有限理性建模的方法和计算机平台,顶级顾问:什么是思考罗盘?

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作者:邱昭良

来源:《如何系统思考(第2版)》,机械工业出版社授权发布

Part1:思考的罗盘——全面思考的工具

为了让大家看到整体,我发明了一个工具— “思考的罗盘” (见图 5-3)。使用这一工具,我们可以把与一个问题相关的所有主要利益相关者都列出来,同时促进大家“换位思考”、集思广益,并看到各种因果关系之间的相互关联。

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使用“思考的罗盘 ”进行工作系统或任务分析

在大多数情况下,你的工作都不可避免地会受到其他人的影响;为了完成任务,你也离不开别人的帮助。同样,你的工作也会对他人产生影响,从而引发他人的反馈。因此,你的工作或任务是一个社会系统。要想做好工作、完成任务,你可以使用“思考的罗盘 ® ”进行分析,预想、探索各种可能性,从而在工作任务 开始之前做到“胸有成竹”“运筹帷幄之中,决胜千里之外”。

具体的操作步骤如下。

第一步,明确你的关键问题及其衡量指标。

我们在进行工作系统或任务分析时,第一步也是将你的工作任务、核心问题或它们 的衡量指标写到“思考的罗盘”的中央。

如果你的工作任务有很多衡量指标,你就要选择比较关键或 根本性的少量几个指标。所谓“关键”,就是它们对你的工作任务 至关重要;所谓“根本”,指的是它们是其他一些指标的基础,或 相对于其他指标,它们的影响力更大。

比如,你负责的是销售部,相应地,你的任务及其关键绩效指标( KPI )很多,包括销售额、销售量、客户满意度、新客户数量、员工满意度等。在这些指标中,你认为哪一个或几个更为根本或关键?

第二步,列出你完成工作必需的利益相关者。

列出与你的任务、课题或工作相关的所有利益相关者(“实体”),将它们排列在“思考的罗盘 ® ”的不同扇区中。每一个实体 对应一个扇区。如果这些实体能够符合“ MECE 法则”(“相互独立,完全穷尽”),分析就会更加条理清晰、逻辑完备。

如果有多个利益相关者,可以只列出几个最紧密相关的实体,而将其他实体进行适当合并。

别忘了把自己也作为一个实体列出来。

第三步,列出各个实体(对课题)的关键要因或施加的影响。

分别站在每个实体的角度,想一想:他们有哪些关键政策或要素、行动会影响到你的工作或议题?分别会引起什么样的变化?将这些因素列在对应扇区的内圈,用箭头把它们和位于中央 的任务或议题连接起来(从内圈指向中央),并在箭头上写出相应的影响。

如果因素很多,就需要把握要点,只列举对任务或议题有显著影响的要素,其他的可进行适当合并或忽略。

最好能让同一扇区内的这些影响因素符合“ MECE 法则”。

分析完一个扇区之后,再转向下一个扇区,直到完成所有实体的影响力分析。

第四步,列出这些实体受到的影响。

分别站在每个实体的角度,思考他们会受到哪些影响。分别将这些影响的后果写在相应扇区的外圈,并用箭头将这些后果与位于中央的任务或议题连接起来(从中央指向外圈)。

与上一步类似,考虑这些因素所受的影响也要把握要点,并且符合“ MECE 法则”。

需要注意的是,有些实体所受的影响可能是经过其他实体“传导”过来或“溢出”的。

第五步,梳理互动关系与反馈回路。

在分析完你的工作、要解决的问题或要完成的任务对各个实体的影响之后,要进一步思考:这些实体又会做出什么样的反应?采取哪些行动?继而又造成哪些后果?它们会对关键指标的 变化以及其他实体的核心要素造成什么影响?

如果有确定或显著的影响,将它们用箭头连接起来,梳理出几个逻辑清晰、经得起推敲的反馈回路。

第六步,分析并确定策略。

在明确了系统各个实体之间的互动结构之后,你应该跳出某个实体(包括自己的本位)的局限,站在整体的角度,进行如下反思,进而制定有效的策略。

整个系统的功能或目标到底是什么?

各个实体的目标是什么?它们和系统整体的功能或目标是 否一致?

各个实体之间的互动是否符合系统整体的福利?

你的关键绩效指标是否妥当且准确地反映系统整体的功能 或目标?

为了更好地与系统和谐相处,你应该采取的策略是什么?

在施加的影响和受到的影响两个维度上,我们可以分别评估一下构成工作系统的这些利益相关者,分别采取不同的策略(见 图 5 - 4 )。

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对于那些施加的影响大、受到的影响也大的利益相关者,你和他们是一个“战壕里的战友”,休戚与共。因此,你和他们要加强团结协作,心往一块儿想,劲儿往一处使。

对于那些施加的影响大、受到的影响小的利益相关者,他们能在很大程度上影响你的命运,却可以超然世外,不怎么受你的工作系统的影响,他们就像“上帝”,你一定要“伺候”好他们,敬重他们,与他们密切沟通,争取到他们的支持。

对于那些施加的影响小、受到的影响却很大的利益相关者,他们是你可以善加利用的资源,你要维护好系统结构,好好发挥他们的力量。

对于那些施加的影响小、受到的影响也小的利益相关者,可以忽略,或与他们约定好权利义务、边界条件与产出标准。

Part2:利用系统思考解决问题的一般过程

要想利用系统思考的原理、方法与工具来解决复杂问题,就要遵循特定的步骤。根据我的经验,概括而言,利用系统思考解决问题的一般过程如下(见图 9-3)。

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在上述过程中,前三步是相同的,主要使用的是系统思考的方法与工具(如行为模式图、“思考的罗盘 ® ”、因果回路图);后 面依具体情形可以发展出三条不同的应用路径。

第一条路径是直接利用因果回路图,进行团队反思,促进心 智模式改善,解决问题。

第二条路径是将因果回路图转换为“水管图”(或存量—流量图),并借助系统动力学软件进行建模与仿真模拟、建立“微世界”(microworld)、“管理飞行模拟器”(management flight simulator)与 “学习实验室”等,利用计算机技术辅助决策和团队学习,实现预见性学习。

第三条路径是参考使用“系统基模”,寻找“高杠杆解”。

在选定解决方案之后,要制订计划、组织资源、推动方案的实施,同时在执行过程中及时调整,并定期复盘。为使读者对利用系统思考来解决问题的过程有一个总体了解,我对上述过程简述如下。

一:

设定问题,描述事件

要想利用系统思考来解决问题,首先要定义你想分析的问题。如果问题选定不当或对欲分析的事物不清楚,无论工具多有效,分析的结果都会大受影响。

系统思考专家迈克尔·古德曼和克·卡拉什认为,界定的问题最好能符合下列五个条件 。

第一,这个问题对你和你的组织应该是重要的。最好不要拿你漠不关心的问题进行练习,而是选择你真正关心和想要了解的 问题。

第二,选择长期性的问题或反复出现的现象。不要选择一次性或偶然出现的事件,最好关注那些已经存在一段时间或者一再 发生的问题。

第三,选择范围适当的问题。如果范围过大,你就有可能陷入过于复杂而难以驾驭的境地,或面临过于抽象而难以理解的危险。当然,如果范围过小,就可能失去系统应有的全面性和整体感。

第四,选择一个你熟悉或可以深入了解的问题。如果想要分 析到位,你最好拥有与问题相关的知识或经验,能了解并描述其 来龙去脉,并对其关键要素及其相互关系有深刻的见解。

第五,对问题的描述尽量准确。要避免因为政治因素或观察者的利益关系而对问题产生偏见,或对某个特定方案怀有偏好, 要保持客观,坚持事实和证据,不要直接从问题跳到结论。

依我的经验看,选择的研究对象最好是企业或团队面临的较为普遍的现象,或重要的、有价值的问题,也可以是长期存在、反复发生的问题。这些问题要涉及多个利益相关者,它们之间存 在相互的关联,并且有一定复杂变化的动态,相对复杂,存在一定的不确定性。

在这个地方,传统的问题分析与解决技术强调对问题的精准定义,由于底层逻辑不同,SBP 并不强调这一点,你只要识别出符合上面一些特征、自己感兴趣的“问题症状”就可以了,因为实际上,对于复杂问题来讲,“因”或“果”都是环环相扣的,你只要抓住任何一个“线头儿”,不管这个问题的定义是不是特别精准,都能够应用“环形思考法 ® ”或“因果回路图”技术,把它背后的相关因素找出来。所以,在这里不必刻意去界定问题。当然,如果能够精准地把握住关键点,思考和研讨的效率就会更高。

此外,在这里要注意的是,应广泛地搜集与你关心的“问题 症状”相关的各种故事、事件、活动及表现,可以利用“思考的罗盘 ® ”(参见上一节),列出与这些问题有关联的各个利益相关者, 并通过让利益相关者轮流“讲故事”的方式,来描述这些现象, 重点关注可以被观察或记录的各种事件。

二:

收集相关信息,识别行为模式

正如约翰·斯特曼教授所说:有效的建模取决于强大的数据 资源和对问题的充分了解。从根本上讲,系统思考只是一个辅助人们了解并分析复杂系统、找到“杠杆解”的工具,没有充分的信息或对事物的深入了解,使用的工具再有力也无法得到“入木三分”的洞察力。因此,要想有效解决问题,就离不开对相关信 息的收集和分析。对于一个问题,掌握的相关信息越全面、充分,就越有可能认识得更清楚。就像《孙子兵法》所说:故明君贤将,所以动而胜人,成功出于众者,先知也。先知者,不可取于鬼神,不可象于事,不可验于度,必取于人,知敌之情者也。也就是说,要想取胜,必须在行动前全面、深入、动态地认识这一问题。

但是,在实践中,许多人容易跳过这一步,在找出问题之后, 直接开始分析原因,结果往往就是“欲速则不达”。大家对此要保持警惕,抵制住“就事论事”地分析“症状”的原因、采取快速 见效的“症状解”的诱惑,一定要拔高站位,拉长关注的时间范围,并入木三分,这可能会慢一点儿,但面对复杂的局势,“宁停三分,不抢一秒”,有时候也是一种智慧。

具体而言,收集并分析信息包括下列三个层次。

有效观察和收集事件层面的表层信息。对于复杂系统而言,事件本身可能就是纷繁复杂的。为了准确理解并把握系统结构,就要进行有效观察,广泛收集事件层面的信息(数据或资料)。

把握事件中蕴含的关键要素,利用行为模式图等工具,分析事物发展变化的动态信息。

收集潜在的影响信息,比如政策、隐含的假设、规则等。

在这一步,最好的做法是把所有利益相关者召集到一起,共建一个“信息池”,也就是说,大家都将与此问题相关的信息、事实与数据贡献出来。 在此阶段,不展开分析、讨论,每个人也不谈自己的观点,尽可能让每个人都听到所有信息,并将这些信息都记录下来。

三:

分析结构,确定变量及连接,绘制因果回路图

在确认了问题并收集了各方面的信息之后,我们就可以对问题的成因进行分析,和PST 不同,SBP 主张从系统的行为模式出 发,进一步深入分析系统内在的结构,找出关键的影响因素(“变量 ”) 与“变量”之间的相互关联关系 (“ 连接 ”),并以“因果回路图”的方法来揭示系统的结构。

在定义变量与连接的过程中,可以使用“头脑风暴”“焦点小组”“德尔菲法”等团队研讨方法,进行根因分析( root cause analysis ),找出问题的真正原因,而不是一些表面的症状。

对于初学者而言,常见的误区之一是无法准确把握关键变量和连接,导致因果回路图过于复杂或错乱、层次混杂,反而使关键要素淹没于杂乱无章的信息之中。对此,我建议大家注意设定合适的边界并把握关键,优化、简化因果回路图,以便把握重点。

同样,这一步也要确保分析的全面性,看到全局。为此,可使用“思考的罗盘 ”作为分析的底层框架。

上述三个步骤,其实就是综合应用本书提到的“思考的魔方 ® ” 框架,从三个维度进行思维的转变:首先,深入思考,透过现象看本质;其次,看到全局而不是局部;最后,动态地思考,看到关键变量彼此之间的相互关联和发展变化的趋势和模式。

四:

反思、浮现并改善心智模式,找出“根本解”

基于经过优化的因果回路图,团队可以充分讨论,以协助团队成员改善心智模式,并找到应对复杂问题的创造性解决方案。圣吉指出,对心智模式缺乏了解,使许多培养系统思考的努力受挫。如果没有心智模式这项修炼,系统思考的力量将大为削弱。因此,如果只是利用系统思考的方法与工具描述系统的结构而无 法浮现并改善心智模式,系统思考的效用就会锐减。

根据我的经验与心得,利用因果回路图浮现心智模式的方法如下。

第一,审视因果回路图中关键变量之间的相互关系,在每一个连接背后都隐含着人们特定的看法、逻辑、规则或假设。比如,一般地,人们常认为“产品价格”与“销售量”之间存在反向连接,但严格来说,这一关系的成立,需要具备若干前提条件,如对于某些奢侈品,产品价格的降低甚至可能导致销量的减少。因此,逐项反思变量的设定以及连接的属性,就可以检视出自己隐藏于内心深处的心智模式。

第二,特别留意他人的不同看法。每个人都有特定的知识、见解与偏好等,因此他们对于变量的设定以及连接的属性都可能有不同看法。留意这些不同看法,对于意识到自己内心深处隐藏的固有心智模式是非常重要的。对此,一个很重要的建议是:对于他人的不同看法,不要立即做判断(圣吉称之为“搁置判断”),更不要以 “但是......”“你的看法我考虑到了......”等借口来辩解、搪塞,而应以开放的心态和探询的精神,反思自己的心智模式,并检视、改善。

第三,留意那些令你“纠结”或困惑的两难状况。在社会系统中,每个实体都有自己的目标与价值观、偏好,但每个人都面临“有限理性”,因而可能造成许多“事与愿违”的状况,要么“好心办坏事”,要么“每个人看起来都是 OK 的,系统整体呈现出来的结果却是谁也不愿意看到的”。

经过深入的反思,大家增进了相互理解,明确了系统的目的, 之后,可以集思广益,寻找各种可能的对策,并对其进行评估、推演,考虑它们可能产生的不同潜在影响或“副作用”。 最终经过权衡,选择适宜的解决方案。

在我看来,明智的管理者不会简单地回避问题、推脱责任,或者做出简单“修补”式的决策—回避问题,只会导致问题不断发展并恶化;推脱责任,虽然能够让自己的部门或自己在任期之内免于尴尬,却可能给整个组织和继任者造成更为严重的后果,留下一个“烂摊子”;简单“修补”式的应对,虽然能在短期内解决局部的某些问题或缓解了症状,但问题并没有得到根本性的彻底解决,或早或迟会在其他地方反弹,或者像圣吉所说的那样, “渐糟之前先渐好”。

相反,睿智的管理者必须理解实际商业问题中复杂的相互连接,并考虑自己的举动将会产生怎样的系列反应;他们应该能够预见问题,或者在问题发生时能够全面而深入地理解问题。如果能够做到这一点,他们在制定决策的时候,就能处于更有利的地位,其决策也就更能经受得住时间的考验,避免很多“副作用”或“后遗症” — 这样的决策才是真正睿智的决策。

同时,应尽可能选择那些能从根本上解决问题的“根本解”,或者有的时候,存在只需要在某处施加一些小的力量,就可以取 得全局性、持续性、根本性改善的“杠杆解”(具体操作方法,可参见下一节)。

当然,在考虑解决方案时,虽然应该主要考虑自己可控的因素,但也不能只局限于本位,而是要站在整体的角度上思考,统筹协调。有时候,“杠杆解”未必在你自己可控的范围内。

五:

建立水管图,进行软件建模与仿真模拟

如果具备条件,为了更加科学、精准地了解系统中各变量及回路的相互影响,可以参考因果回路图,使用水管图(或称为存量—流量图)与系统动力学建模软件,进行定量仿真模拟,对各种决策 参数进行模拟,并通过敏感性分析来使“杠杆解”变得清晰,也就是调整模型中的某些特定变量,从而确定其对系统中其他要素的 影响。分析各个变量影响力的差异,可以找出“杠杆解”的踪影。

系统动力学使用专用的计算机模拟技术,可以揭示出关键变量之间的变化影响,让人们更好地理解系统的动态性。

六:

参考系统基模,找出有效对策

除了靠经验和量化分析外,另外一种策略是,参考系统基模来寻找“杠杆解”。虽然系统基模的使用在系统思考领域引起了很大的争议,但与较为复杂、专业的系统动力学建模与仿真以及 “微世界”“管理飞行模拟器”与“学习实验室”相比,它简单易用,在快速诊断问题、寻找“高杠杆解”对策等方面,有显著的 启示作用。因此,在某些情况下,在绘制完因果回路图之后,使用系统基模是一种简便、快捷、有效的选择。

七:

建立“微世界”“管理飞行模拟器”与“学习实验室”等

在完成了系统动力学仿真模型之后,如果有条件,可以进一步开发“微世界”或“管理飞行模拟器”和“学习实验室”,进行预见性学习。

“微世界”这一概念最早发端于教育学领域,由教育学家和人工智能学者佩珀特于20 世纪70年代后期提出,用以描述以计 算机为基础的实验学习环境。后来,这一概念被引申到管理领域,泛指借助各种仿真手段(通常是应用计算机技术来实现,但并非必然如此),人们通过模拟真实世界中的特定环境,进行各种实验,测试不同的方案,从而对“微世界”所描述的真实世界有更好的理解。由于这一概念类似于航空业培训飞机驾驶员所使用的模拟器,因此管理领域的“微世界”也常被称为“管理飞行模拟器”。

在系统思考领域,“微世界”与“管理飞行模拟器”基于系统动力学理论,通过案例和电脑仿真建模技术,模拟真实世界中的企业经营,把时间和空间压缩到一个实验状况中,使管理者与管理团队能够在虚拟的微缩世界中进行实验,测试不同的方案,以 便从实验中学习一些重要的原理,并且借以改善心智模式、激发创新。

更进一步地,可以设计与实施“学习实验室”来进行团队学习。

在创建学习型组织的众多方法与工具中,“团队学习实验室” 是一种综合性的集成平台,它将系统思考、团队学习、改善心智 模式有机整合起来,核心就是系统思考技术。借助系统动力学软 件建模与仿真技术,管理者可以对复杂系统的运行状况进行模拟、试验,在最终做出决定之前用它来测试当前行动、决策或者是政策的后果,从而实现“预见性学习”(见图 9-4 )。

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八:

制订计划、组织资源、推动实施,并及时调整

如果能做好上述几步,就基本上达到了《孙子兵法》所讲的 “未战而先胜”的境界,这是真正的“善用兵者”,就像孙子所说:

“是故胜兵先胜而后求战,败兵先战而后求胜。”还没开始行动, 就“胜券在握”了,因为我们已经洞悉了系统的结构,预见到了各种可能性,并且考虑了全局中的方方面面。剩下的,就是将解 决方案分解为行动计划,分阶段、分步骤地推进实施,并协调相 关资源,协同作战、执行到位。

九:

定期复盘,从干中学

如同系统思考用闭环的模式和方法来分析因果的系统结构,我们也应该把闭环思维引入自己的工作与生活。因此,在推动解决方案一段时间之后,要及时进行复盘,总结出经验教训,以更 好地指导下一次行动。这样就形成了一个闭环。

不管问题被解决了,还是没有被有效地解决,都应该进行复盘。如果解决了,我们就要通过复盘,弄明白到底什么地方是真正起作用的关键环节,做到“知其然,知其所以然”。如果问题没有得到很好的解决,我们就更有必要进行深入的复盘,对比当初的分析、解决方案等预期目标与实际结果,找出是什么原因导致了结果不太理想,从中学到经验与教训,指导我们后续的行动改进。做到这一点,就是加尔文所称的“有意义的失败”。

事实上,复盘也是应用系统思考的“演练场”,是提升我们 系统思考能力不可或缺的核心环节。 就像华为创始人任正非所说: 将军不是教出来的,而是打出来的。 要想真正提升自己系统思考的能力,必须拿实际问题去“打”,并且打完一仗之后,及时进行复盘。

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