翰文进度计划软件横道图不显示文字_为什么说工程项目进度是一个老大难问题？项目经理该反思了！...

所谓工程计划管理，其实主要指的是进度管理，当然按照现代项目管理的观点，还应该包括其他的一些计划，例如成本、质量、风险等等。

一直有人说，工程进度是一个老大难问题，大家普遍的抱怨无非可以归纳为以下几条：

1、业主拼命挤压工期，一个月的工作一周要干完，质量怎么保证，会不会形成豆腐渣工程？

2、 施工单位疲于奔命，忙的时候根本没时间想别的，闲的时候还要对施工队伍的窝工和工资负责，还得不到合理的补偿，人工成本高企，越干越亏本！

3、 技术条件制约太大，为了赶工期，没有图纸就施工的现象非常普遍，出了问题还得施工单位来承担，真是两难！

4、 计划永远赶不上变化，一张横道图可以从工程的一开始挂到结束，从来就没准过！逻辑关系是横道图弱项，用带方向的箭头表示逻辑关系，表现复杂，任务间制约关系不清晰，关键路径容易出错，非关键线路的时差也无法清晰展现，全局观差，要做计划优化时不利于计划调整和优化。而逻辑关系就是双代号网络图的强项了，而且双代号网络图用更小的图幅展现更多的任务，便于从全局的角度看待整个计划。

斑马梦龙网络计划软件绘制的双代号网络

在软件中，红色的线路就是关键路径，清晰直观，一眼就能看清楚进度把控的重点在哪里。而且非关键线路上用绿色波浪线表示自由时差，直观展现非关键线路上可浮动的时间。在网络图中如果有逻辑关系不全的地方，一眼就能直观发现并快速改进

5、太多的意外情况，总是不顺畅，经常是“按下了葫芦起了瓢”，项目经理天天忙于解决这些晋级而且重要的事，身心疲惫，挫败感越来越高！

项目管理是关注于解决问题的管理科学，因此要解决上述的问题，其实是有办法、有思路的，非常多的工程实践证明，这些方法也是行之有效的。下面列举一些解决计划管理的思路供广大的项目经理们参考，而非工程行业的情况其实也差不多，也能从中得到很多的启发。

项目经理一定要认真做计划，而不只是认真的响应变化。

一般的项目团队做出来的工作分解和进度计划有几个非常明显的缺陷：

1、没有尽量明确基础工作开展的前提；

很多工作开展的前提实现没搞清楚或者故意含混不清，实际上最后项目部是要承担起由此产生的后果的，并不会因为你的隐瞒而不发生。

2、对基础工作工期的估计要么过于理想化，要么过于保守；

主要的现象是：当一项工作并不完全依赖与自身能够控制的资源是，我们的工期估计往往过于理想化，当一项工作主要资源来自于内部是又过于保守。

3、对总平面的管理水平不够。

要知道，在施工作业过程中，作业面往往是影响作业进度的重要因素之一，很多工作看似资源充分，按期完工没有问题，但是受限于作业面狭窄，工序交叉转换，往往使得实际工期受到作业面的限制，不能按期完成，除此以外，我们对作业面的理解往往比较狭窄，只限于施工实际工作面，而忘了考虑诸如物流、物料存放、道路交通等影响资源供给的因素，其实这些内容也应当充分考虑在项目经理的计划中。

说到这里，我们对第一种现象应该怎么解决就比较清楚了，做项目不应该只有工作分解，只有工作关系，只有甘特图，而要更重视工作字典的重要性，前提条件不具备或者不完全具备是，能不能开始工作呢？当然可以，但一定要项目部所有的人都知道，风险已经随时会发生了，要随时做好风险的应对准备，而且要在一开始就向所有的相关方说明白，工作可以做，但是假设前提并未完全清晰，各方都要为此承担风险，而不仅仅是在这件工作的具体部门，否则的话，会引起一连串的抱怨、委屈和压力，意外事件没发生一好百好，只要一发生，就会引起矛盾与冲突。在这里项目部的责任就是提前明确出某项工作开展的前提条件，在这项工作开始之前进行项目部级的检查，条件具备了就开工，条件不完全具备，要由项目部来决策要不要开始，如果开始，前提发生变化时谁来承担责任。一个好的项目经理最大的能力就在于在条件不完全具备的情况下分析判断是否开始；

“积极思考，尽早谋划，主动跟催，确保资源”是做好这类工作的重要原则。

我们似乎可以这样来处理，一个是遇到这种情况一定要采用三个时间估计的方法，即乐观时间、悲观时间和正常时间，往往在测定预期工期时保守一点，可以采用(乐观+3倍正常+2倍悲观)/6的公式。因为这些工作中不依赖于自身的因素太多，不管是来自于业主决策汇报的，还是来自于设计的，抑或是来自于供应商的，最好是形成两份计划，一份是给外部相关人的，还有一份给自己控制的。另外，往往这类工作的瓶颈不是内部因素，而是外部因素，这就涉及到管理工作范围的问题，项目部要对这些影响整体进度的外部接口问题逐一列出清单，纳入项目部的管理范畴，不要忘了，项目经理的重要职责之一就是维护项目运作的良好外部环境，及时安排专人进行这种外部接口条件的跟踪催办，往往给自己的工作带来主动。对这类工作中自身能控制的部分也要尽早开始开展工作，千万不要因为自身的原因延长工作的工期。

另外还要说明的是什么样的进度计划才是好的进度计划。

首先总体计划不要一开始订的非常详细，时间单元不要太小，按天，按周都是不切实际的。

第二随着项目时间的不断延伸，近期工作的计划要尽量细一点，把各种前后关系梳理清楚，工期也可以按天，也可以按周，不能像总计划那么粗。就像一个主计划上面放一个放大镜，放大镜之下内容很细，并随着时间的推移而逐步细化，业主和监理公司要的所谓完美的整体、详细的计划其实是不合理的。

在2005年清华大学出版的《运筹学》教材里也都提到过以网络计划为核心技术的梦龙软件(斑马进度前身)在三峡工程、50周年大阅兵、“神舟”号研制与发射等众多项目中，都得到很好的应用。

对于总平面管理的问题，其实是要注意几个重要的计划原则。

一是合理的工序原则要遵循；

二是材料和工器具进场要有顺序，尽量避免不同工序交叉，同时尽量减少现场物料的二次搬运问题，尽量做到一次到位，减少时间消耗、物资搬运损耗和运输设施的浪费，能做到分批次一次到位的物流服务是最理想化的，就像工业生产中的JIT；

三是务必将专业队伍进出场的工作细化，保证新的专业队进场时，前一个作业队伍成果完整，质量验证，现场清洁，最后一点尤其重要，现场的工长务必要保证在工序交接过程中的检查单据记录作为今后考核的依据。