ispm11：项目采购管理与合同管理（重点知识）

目录

1.项目采购管理过程

2.战略合作管理

3.合同分类

4.合同类型选择

5.合同管理的内容

---

1.项目采购管理过程

（1）规划采购

• 概念：决定采购什么，何时采购，如何采购，记录项目对于产品、服务或成果的需求，并且寻找潜在的供应商。
• 输入：项目管理计划、需求文件、风险登记册、活动资源需求、项目进度计划、活动成本估算、干系人登记册、事组。
• 工具：自制或外购分析、专家判断、市场调研、会议。
• 输出：采购管理计划、采购工作说明书、采购文件、供方选择标准、自制或外购决策、变更请求、项文更新。

（2）实施采购

• 概念：从潜在的供应商处获取适当的信息、报价、投标书或建议书。选择供方，审核所有建议书或报价，在潜在的供应商中选择，并与选中者谈判最终合同。
• 输入：项目管理计划、采购文件、供方选择标准、卖方建议书、项目文件、自制或外购决策、采购工作说明书、组。
• 工具：投标人会议、建议书评价技术、独立估算、专家判断、广告、分析技术、采购谈判。
• 输出：选定的卖方、协议、资源日历、变更请求、项计更新、项文更新。

（3）控制采购

• 概念：管理合同及买卖双方之间的关系，监控合同执行情况。审核并记录供应商的绩效已采取必要的纠正措施，并作为将来选择供应商的参考。管理与合同相关的变更。
• 输入：项目管理计划、采购文件、协议、批准的变更请求、工作绩效报告、工作绩效数据。
• 工具：合同变更控制系统、采购绩效评审、检查与审计、报告绩效、支付系统、索赔管理、记录管理系统。
• 输出：工作绩效信息、变更请求、项计更新、项文更新、组更新。

（4）结束采购

• 概念：完成并结算合同，包括解决任何未解决的问题，并就与项目或项目阶段相关的每项合同进行收尾工作。
• 输入：项目管理计划、采购文件。
• 工具：采购审计、采购谈判、记录管理系统。
• 输出：结束的采购、组更新。

2.战略合作管理

战略合作管理的本质是供应链管理。建立战略合作的意义：

（1）缩短供应商的供货周期，提高供应灵活性

（2）降低设备库存，降低管理费用，加快资金周转

（3）提高采购设备质量

（4）加强与供应商沟通，改善订单的处理过程，提高设备需求的准确度

（5）共享供应商技术和革新成果，加快产品开发速度，缩短产品开发周期

3.合同分类

（1）按信息系统范围划分：总承包合同、项目单项承包合同、分包合同

合同分类	特征
总承包合同	“交钥匙合同”，将全部任务一并发包给一个具备资质的承包人。有利于发挥大承包商的专业优势（较强技术力量、丰富的经验和组织管理能力），保证工程的质量、进度。卖方只需与一个卖方沟通，容易管理与协调。 可以订立一个总合同，也可以采用订立若干个合同的形式。
项目单项承包合同	一个卖方只承包项目中的某一项或某几项内容，卖方分别与不同的卖方订立项目单项承包合同。 优点：有利于吸引较多的承包商参与投标竞争，发包人的选择性大；由于发包人对工程的各个环节、各个阶段实施直接的监督管理。 缺点：各单项工程在技术标准、工作范围、进度、资源方面的协调和衔接容易出现问题。 适用：有较强管理能力的发包人。
分包合同	总承包单位将其承包的部分项目，再分包给子承包单位。 分包条件：①经买方认可②分包部分必须是项目非主体工作③只能分包部分项目，而不能转包整个项目④分包方必须具备相应的资质条件⑤分包方不能再次分包。

（2）按付款方式划分：总价合同、成本补偿合同

合同类型	合同分类	特征	适用范围
总 价 合 同	固定总价合同FFP	采购价格确定，建设单位评标时易于确定报价最低的承包商，易于进行支付计算。	买方能准确定义要采购的产品或服务。工程量不大且能准确计算，发包人必须准备详细全面的设计图纸和各项说明，便于计算工程量。工期较短、技术不太复杂、风险不大的项目。
	总价加激励费用合同FPIF	允许有一定的绩效偏差，并对实现既定目标给予财务奖励。要设置一个价格上限（最高限价、天花板价格）
	总价加经济价格调整合同FP-EPA	允许根据条件变化（如通货膨胀、特殊商品成本变化），以实现确定的方式，对合同价格进行最终调整。	履约要跨越相当长的周期（数年）、维持多种长期关系。
	订购单（单边合同）	买方直接填写卖方提供的订购单，卖方照此供货。	非大量采购标准化产品时
成 本 补 偿 合 同	成本加固定费用合同CPFF	为卖方报销履行合同工作所发生的的一切合法成本（成本实报实销），并向卖方支付一笔固定费用作为利润。固定费用=项目初始估算成本（目标成本）的某一百分比。 付款总数=成本实报实销+固定费用
	成本加激励费用合同CPIF	为卖方报销履行合同工作所发生的的一切合法成本（成本实报实销），并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。 ①实际成本>目标成本： 付款总数=目标成本+目标费用 + 买方应负担的成本超支 ②实际成本<目标成本： 付款总数=目标成本+目标费用 - 买方应享受的成本节约
	成本加奖励费用合同CPAF	成本实报实销，买方根据意愿主观给卖方支付一笔利润。

 工料合同：按实际工时数和材料数，按事先确定的费用标准进行付款。适用于工作性质清楚、工作量无法确定的项目。

4.合同类型选择

（1）如工作范围很明确，且项目设计具备详细的细节，卖方承担风险，则使用总价合同。

（2）如工作范围尚不清楚，买方承担成本风险，则使用成本补偿合同。

（3）如工作性质清楚，且工作不复杂，需要快速签订合同，则使用工料合同。

（4）如购买标准产品，且数量不大，则使用单边合同（订购单）。

5.合同管理的内容

合同签订管理	（1）要制定切实可行的谈判目标，抓住实质问题，营造平等协商的氛围。 （2）签订合同的注意事项：①当事人的法律资格②质量验收标准③验收时间④技术支持服务⑤损害赔偿⑥保密约定⑦合同附件⑧法律公证
合同履行管理	（1）对合同的履行情况进行跟踪管理，主要是对合同规定履行应尽的义务和应尽的职责进行检查，及时合理处理解决合同履行中出现的问题，如合同争议、合同违约、合同索赔等事宜。 （2）解决争议的方法：调解、仲裁，诉讼。如约定了仲裁裁决的终局性，就不能向法院诉讼。解决合同争议的优先顺序：谈判（协商）——调解——仲裁——诉讼。
合同变更管理	（1）合同变更控制系统的工作：文书记录、跟踪系统、争端解决程序、授权变更所需的批准级别。 （2）合同变更处理原则：公平合理 （3）合同变更处理程序：提出——审查——批准——实施。 （4）变更申请、评估、执行等流程都必须以书面形式出现。
合同档案管理	合同管理的基础。
合同索赔管理	索赔不是惩罚，而是经济补偿，一般通过友好协商解决。无法达成妥协的，可通过仲裁解决。 索赔的前提：一方或双方存在违约行为和事实。 索赔的依据：合同。