虚拟产品实体产品与企业产品策略（多图）--和谐生产方式百题04-CSDN博客

虚拟产品实体产品与企业产品策略

（多图）--和谐生产方式百题04

虚拟产品就是我在课程中定义的“有机体式产品”，所谓虚拟产品，是无法依据描述的要求直接出一个 1 ： 1 的样品的，相对而言“无机体式产品”就是实体产品，它是可以出样的，不管是不是已经有现成的样品，还是只有图纸等等，是具备可以直接进行批量生产条件的（但是不等于可以完全达成目的）。

课程中列举的我们东经现在有的“ 92 种”产品就是虚拟产品，本质上它们所描述的就是一个关系，比如“水印开槽钉针成品箱”，它可以对应上百种实体产品，单一的符合条件的实体产品是不能代表它的。单是水印就有单色、多色/ 套色、叠印等区别，但是它们可以在一个水印单元里面完成闭环。　

这是“有机体式的产品”的第一层意思，就是它是虚拟产品，与实体产品是一对多的关系，而且在产品实现逻辑上有非常严格的区分。

第二层的意思是，它不仅要描述产品（所对应的实体产品）的自然属性，各种理化指标等等，还要对它的实现过程进行周密设计。我们每个客户所来的产品，所来的订单都是实体产品，按照关系和结构，为它们寻找最合适的能力单元，保证每道工序即能做对，也能准时完成。这是说它“有机性”的核心。这个方面本质上还包含这“类”产品的设计、销售等环节。

产品，不管是哪一类型的产品，都是企业这个价值转换机器从客户那里兑换价值的载体，同时产品又是供需之间的“中介转换器”。所以每个企业都有程度不同的产品战略。在一篇描写华为产品战略的文章中，有这样的一段话对于我们理解产品战略非常有价值：

一个高效的研发管理过程必定是以一个科学的产品发展战略为指引的。试想，如果你所研制的产品根本不是企业的核心领域，即便是其研发得再成功，又会有谁帮你去推向市场，更何况，对于企业的非核心业务，企业不可能会在研发阶段有资源、技术方面的保证。到头来，这样一个“不合时宜”的项目只会在浪费了一滩子人力、物力资源后默默放弃。

这已经是实体产品世界的最高管理智慧与水平了， IBM 的 IPD （集成产品开发）已经凸显了它的最高境界，但是支撑实体产品的产品战略与虚拟产品的结构还是有相当大的差异的。或者是两个不同的战略。

虚拟产品不以一个企业的资源为基础，而是融合了供应与需求两边的能力，在一个类似无边界的环境中进行协同。这个协同的核心意图不是研究和组装出样品，然后通过销售手段去满足或者刺激用户的需求，而是塑造出一种关系，通过这个关系可以满足客户不确定的但是是可以成 “ 类 ” 的需求，甚至是情绪所滋生出的需求。

这样的产品战略，显然不能以一个企业的既有资源为主体得以实现，而必须以日趋成长的供应网络为后盾才有可能实现。我们不可能为用户准备 “ 现成的资源 ” ，只能为他们预约产生产品构件资源的能力，这个过程只能通过虚拟产品来实现。

有一天晚上，我路过月乐垟新开张的国美电器连锁店，看中一台电脑，尝试着问 “ 现在就买，有货吗？ ”“ 没有！，我们都是送货上门的，现在付了钱明天晚上就能送到你家里 ” 。

突然想到，这 20 来个小时的时差，本质上完全可以把一台电脑从生产线上流到我家里。即便是一直 online 的库存也有足够的缓冲了。送货上门除了便宜地获得用户地址之外，或许已经有点 “ 生产 ” 的味道了，它不只是后道的，还是前道的。很漂亮地实现了以时间换空间，精明的消费者以一个便宜成就了商家的另外一个便宜。

这个背后，我们可以发现基于虚拟产品的产品战略影子吗？或许它已经如午后，影子在拉长，但是我们还没有留意到。（2008年9月1日《东经报》）

《虚拟产品实体产品与企业产品策略》发表在2008年的公司内刊上。当时的思考与实践已经阶段性成熟，因为在发表的同时，系统已经正式上线，我当时开始启动第二轮的产品抽象工作，所以有了“和谐生产方式百题04”和“和谐生产方式百题03”，说的都是产品管理的话题，产品管理方面确实是IBM的伟大，不仅实物产品可以融合在解决方案这样的大产品中，服务也产品化了。

很可惜，后来由于一些变动，这个第二轮的产品抽象（虚拟化）工作，没有能够得到坚持。现在只能意淫之。实际上方法也是很简单：就是最大程度地将产品属性进行细分，颗粒度越小越好。然后合并同类项，进行分类，然后从上一层去看它们，进行再次归纳。确定决定实体产品的要素类型与层次。就这个事情本身我想就有极大的学问，应该逐步形成专门的方法论，这个工作还要结合公司的产品策略、研发、供应体系等进行操作。一般情况下，每半年就要重新看一下，我将这个工作理解为是“产品审计”。

产品管理和能力管理是和谐生产方式支撑系统的两个重要方面。产品管理内置了包括构造产品，确定订单履行关系的主要基础资料。

这些构成产品的属性基本有以下几个类别：材料、结构工艺、表面工艺、结合工艺、能力单元与工艺之间的过渡资源（如版模资料等）。借助传统ERP中的BOM逻辑，对此进行了升级，扩展到材料之外，将构造产品的直接因素与间接因素进行抽象，使之具备形成虚拟产品的通用条件，应该说是一种 “ 泛 BOM ” 思维方式。

通过对这些属性的分解和聚合，在订单的驱动下，产生实体产品的构件以及构造过程，从而达到订单履行的基本目的。

下面的图文将具体介绍虚拟产品的“设计”过程。

该图说的工序管理，是实际的虚拟产品的表现形式。右侧的工艺活动分类我们花了超过12个月的时间，是一个非常痛苦的过程，现在看来，它还是不足够的。

这幅以及下面的两幅是举例说明。实际上包含了这样的几个方面内容：

（1）属性的变量锁定规律：必须在商务合约阶段确定变量？必须在订单确认前确定的变量？必须在订单履行若干阶段中，哪一阶段抵达之前确定的变量？变量是对产品结构的完善与修正，以确定最终实体产品的形态。同时需要保证上一层的变量变化，不影响下一层的变量变化。变量数值的唯一性决定实物产品的确定性，确定性稳步增强，直至输出客户所需；

（2）属性的财务与业务特征约束：比如涉及到成本的计价方式，成本数据的采集路径，在业务上，则表现为不同阶段计量单位的变化及其换算规律（如，前两道工序以重量为单位，后面工序以件数为单位。这点自然也与财务有关系），不同阶段的属性与其他属性的逻辑关系（比如，履行A工序的a作业，则不会经过B工序等等）。业务约束最大的价值在于保障变量的唯一性，借以保证订单履行的品质。

（3）属性的能力配称：实物产品属性的唯一性确定之后，要达到这个属性所描述的指标，则需要我们为它们找配称的能力单元（关于能力单元的结构化，将另外说明）。具体的能力单元结合属性的财务与业务约束，也就确定了成本的构成。这是为什么敢于做快速报价的根本。

瓦楞楞型在虚拟产品的结构中属于“序”变量，它的变化，会引起实物产品的根本性变化，必须在商务阶段明确；