新型首席信息官：转型为变革鼓舞官（Change Inspiration Officer）

                                                                                                                   本文作者：Informatica首席信息官Graeme Thompson

 

如果您是一位首席信息官（CIO），您可能有过这样的经历：您曾经领导过某项企业范围内的数字化转型运动。您组建了一个跨部门职能的指导委员会；制定了相关战略；完成了技术架构设计；绘制了现实的路线图，并重建了业务流程以实现成功转型。每件事都在步入正轨。

直到您开始推出服务的那一天。

突然间，您会发现，您手中的一切似乎全都乱了。员工们开始抱怨他们长久以来的工作习惯被改变了，还会抱怨学习新系统很困难，而且增加了很多的额外工作。在这些抱有不满情绪的最终用户的反对声中，您的计划和“调整”会很快滑出正轨。同时，您的同事（甚至可能是首席执行官）开始质疑您的战略和路线图。

在这种情况下，您也许很容易将责任推到最终用户身上。您已经多次和他们的领导当面解释过相关的战略和计划。在每次的公司全体会议上，您都将最新且一致化的信息传递给他们。您的团队也发出了大量有关培训及后续计划的邮件。但为什么他们拒不“接受”呢？

 

领导力变革的艺术

正如您能预料到的，在转型过程中不存在领导力变革的单一化战略。每家企业的文化各不相同。在高科技行业中，大多数员工都深入从事工程和计算机科学工作的情况很常见。因此，这些公司的主流文化更重视对纯粹技术能力的追求，他们的领导会假定单纯的技术培训可能是所有人都需要的。当转型的阻力来自于工作方式的改变，而非来自于学习新的系统，这很可能就是解决转型失败问题的良药。

而且，尽管培训会起到帮助作用，但成功的领导力变革不仅仅是培训人们运行新的系统或操作新的屏幕界面。如果您做的只是技术培训，您的数字化转型征程很可能会很艰难。转型是困难的。一些员工已经开始考虑“为什么要转型”而不是考虑“做什么”和“怎么做”，而其他一些人则可能仍在质疑“为什么要转型”。

技术培训并不会考虑最终用户将不得不接受的变化，以及他们的工作体验会发生怎样的改变。但请记住，您是要对员工已经熟悉多年的工作流程、业务流程和文化习惯进行转型。数字化转型是为了实现企业的信息和流程的数字化，或者创建一种全新的数字化产品，从而利用在企业中收集到的信息以及企业相关信息，从中获得经济利益。显然，这意味着上、下游的流程和系统需要协同工作，以获得预期的企业成果。

这与今天大多数企业将职能优化作为目标的运作方式不同。例如，某家零售商可能会寻求优化店内体验并优化在线体验，但这两者是分离的。客户和企业都会关注优化客户体验，但并非只关注某一种渠道中的体验。为实现目标，员工们可能要被迫进行调整，以适应新的做事方式、学习新的技能，并打破机构的藩篱。不仅如此，您的数字化转型可能还意味着公司某些角色可能会被完全取代，而更多其他角色在短时间内需要做更多的工作。您还可能发现需要设置一些前所未有的全新职能。

一般情况下，您不会受到大家欢迎，至少开始时是这样。

为了真正拥抱变革，员工需要对大局有一个全面的理解——好处（目标状态）、坏处（目前的状态）以及难处（中间阶段）。
1、好处

表面看来，这是较为容易的部分：描绘目标状态以及它可以为企业带来的利益。但是，不要指望所有最终用户都能赞同“对公司有益就会对他们自己有益”的观点。这就像一位好莱坞老演员的台词：“我的动机是什么呢？”首席信息官与其他高层领导有着紧密的协作关系，需要从一开始就关注这些领导，从而将这些益处传达给最终用户。

为了企业生存等实际原因，企业可能会要求某些作为最终用户的员工接受转型，但大多数员工都想知道转型能给他们带来怎样的好处。如果您缺少具体的事例来说明如何解决他们的最大痛点，您的整个计划就会面临风险。要在企业范围内形成这样一种共识：每个人都会受到影响，为了减轻学习新的系统和流程所带来的痛苦，这需要一个漫长的过程，同时要慢慢制造一种“我们团结在一起”的感觉。

2、坏处

除了为转型提供支撑的新系统和流程之外，您还需要修复或替换掉某些系统和流程，这些系统和流程在演化过程中支持着企业的关键部分，但从根本上缺乏效率或者发生了损坏。成功转型的关键在于取得最终用户的长久支持——这需要识别出那些能够全面评估变革影响，并能够解释清楚何为最佳战略的业务负责人。

业务负责人与负责具体事务的专门人员不同。销售运营副总裁手下的一些专门人员可能更了解现有的收入预订系统及流程，但只有全面了解端到端收入预订流程的人才能制定改变流程的决策。一个业务负责人还必须同时担负起变革建议者的责任，扩大关键信息的传播范围，并将问题逐级反应给转型团队和首席信息官。

3、难处

在中间阶段，每件事都处于不断的变化之中，这就像您决定改造厨房，在确定了精妙的设计方案之后即将付诸实施，但您需要在车库里住上一个月。不仅您的家要变得乱七八糟，您的宠物也会惊慌失措，您的孩子会焦虑不安，墙面和浴室改造工程也处于倒计时。在中间阶段，每个人都想做更多的事，有些事甚至可能花更长的时间才能做完。中间阶段必须是企业所有高层领导共同参与（更重要的是共同推动），然后是业务线主管、业务负责人，接下来才是IT部门。为了计划的成功执行，每个人都需要接受培训，并且每个人都要被追责。

最后，我要告诉我们的各位首席信息官，目前存在一种共识：单就自身意义而言，“变更管理”、甚至“领导力变革”的说法都毫无意义，听起来明显可有可无。现在到了我们开始采用“适应转型”或“企业赋能”这类主题的时候了。只有这样，我们才能把更多的信息传递开来，那就是——拥抱这种解决方案对企业的未来至关重要。

您准备好戴上“变革鼓舞官（Change Inspiration Officer）”这顶帽子了吗？让我看看它有多么合适！

 

 

作者简介

Graeme Thompson，现任Informatica高级副总裁兼首席信息官（CIO），负责制定 Informatica 在全球业务解决方案和技术基础设施方面的战略方向。