如何实现产销平衡_房地产项目如何做到「供货」与「销售」的平衡？

说起快周转，大家一定会觉得加快开发进度与销售进度，这样理解也没有错误。可是，开发进度与销售进度一定会出现不匹配的现象，那么，如何消除这种现象呢？当这种现象发生时，通常表现在销售往往定低自己的月度目标，而抱怨工程进度跟不上。

真的是工程进度跟不上吗？如何来判断工程进度能否跟得上销售目标？如何做到产销平衡？如何做到刚刚好、既不浪费公司工程款大量的支出，又不让销售“不够卖”，如何做好掌控与平衡？

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产销平衡，首先得定合理的“存销比

“存销比”定多少为合适呢？早期十多年前，由于房子好卖，当作一般的稀缺商品。故行业一般将存销比定为3：1，也就是让客户三套房子选一套房子。由于近几年来行业的宏观调控，开发商一般都顾虑资金投入的问题，故一般将存销比定位2~2.5 ：1。

也就是说，“2”是下限，“2.5是上限”。而定上限还是下线，要看贵企业在当地市场的竞争力，换句话说，如果你企业竞争力强，可以定2.5；如果贵公司在当地竞争力弱，可以定2.0。如果目标定高了，企业的成本会高、库存压力大，对现金流压力会增大；如果定低了，销售可能“不够卖”。

如何取得一个房地产开发企业的竞争力得分呢？这个问题另案赘述…

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动态货值如何管控？

1、生育法。也就是针对已经取得预售证的楼栋，采用楼号为红底色，总套数/认购未签约/签约套数采用黄底色的一种标识方法。

举例1：48/12/30，表示的意思是该栋楼一共48套房子，且已经取得预售许可证；其中12套已经认购未签约；30套房子已经签约；

举例2：56/1/32，表示的意思是该栋楼一共56套房子，且已经取得预售许可证；其中1套已经认购未签约；32套房子已经签约。

2、怀胎法。也就是针对尚未取得预售证的楼栋，采用楼号为蓝色，总套数/认购无法签约数采用绿底色的一种标识方法。

举例1：48/12，表示的意思是该栋楼一共48套房子，且该楼栋未取得预售许可证；其中12套已经认购但无法签约；

举例2：56/32，表示的意思是该栋楼一共56套房子，且该楼栋未取得预售许可证；其中32套已经认购但无法签约。

3、动态货值“一图一表”制

注：以上楼栋号与销售数据均为假数据，只是一种表达方式而已。

通过以上一图一表，我们得出以下信息：

1、可售货值为(2700+1800+2900)-(2700+1200+2500)= 1000万元；

2、去化率为(27+12+25)/ (27+18+29)*100%= 86.5%；

3、认购率为67/(137-64)*100% = 92%。

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产销平衡如何管控？“掐头”、“去尾”、“抓中间”

首先，“掐头”，确定加推认购楼栋的标准。一般推荐认购或签约完成率不低于50%，就达到了新推楼栋认购的标准了。但是，必须要走流程，其流程管制点如下：

1、新推认购楼栋底价必须大于等于投资收益测算价格，否则，项目收益越来越低；

2、严苛把控穿底价审批，除非特殊情况；

3、严格控制达不到标准推出新楼栋认购，这样就会造成“旧货没有认购、新货排斥旧货”的局面。

其次，“去尾”，管控工程部楼栋新开工程序

即，工程部不能随便乱开工楼栋，一定是在营销申请加推认购的指导下新开工楼栋，否则，就会造成“产销不匹配”。

再次，“抓中间”，确定合理存销比，掌控开发进度

假设某公司将合理的“存销比”定位2.5：1，提前7天取得预售证为有效签约期。那么，当月目标应该是多少呢？

1000 / 2.5 + 提前7天取得预售证货值 /2.5 = A

而当月的签约目标假设是B

若A < B，则尽快赶预售节点，以质量合格前提下加快进度；

若A > B，则当月的签约目标是可以实现的，这个时候恨抓质量，以减少现金流支出为前提。

故，标准工期，不是一成不变的，它是一个动态的管控过程，盲目学习标杆企业的做法实在不可取。

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月度目标调整如何判断合理性？

很简单，刚才其实已经给出了答案，我们不妨来做一个推理(假设存销比定位2.5：1)：

综上所述，动态货值与产销平衡的管控，绝非盲目的学标杆企业，标准工期可以不标准。意思是，我想让它快就快，我想让它慢就慢。让它快的时候是为了达到预售货值；让它慢的时候是抓质量并减少现金流支出。