toB业务的三个基本问题

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作者：青十五

来源：青十五

无论是过去自己做toB业务时调研竞品，还是采购调研时看到的供应商宣传，总是会看到许多高大上的词汇（包括且不仅限于大数据、互联网+、中台化、赋能等等）。

这些词汇有时候很让人反感，比如我七年前就吐槽过的“大数据”这个词：

但等到自己需要陪销售出去谈单子，或者给老板写材料向投资人路（hu）演（you），又不由自主地会用上它们。

大道至简，到最后其实还是觉得，能够朴实、接地气一些比较好。

就比如最近在不断反思和抽取总结的这几个基本问题，我想无论做什么方向的toB业务，最起码都应该想明白它们。

1、我的客户是谁？

换句话说，这个问题叫挣谁的钱？我的上游是谁？

这里面有两个最基础的问题。

一个是上游有多大？上游越大，潜在客户越多，当然竞争也就越激烈。

一般上游大小取决于toB业务类型，HR类、财税类、销售类、OA这几个方向客户类型最泛化，所以市场容量也最大。

当然容量大也就意味着，这个市场早就成为了红海，有很多企业已经在这个领域经营多年。

因此现在更多的是从一个更加细分的类别开始（如HR类中的灵活用工），或者从专注一个行业开始（如零售、金融甚至更细分的金融-券商、金融-保险等）。

这样更容易冷启动，但也更容易遇到增长瓶颈。

所以当客户拓展到一定程度，是向其他品类扩展潜在客户，还是维持客户范围不变做深场景，也是需要提前思考的问题。

第二个问题是，上游结构是怎样的？市场集中度是多少？

市场集中度一般用CR来评估，例如CR3代表市场里排名前三的企业市占率之和，像通信行业的CR3就是100%（移动、联通、电信）。

下游企业对上游企业的市场集中度，情感上比较复杂。

一方面，不希望上游市场太过集中。

如果上游集中度高、大客户绕不开的话，多半会把toB业务做成项目制、外包类业务，单子难拿周期长，活儿辛苦回款慢。

但另一方面，如果上游市场太过分散，获客就成为了一个核心问题。

虽然他们能够带来的毛利可能更高，但问题是怎样找到这些散落在各个角落的客户，然后把统一的产品或者服务卖给它们？而且做到获客成本低于毛利？

2、帮客户挣钱还是省钱？

对客户来说，帮ta挣钱和帮ta省钱，完全是两个决策逻辑。

前者是ROI逻辑，如果能带来额外收入，只要你的成本比额外收入和竞品低就可以买单，逻辑上可以说上不封顶；

后者则是预算逻辑，我原本打算在某个事情上花一笔预算，你能帮我省多少，那么我可能愿意从省下来的钱里面给你分一部分。

大部分的企业还是重视开源大于节流，所以前者比后者相对容易一些。

而且即使同样的一套系统，话术完全不一样，效果也会不一样。

比如一套销售CRM系统，在介绍过往案例的时候，既可以说这样那样的功能给销售团队提升了多少效率，也可以说在同样的销售人力条件下额外带来了多少业绩。

其实表达的意思是一样的，你觉得哪种更容易开单呢？

3、挣客户的哪笔预算？

帮客户挣钱的业务场景总是少见的，大部分toB业务还是为客户省钱。

那么既然是省钱，接下来就要回答一个问题，是挣客户的哪笔预算？省哪笔钱？

是人力成本、营销费用、PR支出，还是数据、硬件、技术服务？

毕竟如果没有特殊原因（如政策、市场环境变化），客户是不会凭空多出来一笔预算的。

而且这个问题还决定了两件重要的事情：

第一，市场容量有多大？

之前有一个好友想去创业公司做CTO，做某行业生产安全大数据项目，就是通过传感器摄像头监测生产环境数据，然后人工监控+Dashboard或者用算法自动来提前发现安全隐患。

他的CEO给他描绘了一个很大的市场，但逻辑线不是很清晰（就是拍脑袋拍出来的）。

我们一边吃饭，一边一起梳理了潜在客户买单的三种可能的预算来源：

一是从安全员的工资里出（开掉之前的一部分安全员）；

二是从安全培训的培训费里出（假设系统上线后可以减少培训）；

三是从他们买的企业责任险里出（如果他们之前买的话）。

我不知道这些预算数字具体有多少，不过吃完这顿饭回去想了一晚上之后，好友打消了去创业的念头。

第二，KP（Key Person）是谁？谁能拍板说买！

比如最近有一个新的toB方向叫CEM，客户体验管理（CEM，Customer Experience Management）。

什么是CEM呢？按百度百科的话来说，叫“战略性地管理客户对产品或公司全面体验的过程”。

你看，好像又开始堆砌一些高大上的词汇了。

通俗地来说，CEM企业会把用户在各个环节上的体验和反馈数据收集起来（嵌入内部系统或外部爬虫抓取），提交给客户进行决策。

不过CEM企业要了解清楚，客户拿到数据之后打算怎么用。

因为这不仅决定了CEM企业的产品形态，也关系着谁捏着这笔预算，KP是谁。

如果客户是为了做舆情监控，走PR预算，那么KP就是市场或公关部的老大；

如果客户是为了做产品迭代，走研发预算，那么KP就是产品研发部的老大；

如果客户是为了做客服系统升级改造，走人力预算，那么KP就是客服部的老大；

当然，如果客户这些都做，那么KP就只能是整个公司的老大了。

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