编者按：从1987年注册资金2万元创业，到2019年实现超过8000亿营收，华为之所以能够在行业内发展的如此迅速并确立霸主地位，很大程度上取决于特殊企业文化：狼性！很多企业都在学习华为的狼性文化，他们觉得华为的员工像狼一样卖命的工作，所以应该制定计划，鼓励员工奋斗，打造“狼性”文化。然而，这些企业都走向了一条偏离的道路，因为他们都错误的理解了华为的狼性文化。狼性文化的核心精神是什么？怎样才能在企业中贯彻狼性文化，打造华为公司一样的战斗团队？
华为公司原后备干部系主任、华为公司“蓝血十杰”之一胡赛雄老师在华为有17年的工作经历，深入研究了任正非领导华为30年快速增长的经营智慧。在《华为增长法》这本书中，深度解读了华为狼性文化的核心，带我们全面了解华为如何打造具有战斗精神的团队，从而实现跨越式发展。
华为狼性文化从何而来
在草莽创业阶段，华为其实根本没有狼性文化一说，当时华为一直都是在市场夹缝中求生存。在历经残酷的市场竞争后，华为渐渐意识到组织建设的重要性。1994年，华为第一次针对市场一线部门提出了狼狈组织计划，用狼的进攻性和狈的管理性，来比喻市场一线部门的分工合作，也就是有的部门要负责扩张，有的部门要负责平台支持和管理。
1997年，华为提出要在市场和研发端建立一个适应狼生存发展的组织和机制，理由是要把目标瞄准世界上最强的竞争对手，不断靠拢并超越它们，因此要吸引、发展大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部，激励他们像狼一样嗅觉敏锐，团结作战，不顾一切地捕捉机会，扩张产品和市场；同时发展一批善统筹、会建立综合管理平台的狈一样的干部，以支持狼的进攻，形成狼狈之势。
1997年后，狼性文化逐渐将定位扩大到了部门或项目团队成员、正副职搭配以及公司后台部门。领袖只是头狼，主要是抓机会，抓住机会以后就由狼群自动实现综合平衡，这是一种以文化为基础的自觉的综合推进系统。至此，狼性文化成了对华为全体员工的行为要求。
我们可以看到狼性文化其实综合了组织行为、管理行为和个体行为三个方面：组织行为是指狼和狈的分工合作；管理行为是指头狼的团队综合作用；个体行为是指狼有敏锐的嗅觉、不屈不挠的进攻精神和群体奋斗精神。
敏锐的嗅觉：机会第一
狼拥有敏锐的嗅觉，映射到企业，其实就是商业敏感，也就是捕捉机会、创造机会的意识和能力，华为称其为“机会第一”。
市场和机会是两个不同的概念，任何一个行业，市场可以很大，但市场和企业有关系吗？没关系，就只能望洋兴叹；有关系，才称得上是机会。这里的关系，特指市场需求和企业能力之间的交集。
所谓商业敏感，不外乎是想方设法把这个交集扩大。一般而言，扩大交集有三种方式：
第一，管理市场需求，把更多的真实需求导入企业，包括客户的临时变更需求；
第二，理解和外延企业能力，使之覆盖更多的市场需求，充分发挥已有能力的效用价值；
第三，围绕市场需求，拓宽企业能力。这是一个动态的观念，也是企业容易犯错的地方，需要特别予以说明。
事实上在多数情况下，市场需求是在未来发生的，企业要拓宽的能力也是在未来发生的，故“机会第一”就是说，企业在当下就要对未来的机会进行锁定。因此，企业管理者必须明白，决策不是决定组织明天应该做什么，而是决定今天为不确定的未来做什么，也就是说，决策意味着承担风险而不是消除风险。
当下锁定了未来的机会，就会对企业未来的能力形成一种倒逼，企业的能力是在这种倒逼下逐渐形成的。企业锁定的机会越多，企业的成长也就越快，机会和能力之间永远保持一定的延时，企业才是最安全的，才可以确保能力的最大化利用。
不屈不挠的进攻精神：
责任结果导向
竞争的过程中必然会有挫败，因而想获得将来的胜利，必须要有不怕输的精神、永不言败的信念。狼的不屈不挠的进攻精神映射到企业，就是责任结果导向，套用华为的说法就是“多交粮食”。
企业是商业组织，商业组织讲求交换，没有结果谈什么交换？一切过程要素不过是为结果提供了可能性，企业不可能靠这种可能性维持生存，任何一个有追求的企业都应理直气壮地告诉员工，员工唯一可以证明自己的价值和权威的只有结果。对组织来说，责任结果一般指经济成果；对个人而言，责任结果既可能是经济成果，也可能是履责承诺。
什么是责任结果导向的态度和行为？让我们先看一个案例。
某企业计划召开中层以上管理者参加的业务研讨会，为期一天。行政部门事先安排好了司机，准备在当天早上8 点，准时去酒店接一位顾问来做现场辅导，并把司机的联系方式告诉了顾问。结果当天早上8 点10 分了，司机也还没有来，顾问便主动打电话问司机。司机的回答是路上堵车，还不知道什么时候能到。顾问一听，觉得这个司机极不靠谱，赶紧自己打了个车赶到公司，差一点就迟到了。
这个案例就是不以责任结果导向的典型，类似的案例在工作中可以说俯拾皆是。难道就没有共性的工作方法，防止人们犯类似的错误？
答案是有，但人们在做事的时候，往往忘了或根本就没意识到一些方法，比如计划、组织、领导、控制，都是很好的工作方法。如果这4个环节都做好了，工作结果就基本可以保证。
计划部分的关键是澄清目标。目标是组织期望达成的结果或事情结束的标志，目标不清晰或目标错了，结果肯定好不了，做得越多错得越多。正如上面的案例，行政部门和司机显然把目标理解成了“派车到酒店接顾问”，而不是“确保顾问准时到会场”，所以工作方向一开始就错了。
组织部分的关键是前置管理。这里的“组织”是个动词。前置管理意味着要对未来可能出现的情形做出预判，提出问题，提前组织资源、制定预案。事先没有预测或预测不到，就会给工作埋下隐患或造成被动。就像上面的案例，行政部门事先根本就没有考虑过可能出现的异常情形，因此也就没有任何预案。
领导部分的关键是Owner 意识。这里“领导”也是个动词。Owner意识是指当事人要以终为始，领导整个事情的进程，直至结果达成，尤其不能像案例中那样，行政部门派完车就甩手不管了。
控制部分的关键是设置控制点。控制的目的是及时发现和纠正偏差，让事情保持在正常轨道，掌握主动，避免被动，防患于未然。其中设置控制点是第一步，知道在什么地方设置控制点，可以看出一个人对事情的进程及可能偏离的边界的理解程度。案例中行政部门完全可以在事情的主要进程上设置关键控制点，以掌控事情的进展和状态，可是他们没有，说明他们根本就不知道偏差可能在哪里。
狼狈组织：群体奋斗，分工合作
狼的群体奋斗精神映射到企业，就是分工合作。企业是个集体组织，它的成功是每个人努力的结果，所以唯有全体奋斗，才有企业辉煌。在与狮子的战斗中，狼群有着可怕的生存能力，它们发动疯狂的攻击，以集体作战的方式，把狮子弄得精疲力尽。
华为内部大致把人才分为通才和专才两类：客户经理是通才，解决方案经理和履行经理是专才。通才的特点是宽频带，低振幅；专才的特点是窄频带，高振幅。通才和专才相结合，优势互补，才能增加项目成功的概率。分工合作的好处还在于可以让组织收益最大化，马太效应在其中发挥了关键作用。
分工合作给我们带来的管理启示至少有两点。一是生活中真正有能力的人都懂得借力，分工合作实际上就是相互借力。能量运动是宇宙的法则，谁能驾驭更大的能量，谁就能取得更大的成就。二是企业不应该把成功寄希望于力挽狂澜的英雄身上，英雄是难获取、不稳定和高成本的，即使获取到了，也容易滋生个人英雄主义。真正有效的组织建设，是让平凡人做出不平凡的贡献。
在华为看来，企业不但要将单个人选对，还要学会组建企业内部的最佳团队，使企业核心人才的分工搭配更加合理有效。为此，任正非提出了狼狈组织计划，“每个部门都应该有‘狼狈组织计划’，既要有进攻的‘狼’，也要有精于算计的‘狈’”。
狼有敏锐的嗅觉、团队合作的精神，以及不屈不挠的意志；狈非常聪明，具有策划能力，但其个子小、前腿短，在进攻时不能独立作战，因而它跳跃时是紧抱狼的后部，一起跳跃，就像舵一样操控狼的进攻方向。
狼与狈是对立统一的关系，单提狼文化，也许会曲解狼狈的合作精神。前方的“狼”和后方的“狈”完美结合，才能共同促进组织的良性发展。在企业当中，不是每个人都能或者必须成为前方的“狼”，能做后方一只优秀的“狈”同样重要。彼此互补，才能最大限度地发挥出群体作战的优势。
创业难，守成难，知难不难。成功只属于有准备的人，华为就是极早准备棉袄的人，也必会在变化无常的市场中获得长久的生存。华为积极地增强自身的防御能力，从本质上讲，这是在增强企业的竞争能力。企业的核心竞争能力强了，可以应变市场的变化；企业核心竞争能力具有延伸性，可以使企业在恶劣的环境中生存发展。正如任正非所说，惟有惶者才能生存，只有具备忧患意识的企业才能在市场中长久生存。
《华为增长法》
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共 3 本
自1987年创立以来，华为保持了30年快速增长的奇迹。所有企业面临的增长困境，华为在发展的过程中也同样遇到过，而在华为它们都是有解的。
胡赛雄以17年在华为“运动员+教练”的视角，从实现客户增长、合理利润增长、不确定性环境下的破局增长、人才发展机制、增长驱动机制和文化锻造六大方面，从外部核心业务能力构建，到内部组织活力激活，系统阐述了驱动华为长期有效增长的关键策略。
本书深度挖掘华为管理理念背后的技术诀窍和应用边界，辅以典型企业案例，目的是告诉管理者，当华为的思想方法和实践经验映射到企业的特定管理情景时，该如何将其变成一个适合本企业的有效方案，帮助企业解决从哪里增长和如何增长的问题。
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