最好的CEO在做什么？抓住工作的3个优先事项

面对工作中的复杂性和波动性。有些领导者犹豫畏缩，是因为他们不堪重负。有些领导者无法将工作排出优先次序，或者工作没有重点。如果CEO不能设定优先事项，也无法持续改变自己的思维模式，或者无法就自己的决策进行清晰有效的沟通，那么，整个公司就将失去活力。

正文字数丨3408 字

预计阅读丨 5 分钟

聚焦，聚集，聚焦

无论经营的是小型、中型还是大型公司，最好的CEO总是知道如何利用减少他们业务的复杂性。利用自己的商业智慧来理清思路，抓住重点，卓越执行，在现实的商业世界中为股东或老板创造财富。

牢记业务基石，减少复杂性，设定正确的路径和优先事项。优秀的CEO会小心翼翼地定义三个优先事项，它们会结合影响公司的发展，影响公司想要实现的目标。CEO将几乎所有的时间和注意力都放在那些需要优先考虑的事项上。他们还利用这些优先事项作为资源配置的指导方向。

为什么优先事项这么少？简而言之，专注。

业务优先级定义了在给定条件下需要采取的最重要的行动。许多公司有太多的优先事项，因此，它们的重点被分散，组织最终受到损害。考虑到问题的复杂程度，选择正确的优先级是一项高强度的脑力活动。

每一家公司都有着巨大的复杂性。

通用汽车CEO如何安排一天工作？

比如，通用汽车。

通用汽车是全球最大的公司之一，收入为1520亿美元（截至2015年），员工达21.6万人。它每年在37个国家生产1000万辆汽车（约合每天生产27400辆），旗下有13个品牌，包括雪佛兰、别克、GMC、凯迪拉克、霍顿、欧宝和沃克斯豪尔，产品销往世界各地。它在六大洲经营着396家工厂，每一家都面对不同的经济环境、货币、消费趋势、竞争动态和社会热点。这种复杂性还只是在宏观层面。

最重要的是，想想一辆车可以有多少种不同的配置方式，从不同的颜色和门的数量到不同的内饰和配件。通用汽车在全球有几十个竞争对手——不仅是其他汽车制造商，还有银行和信用合作社（竞争对手是通用汽车金融公司）。这些已经够多了吗？还不够，要再加上另外两个完全不可控制和不可预测的因素：汇率和利率的波动。

这样你就会对通用汽车CEO玛丽·巴拉（MaryBarra）每天要处理的事情有一个大致的了解。

考虑到所有这些复杂性，巴拉需要为公司的日常工作排定优先级别。在某一时刻，它们的排序如下：

● 考虑到汽车市场因拼车、自动驾驶汽车以及算法和人工智能的广泛使用而发生了根本性的变化，她需要重新计划，以利用这些技术，帮助公司更快地设计汽车，并为客户提供更好的服务。

● 她需要找到合适的合作伙伴共同前进。

● 然后，她需要整合前两点对公司的日常运营方式进行重新设计。

Lyft的CEO忙得过来吗？

相似地，Lyft的CEO洛根·格林（Logan Green）在他的公司也面临同样复杂的问题。

该公司的移动电话应用程序通过将需要搭车的乘客与有车的司机联系起来，为点对点拼车提供了便利。想想这其中涉及什么？

公司不仅需要设计一款应用程序，让人们可以在任何地方的任何移动设备上呼叫汽车，还需要为司机安装一款应用程序。两者需要协同。

此外，你必须创建一个算法来跟踪某一时刻可用的所有司机，这个算法可以确定哪个司机最接近需要搭车的乘客。

然后，你必须考虑所有的选择：乘客想要一辆普通的车、SUV还是豪华轿车。她是否愿意和别人一起搭车？（如果愿意，你需要为同路的乘客配对。）这是公司用车还是私人用车？对于这些，你要有一个大概的想法。

此外，你还需要了解如何查找和审查司机，需要能够找到一种简单的方法了解司机过往的行车记录。

最重要的是，管理层必须效仿其主要竞争对手优步（Uber）的做法，预测如果Lyft进入当地市场，监管机构会做何反应（出租车和豪华轿车公司可能是当地政客的主要赞助者，它们不想要额外的竞争，而且每个地区都有自己的规则），还要对不断变化的需求做出预测（例如，也许在某一时刻，乘客将希望呼叫无人驾驶汽车。因此才有了Lyft与通用汽车的合作项目）。

有趣的是，正如我们始终所强调的，传统企业是如何适应新的经营方式的。通用汽车已经向Lyft投资了5亿美元，在本书出版之时，两家公司正在进行一个联合项目，在公共道路上测试由通用汽车制造的雪佛兰Bolt自动驾驶电动出租车。

最好的CEO在做什么

卓越的首席执行官会运用他们的商业智慧来检验他们优先考虑事项的逻辑，以及他们所选择的商业道路。

当他们考虑公司的未来时，会重新审视基本要素，思考公司的盈利情况，这些要素包括客户、现金净流入、投资收益和收入增长。对基本要素的关注有助于他们发现任何缺陷，给他们信心，让他们相信自己正在朝着正确的方向前进。

这些还帮助他们发现赚钱的机会，利用现有的资源，并将其以不同的方式组合，以满足客户的需求。

以史蒂夫·乔布斯为例。回想一下个人电脑的发明，其关键组成部分（显示器、磁盘驱动器、鼠标、键盘、微处理器、软件和打印机）在20世纪70年代中期就已经有了，虽然种子都已播下，然而，当苹果在1976年推出首款电脑时，却让王安电脑等办公自动化巨头措手不及。

乔布斯和史蒂夫·沃兹尼亚克拥有的才能，使他们看到了利用一种能够给人们带来独立和自由的机器来赚钱的商机。没有任何风险投资，苹果公司第1个月就赚了钱，10年内的销售收入达到10亿美元。

如今，苹果公司的营收更是超过了2000亿美元，净利润率平均为20%（注：2022年第一个交易日，苹果公司市值超越3万亿美元大关）。

把复杂性简化一下。CEO需要考虑内部和外部因素，对于每一个变量（比如外汇、利率、政府监管和市场趋势）既要考虑目前的状况，也要对未来进行预测。看看全局，看看变量是怎么整合在一起的。假设你所希望的都能够实现，再考虑在这种情况下赚钱的基本原理是如何相互作用的。

假如你是一个管理四条产品线（洗涤用肥皂、餐具清洁剂、牙膏和家用清洁剂）的市场经理。你真的知道哪条产品线赚钱吗？哪条产品线赚钱最多？哪条产品线赚钱最少？哪条产品线在消耗现金？哪条产品线会增加现金？哪条产品线的市场波动最大？需求是否会波动，或者是否会受到激烈竞争或大规模折扣的影响？

你应该知道这些事情，就像街头小贩知道他的苹果和橘子的利润率？知道哪个卖得最多？这样你才可以准备好随时应对变化的市场条件。（当然，更好的办法是提前做出预测。）

如果你是一个工程师，负责设计一款新产品，这款新产品如何才能帮助公司赚钱呢？新产品能够满足客户需求并获得较高的利润吗？新产品具有客户需要的特征吗？新产品能比竞争对手更好地满足客户需要吗？新产品的生产是否需要新设备，是否会消耗更多现金？

如果新产品可以使用现有设备，就能够节约现金；如果新产品使用的投资能够产生更多的销售收入，就会有更多的回报。一个工程师可以通过思考这些问题来提高对商业实质的理解。

如果你是一名销售人员，每天向大客户销售产品，但是，客户很擅长砍价，他们希望打折多一点，付款周期长一点（比如90天，而不是一般的45天）。请试着运用你的商业智慧想想怎样在不用做出较大让步的情况下为他们创造价值。

例如，像沃尔玛这样的客户，你就可以想办法提高产品的周转速度。产品销售越快，沃尔玛越快收回它的投资。如果你可以创造更快的周转速度，让沃尔玛从中获益，就不需要再提供额外的折扣了。这就是街头小贩的商业智慧，你正在使用街头小贩的商业智慧。

公司里的每个人都应该上一周的商业基础课，这样他们就能了解公司是如何赚钱的。机遇来自你工作中面对的复杂性和波动性。运用商业智慧解决问题，就能够使你更有勇气去面对复杂性。

许多公司领导者犹豫畏缩，是因为他们不堪重负，或者优柔寡断。有些领导者无法将工作排出优先次序，或者工作没有重点。如果CEO不能设定优先事项，也无法持续改变自己的思维模式，或者无法就自己的决策进行清晰有效的沟通，整个公司就将失去活力。

另一方面，如果领导者能够设定优先事项，并将其清晰有效地传达给他人，其他人就能更加明确应该如何去做。如果领导者选择了正确的优先事项，公司就会兴旺发达。

在有些情况下，CEO能够通过兼并收购、编织故事来说服华尔街证券分析师，从而获得暂时的成功，这些CEO被称作交易商。他们只是在将资产进行排列组合。

我经常听到一些董事这样说：“没错，他很了解华尔街的胃口，但是他真的能将这么大额的收购做好吗？能实现更高的增长和收益吗？”在许多情况下，关注兼并收购的人被专注于业务基础并遵循选择三个优先事项原则的领导所取代。

一位美国的制药公司CEO就是这样的例子。华尔街曾经盛赞他策划的对一家欧洲医药公司的成功收购，两家公司优势互补，兼并之后成为该行业全球市场的领导者。投资者对此十分高兴。

但是没过多久，投资者就意识到，交易是一码事，商业智慧则是另一码事。这位CEO并没有为新公司设定明确的优先事项，所以合并后的公司中一些重复的活动和功能没有能尽快被消除，两家公司并没有产生真正的协同效应。

人们所期望的好处（更高的销售额、更好的盈利能力以及降低的成本）都没有出现。董事会要求首席执行官辞职，以支持一位专注于赚钱的关键优先事项的领导者。

类似的情况层出不穷。

需要项目管理资料合集的同学可留言