必先安内。” “安内”对一个团队来说是一件重要的事情，而且是一项长期的工作。由内讧引起的问题已被人们所熟知，但这样的问题却每天都在发生。

根据PMP中的理论，一个团队要经历5个阶段：建设期，冲突期，规范期，高效期和解散期。由于组内没有办公室政治，只经历了短暂的冲突期，就很快向规范期过渡。在这个过程中，项目经理或主管负有主要的责任来加速过渡。在冲突期的前期，团队成员的信息多来自于外部，项目经理或主管根据这些信息进行工作分配；在工作的进行过程中，项目经理的主要任务是观察：个人意愿与手头工作是否冲突、外部信息是否准确、相关干系人期望以及团队成员本身潜力。依据观察结果，项目经理就可以制定相应的团队建设计划；同时，在制定相应计划时需要注意以下几点：

权责明确

权力与责任是相对应的：有多大的权力就有多大的责任；同时，能够承担多大的责任才能赋予多大的权力。这里有两个案例：

案例1：团队中有一个项目联络员，负责各个子项目的状态收集及跟踪；当一个子项目延期时，子项目负责人仅通知了联络员
案例2：当其它项目组借调人员时，团队成员直接承诺了两周的时间

两个案例都是由于权责不明引起的：一个是项目延期应该由谁来负责，另一个是人员变动谁有权批复。权责不明是造成团队混乱的一个主要原因，而且可能会发生推诿的现象，严重影响团队建设。初始的权责范围是根据外部信息来赋予的，而在向规范期过度时则是依据项目经理或主管的观察结果。

切勿大权独揽

正式权力、潜示权、专家权和奖励权是项目经理的主要权力：

正式权力：高级主管或经理赋予项目经理管理项目的权力；虽然正式权力得到高级主管的认可，但对团队的日常管理却作用甚微；因此在团队建设中也没有足够的重视。在团队创建初期，这个权力是一个很好的工具：1.) 在与其它团队合作时，头衔很重要；2.) 在团队初期，其它权力还没有机会展示或使用，可以适当的使用正式权力
潜示权：是一种光环效应，不宜多用；偶尔使用效果不错，如果经常展示潜示权会造成与队员之间的隔阂
专家权：由于是某方面的专家，因此团队成员愿意听取你的意见；在实际项目中建议减少专家权的使用：1.) 团队中一定有技术专家，如果专家权使用的过多，容易使项目经理与团队中的技术专家产生嫌隙；2.) 项目经理或主管应以项目及管理为主，过多的参与或主导技术细节会缺乏大局观；3.) 专家权容易产生大权独揽的现象：技术和管理都归项目经理，不利于团队发展；4.) 每个人的精力有限；技术和管理，“两手都要抓，两手都要硬”，是很耗精力的。
奖励权：在时间和资金允许的情况下，可以说是团队建设中最好的工具；多鼓励团队成员，支持成员；提供相应的技术辅导并能够容忍非原则性过失，这都是对团队成员最好的奖励。