【研发管理】为什么你的高效交付,却没有好的业绩

内容主要整理自 阿里巴巴新零售淘系技术部 出品《为什么你的高效交付,却没有好的业绩》 + 【个人解读】

目录

持续需求交付的痛点

打造持续交付的价值交付

持续价值交付的敏捷价值观


持续需求交付的痛点

1. 没有价值的交付等于没有交付

2. 交付的三大痛点

 没有战略目标丢失了业务的主心骨

 用堆需求的勤劳掩盖业务规划的懒惰 “缺乏业务长远规划,各业务团队之间的配合也没有了,竖井效应越来越明显,最终协同作战越来越远”

 业务价值没挖掘透却想着天上掉馅饼“职能团队之间没有形成联动,只是做了功能的交付和自运营,试想,一个功能的交付如何打得过一个由产品,运营,PR,市场,渠道等多职能海陆空协同的业务的业务员交付呢?”

3. 找到根因才能解决问题

 创新业务的不确定性。

 价值挖掘的不充分性。


打造持续交付的价值交付

1. 要做好价值交付先要做到业务目标对齐

先把业务价值交付的思想武装起来,敢于打破常规,把敏捷交付从需求领域放大到业务领域。 业务型PMO: 当战略目标,业务规划不清晰时,要带领团队制定战略目标,弄清楚业务规划,找到个业务之间的链接并拉通。

以规划会为价值交付的起点 : 业务规划会是需要CEO, HR打好配合战的时候。需要CEO现场拍板给结论做决策,不要拖延。想不清楚的业务员就不要启动,业务不具备条件也不要启动。HR不但要负责后勤保障,还要一同参与其中(或组织),还要根据业务的决策结果会做组织架构的调整,也还要根据需要落地招聘。

从唐僧团队看目标原则: 匹配战略,阶段聚焦,可衡量,并且一致认同。 【强调一致认同,不但要团队内部认同,也要横向团队的认同以便打好跨团队的协同和配合战】

里程碑是强者的脚印 战略目标制定之后,要转化为每个业务的目标,每个项目目标,还要制定阶段可衡量的目标以及阶段的业务打法,抓手和策略。在项目上,不但要拆解好里程碑的目标,还要注意目标下各职能的子目标对总体目标的支撑。

2. 要做好价值的交付还要做到过程高效交付

 明确权责利万事有小主: 必须明确参与人员的权责利,做到把不同职能,不同角色,不同活动串联到一张宽表,在什么阶段,是谁对什么结果负责,应协同的团队有哪些?

 班车机制带起业务节奏: 业务要有业务节奏,项目要有项目节奏。基于同一个产品发布,引入班车机制。【发布窗口】

过程透明和高效决策一起跑: 让数据说话,物理看板,电子看板,业务数据,让团队形成赛马,就事论事的沟通方法。

3. 要做好价值交付更要做好组织保障

    员工能力模型 + 氛围营造仪式感 + 鼓舞成就感 + 优秀团队和项目激励(目标达成,让马跑得欢,还要给马吃)

4. 三个“一”打通业务价值

一张业务图: 对齐(跨团队,业务目标战略,团队和项目需求朝业务目标对齐,开发任务和交付需求对齐,建立目标分解树,做到上下有效支撑,左右横向对齐)

一场仗:行动 (一系列的活动,业务规划会,需求排期会,站会,班车机制等形成统一指挥,业务快速调整,人力部署快速响应 ----  节奏感)

一颗心:团队一颗心(通过生产关系梳理和组织结果优化,组织上充分授权,通过透明化的协作,和一系列大大小小的战役建立起战友情,凝聚了整个业务团队的战斗力)


持续价值交付的敏捷价值观

  • 个体和互动: 打破职能边界,对齐目标,确保步调一致
  • 可工作的软件: 快速交付真实的用户价值
  • 客户协作: 共建有价值的产品
  • 响应变化: 提供系统性的项目管理框架,帮助业务创新,快速试错

【个人解读】

1. 研发流程中开发仅仅是业务价值的一个环节,在现实中,所谓IT部门或开发部门,往往是对接产品需求或业务需求,协同层面往往比较局限,对于公司战略,产品规划,往往没有从上而下深入学习并且达成共识。这时的效能研发往往只是扮演着功能交付产出的工具职能。

2. 研发流程高效不能脱离实际业务价值,所以对于研发持续输出是否只看看似源源不断的“产出”,还是需要更加深入学习了解公司的战略,核心业务,创新业务,以保证这些产出是有业务价值的? 业务价值就是方向,方向不对,一切努力都白费。

3. 敏捷价值观,更像是道,简单而深刻。业务价值落地各个环节上(战略,业务规划,产品规划,开发,测试,发布,运维,运营,推广等)都应该去学习,感悟,实践,做到有效协同

 

 

 

 

 

 

 

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