OKR三书之《这就是OKR》：没文化玩不了OKR

OKR是一个目标管理方法，有三个层次：

1、OKR是一套术语和语言。

2、OKR是一个管理机制。

3、OKR是一种文化。

没文化玩不了OKR，最多玩成僵尸OKR。

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OKR文化是：

—以人为本的文化。

—人人思考的文化。

—聚焦目标的文化。

—纵横协作的文化。

简言之，权力退，文化兴，授权即是文化。

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OKR三书：

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在《OKR——源于英特尔和谷歌的目标管理利器》中，OKR定义如下：

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细分为六个原则：

❑ 严密的思考框架：OKR意在提升绩效，但如果只是简单地每个季度跟踪一下你的结果，你不会如偿所愿。在前面介绍OKR的前世今生时，我们提到了德鲁克，德鲁克有一句名言：“最严重的错误，并非由错误的答案造成。真正危险的事，是问了错的问题。”当你检查OKR结果时，真正挑战你的应该是你如何才能超越那些数字本身。你应该像一个人类学家那样，深入思考它们对你而言意味着什么，从而让你能发掘出振奋人心的问题，帮助你找到未来的突破口。当OKR被严谨和规范地执行时，这一思考框架的作用会更加突出。

❑ 持续的纪律要求：OKR代表了一种时间和精力上的承诺。我们之前已提醒过大家，要注意防止把目标设定后就束之高阁的现象。要想从OKR方法中受益，你必须遵从这个模型的要求。具体来说就是：

（1）以季度（或者其他预先规定的周期）为单位刷新OKR；

（2）仔细确认结果达成情况；

（3）如有必要，持续修正现行战略和商业模式；

（4）结果导向。

❑ 确保员工紧密协作：我们都非常清楚跨团队协作的重要性，以及团队在促成组织成功中的价值。OKR必须被设计用于最大化协作和促进整个组织对齐一致，这可以通过OKR本身所固有的透明性来做到。由于OKR对每一个人都充分共享，组织内从上至下都可以看到OKR及其达成情况。

❑ 精力聚焦：OKR不是，也不应被当成是一张待完成的任务清单。OKR的主要目的是用于识别最关键的业务目标，并通过量化的关键结果去衡量目标达成情况。战略专家指出：战略就是不做什么和做什么，两者同等重要，不可偏废！OKR也是如此。你必须做出最终取舍，决定哪些内容才是你最终的关注点。

❑ 做出可衡量的贡献：正如我们即将解释的那样，KR通常（几乎完全）是定量的，这是它的一个自然属性。任何时候，如有可能，我们都应当尽量避免主观描述KR，KR要能精确地指出它的达成对业务究竟有多大的促进作用。

❑ 促进组织成长：判断OKR成功与否的最终标准，还是要用结果说话，看你的目标所取得的实际成果如何。如果你能遵循我们这里给出的建议，相信OKR会点亮你的前行之路。

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《这就是OKR》中提出OKR四大利器、CFR和文化。

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四大利器：

对优先事项的聚焦和承诺

·为自己的OKR循环设置合适的节奏。我推荐双重追踪，即季度OKR（用于短期目标）和年度OKR（用于长期策略）并行部署。
·为了制订实施计划并加强领导者的承诺，在OKR推出阶段中应该以高层管理为主。在征召个别员工加入之前，让这个过程获得动力。
·指定一个OKR领头人，确保每个人在每个周期中花一定的时间来选择什么最重要。
·在每个循环周期，需要承诺完成3~5个最高目标。太多的OKR会淡化和分散员工的努力。通过决定不做什么，放弃、推迟或相应减少什么来提升有效性。
·在选择OKR时，要尽量寻找那些对杰出绩效最有影响力的目标。
·在组织的使命宣言、战略计划或由领导者明确的广泛主题中寻找设定最高层OKR的依据。
·强调部门目标并争取横向支持，需要把OKR提升到公司层面。
·每个目标的关键结果都不要超过5个，而且这些关键结果是可以衡量的、明确的及有时间限制的。关键结果也即目标如何实现？根据定义，完成了所有关键结果就等于实现了目标。
·为了平衡和质量控制，将定性和定量关键结果进行匹配。
·当某个关键结果需要额外关注时，将其提升为一个或多个周期的目标。
·OKR成功的唯一最重要元素，是组织领导者的信念和支持。

团队工作的协同和联系

·通过展示团队的目标与领导者的愿景及公司首要任务的联系来激励员工。实现卓越运营的捷径是透明的、公开的目标，员工直至首席执行官均是如此。
·在全体大会上解释为什么OKR对于组织如此重要。然后，不断重复这个重要的信息，直到你自己都感到厌烦为止。·当部署由高层驱动的垂直层级OKR时，应欢迎一线员工的加入，与其针对关键结果进行相互交流并适当接受他们的意见。创新往往产生于公司的基层边缘，而很少产生于权力中心。
·鼓励公司内自下而上的OKR应占合适比例（大约一半）。
·通过将团队与横向的共享OKR联系起来，打破部门间的隔阂。跨部门、跨职能的操作使快速和协调的决策成为可能，而这是获取竞争优势的基础。
·明确所有横向的、跨功能的依赖关系。
·当修改或删除OKR目标时，请确保所有利益相关者都了解这一情况。

责任追踪

·建立一种问责文化。植入持续的重新评估和诚实客观的分级制度，并且从顶层开始。当领导者公开承认他们的错误时，员工就会更轻松地承担犯错的风险。
·要少用外在奖励来激励员工，更多采取公开的、切实的措施来衡量他们的成就。

·为了使OKR具有及时性和相关性，指定专人来进行定期检查和进度更新。经常性检查使得团队和个人能够及时纠正错误或快速放弃。
·为了保持高绩效，每周都鼓励员工与管理者之间进行一对一的OKR会议，以及召开每月的部门会议。
·随着环境条件的改变，只要适合组织的发展，可随时更改、添加或删除OKR指标，即使是在考核周期的中期阶段。谷歌公司有句名言：目标不是写在石头上的（目标并非一成不变的）。如果固执地坚持不相关或不可能实现的目标，只会适得其反。
·在考核周期结束时，使用OKR等级加上主观自我评估法来评估过去的表现、庆祝业绩的取得，以及对未来进行规划和改进。在进入下一个考核循环周期之前，花点时间反思上一个周期完成的工作。
·为了让OKR紧跟时代潮流，需要投资建设一个专用的、自动化的、基于云的平台。公共、协作、实时的目标设置系统最为有效。

充分延展进而挑战不可能

·在每个周期的开始，区分一下必须达到百分之百的目标（承诺型OKR）和那些要非常努力才能完成的目标（BHAG或愿景型OKR）。
·建立一种自由的环境。在这种环境下，允许每个人出现失败，而无须受到批判。
·为了刺激人们解决问题并激励其取得更大的成就，要设定一些挑战性的目标——即使这意味着有些季度目标可能无法完成。但是，不要把目标门槛设得太高，以至OKR变得不现实。当人们知道他们不可能完成目标时，士气将会受到影响，甚至低落。
·要想在生产力或创新上取得飞跃，请遵循谷歌公司的“10倍速”原则，并且用指数级来替换增量式的OKR。这就是企业被颠覆、品类被推新的原因。
·设计具有延展性的OKR以符合组织的文化。一个公司的最佳“拓展”界限会随着企业发展周期的不同需求而有所变化。
·当一个团队没能完成延展性OKR，假如目标仍是相关的，需要考虑把目标转到下一个考核周期。

持续性绩效管理

·为了解决变成真正问题之前的“问题”，并为陷入困境的员工提供所需的支持，将年度绩效管理转为持续性绩效管理。·把前瞻性的OKR与事后反馈的年度评价区分开来，有助于实现那些野心勃勃的目标。将目标达成与奖金支票等同起来，会招致欺诈和规避风险的行为。
·用透明的、基于强度的、多维度的绩效评估取代竞争性评级和员工排名。在这些数字背后，考虑员工的团队合作能力、沟通情况和目标设定的雄心。
·依靠内在动机来激励员工，如提供有目的的工作和成长机会，而非单纯的财务激励，这些激励要素的作用将更为强大。
·为了强化积极的商业成果，在制定结构性目标的同时，贯彻正在实施的CFR计划。透明的OKR使得指导变得更加具体而有效。持续的CFR计划保证每天的工作准时完成，并促进员工之间的真诚合作。
·在管理者和员工之间的绩效驱动沟通中，允许员工设置工作计划，而管理者的角色则是学习和指导。
·通过两种方式进行绩效反馈，一种是临时性的反馈，另一种则是多方向的、不受组织架构约束的反馈。
·使用匿名“动向”调查，对专项工作或员工士气进行实时反馈。

·在跨职能的OKR中，通过点对点的反馈，加强团队与部门之间的联系。
·利用同行的认可来提升员工参与度和绩效。为了获得最大的影响，绩效的识别应该是频繁、具体及高度可见的，并与顶层的OKR绑定在一起。

文化的重要性

·让顶层的OKR与组织的使命、愿景及核心价值保持一致。
·通过语言传达文化价值固然重要，但最重要的是通过行动来实现企业文化的价值。
·通过协作和问责来提升最佳绩效。OKR是总体目标，把这些关键结果分配到个人，并让他们对其负起责任。
·为了发展高激励文化，在支持工作行为的“催化剂”（OKR）和人与人之间的支持行为甚至随机善举这样的“营养液”（CFR）之间构建平衡。
·使用OKR，提高透明度、清晰度、目的性和大局方向；开展CFR，培养积极、热情、拓展性思维，并每天都有所改进。

·在执行OKR之前，要注意解决文化障碍的必要性，尤其是其中的问责和信任问题。