crontab每天8点执行_每天8点上班，9点才去；下午5点下班，3点单位已经没有人了，已经在家看孩子准备做饭了。怎么回事儿？...

​在很多企业当中，经常会出现两三个人同时干同一个职位的现象。每天8点上班，9点才去，下午5点下班，但是一个电话打过去，单位已经没有人了，3点钟就在家看孩子做饭了。怎么回事儿？

工资挣的比较低，但时间和工资的薪价比确是蛮高的。晚来早走，单位领导不说吗？回答说，嗨，其实我还是来得早的呢？我还去扫扫地，给领导们擦擦桌子，领导更晚。

那为什么8个小时上班，干不了8个小时的活儿，不满负荷工作？因为单位人多职位少，大家分一分工，每个人都有一点活儿干，于是就造成两三个人共同干一个人的活。企业不是根据今年一年的目标，或者长久的目标来设这些职位，而是把好多人塞进来。这是我们传统企业的习惯，有没有你身边的影子？

延续前面的话题，今天我们再介绍一种、也是竭力建议使用的一种绩效考评方法：MBO。通过对目标管理是可以改变这种弊端和惰性的。目标管理，又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。

目标管理的步骤

（1）目标确定 （2）执行计划 （3）检查（流程的重点） （4）自我调节 （5）评价

看起来好像天书一样，好复杂，不着急，我们来用事例分解一下！

如何衡量目标

我们看一个案例：如何衡量一个技术主管在这个季度里，面对下面三个目标的完成情况。

技术主管要做的三件事情：

第一个目标，每次都提前15天为他的销售小组提供标书，就是技术达标的方案。

第二个目标，要协助销售进行技术谈判。

第三个目标，要利用时间做技术简报。

考评期结束时，拿这些目标来衡量，结果发现：

第一项：他达到了。因为，每次都提前15天为销售小组提供建议书，五份建议书中有三份被接受了，两份经过修改后也被接受了，而且，每份建议书都提前15天。他每件事情都达到了，他得3分，这是达标。为什么不是5分？

如果，他每个都做得非常好，每次都提前20天，或者提前一个月就把这个技术标书写好了，给销售小组发过去了，那他可能是４分。而满足了制定的标准，给他打5分或４分，这个正好就是经理犯的心太软的错误，经理心里想，达标了的就是不错，就是5分、就是４分，其实达标应当是3分。

第二项：协助销售进行技术谈判，这个指标经过衡量，是超过了。因为，他为销售及时提供了竞争对手的技术信息，协助销售进行谈判。他做的不仅如此，还自己积极主动对这些销售竞争对手作出了分析。他不光看他本部门、本公司产品的技术，还帮助销售小组分析竞争对手，哪些技术信息好，哪儿有劣势，积极主动的做了一些事情。那这项目标就写超过，超过可能代表４分。

第三项：利用时间去做技术简报，这是技术部门必须做的一件事情。这里衡量的是部分达到。什么意思？他充分利用时间了，去做技术简报了，但是有时是由于出差，或者由于别的事情他就耽误了。比如，两个月才做一次技术简报，他没有达到标准，这时候就评2分了，如果他从不做技术简报，那就是1分了。

目标管理的弊端

任何事情都不是绝对的！我们用三个案例一起来辩证的看一看

【案例说明1】

目标管理的缺点——短期行为一个足球队的教练，从俱乐部老板那儿得到了这么一个指示：俱乐部的老板要求他，在今年的赛季结束之前，必须要让他的球队进多少个球，并且球队要从甲Ｂ升为甲Ａ。如果这个教练以这个指示为目标，那么他会让什么人上场去踢球？

为了达到这个目标，谁有把握能踢进去球就会用谁，就是让那些老队员上场。他牺牲了年轻的队员，那些新人就坐冷板凳了，因为，新队员不能保证会进球。

结果，教练最后及时地完成了任务，球队由甲Ｂ升为了甲Ａ，教练也升了级。但他牺牲了这个队伍的什么呢？长期的发展。其实这也是目标管理最大的缺点，即短期行为。企业的目标和考评期定得越短，员工越容易冲着这个短期的目标去努力，而放弃一些长远的东西。

避免办法：

在绩效考核中，一边实行目标管理，今年就完成今年的指标，达标了就是好；一边加上另外一个模块———技能评估及员工发展规划。这个发展规划是长期的，将这个长期的规划跟短期的目标配套使用。在表格中怎么体现？

第一张表格是今年的目标达没达到。然后，换一张表格，除了达到今年的目标外，在未来三到五年中有什么发展计划，而且还要列一行，为了达到三到五年这个目标，从现在开始要掌握哪些技能。

这两种模块配套使用，某种程度上可以降低这种短期行为带来的危害。

【案例说明2】

目标管理的缺点———不可控制因素有一家合资厂，某一天着起了大火，结果车间烧了四个小时火才被扑灭，致使机器停止运转一个星期。在这个考评期中，所有部门经理的目标全都没有达到。

没达标，就是今年的任务没完成。在后面的备注里写明，几月几号因失火，导致一个星期停止生产。因为这是个不可抗拒的因素，这个考评期给这个经理评一个2分。这个经理得了2分，如何同工资、奖金挂钩？应该给他多发奖金，还是不发奖金呢？

其实，当绩效同工资和目标挂钩的时候，要按硬性分布法来考核。5%的优秀者，他肯定不在里头，50%的达标，他也不在里头，而是在剩下的20%的中下者中。报表汇总到人力资源部后，必须要看那行注解，这个人真的是因为失火影响了他的绩效，把他作为个案摘出来，放在达标的里头。因为，如果去掉这个因素的话，他是可以达标的，我们不能断定他得４分是超过，但他至少能达标。所以，涨工资、发奖金的幅度要按达标的算。

有一个前提我们必须确认：是因为不可抗拒的因素而影响他达标。否则，很多员工一觉得工作不好，就说是经理没给授权、时间不够、人手不够、预算不够，这时候作为人力资源部，就要逐条去看、逐条去访问了：是经理没授权吗？是不是时间不够？为什么同样时间人家能完成，你没完成？这样这条就不成立，防备员工总是找一些外界的因素。

在目标管理期间有一些因素，是不可控制的因素。不可控制因素没办法避免。因为天灾、人祸总会发生，地震、战争、恐怖事件总会发生，我们不能控制。但是，我们可以在考核的表格中加一条，使这个考评变得稍微公平一些。加一条什么呢？确定今年的目标后，如果没有完成，会有一行注解，说明在本考评期内有哪些方面是因为不可抗拒的因素造成了你绩效这么差。可以列出：天灾、人祸、战争，包括时间不够、人手不够、财力不够、物力不够、设备落后等，这些全都属于不可抗拒的因素。

【案例说明3】

目标管理的缺点———运气。

如果你是个销售人员，把你派到非洲去销售皮鞋，你可能一双也没卖出去。这是什么缺点呢？

非洲人不常穿皮鞋。但是，把你分到那儿去了，而别的销售员就分到穿皮鞋的地方去了。这是不是运气？

你负责的那个区域的市场开发情况怎么样，直接影响着你能不能完成目标。那怎么把这个缺点降到最低呢？拿销售举例，我们把区域分Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ五档。Ａ档，就是特别发达的地区立一个指标；Ｅ档，特别落后的地区立一个指标，中间的地区立一个指标，绝不可以大家都是销售就用同一个指标，这对销售员不公平。

最后一个缺点，就是目标管理经常不被使用者采纳。为什么呢？因为，目标管理、目标设定是要两个人谈出来的。经理说希望你干什么，员工说我应该做什么，两个人一谈话、把今年的目标定出来，这是一个沟通过程。沟通中最怵的不是我一个人对着大家说话，是一对一的沟通，是我看着你的眼睛告诉你哪儿做得好，哪儿做得不好。而绩效考核中的目标管理要的就是一对一的沟通，是两个人谈出来、设定出来、争论出来，最后，制定一个双方签字确认的目标，完全是一对一沟通的过程。这是目标管理的另一个缺点。