产品负责人的反模式

产品负责人在打造有价值的产品方面肩负着重要职责。然而，一个敏捷开发（Scrum）团队并非总是拥有一位称职的产品负责人。如果履行产品负责人职责的人不够精通业务，或者执行职责不到位，那么就会引发诸多挑战，最终可能导致产品失败。 以下是一些产品负责人的不良模式。希望这些内容帮助你识别并打破这些不良模式，让产品负责人发挥出应有的作用。

代理产品负责人：

代理产品负责人是一种被广泛采用的做法，尤其是在团队分布在不同地方，或者存在Onshore-Offshore模式的情况下。由于这是一种被广泛采用的做法，它也是一种普遍存在的不良模式。代理产品负责人通常会成为敏捷开发团队创造价值的障碍，因为他们没有任何决策权，也无法直接接触到利益相关者和客户。 代理产品负责人常常会引发一些问题，比如优先级不一致、团队参与度降低以及决策延迟等。

难以接触的产品负责人：

常见的不良模式列表中的下一种是inaccessible的产品负责人。这类产品负责人从不为团队提供任何澄清说明。通常，这类人过于专注于终端用户，以至于他们忽略了产品交付的所有其他方面，包括质量和及时反馈。 这就导致开发人员自行决定交付什么以及如何交付。这意味着团队在构建功能时往往基于大量假设，从而开发出价值低、影响小的功能。这也意味着产品负责人已经成为了一个阻碍团队进展的瓶颈。

“功能工厂型”产品负责人：

这类产品负责人只有一个目标，就是在下次发布时尽可能多地推出功能。这些功能是否能为用户增加价值并不重要。这类产品负责人的产品待办事项列表就是他们永无止境的愿望清单。他们对产品的愿景也缺乏清晰的认识，有时产品愿景甚至被淹没在一堆待开发的功能之中。 

工作范围不断变化的产品负责人：

工作范围发生变化本身并没有问题。在复杂的环境中，随着我们对产品或客户需求的了解不断深入，工作范围最终必然会发生变化和演进。

为了让敏捷开发团队能够交付一些价值，至少在一个冲刺（Sprint）周期内应该让他们自主工作，这样他们才能创造出一些成果。然而，这类产品负责人对敏捷性有不同的定义。他们每隔一天就引入一些变化，这会影响敏捷开发团队的计划和目标。 这会导致团队成员缺乏工作热情，整体质量下降，对于将要交付的内容缺乏可预测性和清晰度，而且有时还会增加团队成员的压力和倦怠感。

把所有利益相关者都视为重要对象的产品负责人：

这类产品负责人在管理利益相关者的期望方面存在困难。

产品负责人往往会成为“唯唯诺诺的人”。利益相关者的每一个要求都被视为必须满足的需求。 这类产品负责人无法识别出真正重要的利益相关者，也没有任何与他们沟通的计划。

此外，这类产品负责人往往缺乏对利益相关者说“不”的勇气，这就导致产品待办事项列表不堪重负，并且产生不切实际的期望。 随着时间的推移，这种态度会导致信誉受损、可预测性丧失以及错失机会。

技术至上的产品负责人：

同样，产品负责人懂技术本身并没有错。 问题在于，当产品负责人开始参与产品开发，并开始指挥敏捷开发团队如何实现某一软件功能时，问题就出现了。

这类产品负责人堪称微观管理的典型。产品负责人不断告诉团队要实现哪些功能以及如何实现这些功能。 这种程度的微观管理会影响团队的集体责任感。因为团队成员不参与任何决策，他们就会拒绝为结果负责。 此外，如果产品负责人一直参与技术实现方面的工作，那么产品负责人就偏离了他们最重要的职责，即实现产品价值的最大化。

“我的产品我做主”型产品负责人：

这类产品负责人行事作风像独裁者，在大多数讨论中常常将团队成员晾在一边。他们往往认为自己在层级上更高，在没有征求团队其他成员意见的情况下单方面做出决策。

这类产品负责人会导致团队士气低落，团队成员缺乏责任感。这也会影响敏捷开发团队的自我管理。由于产品负责人一直在做所有决策，团队成员只是简单地服从这些决策，因此对创造力、创新能力和解决问题能力的关注也会受到影响。

结论

我们很容易就能发现身边存在着许多产品负责人的不良模式。但识别这些不良模式是最不重要的问题。更重要的是找到方法，让产品负责人摆脱这些不良模式。 这需要进行正规的培训、学习，持续的指导和辅导，让产品负责人精通他们的工作。

赋予产品负责人权力，使他们能够自主做决策，而不是仅仅执行决策，这一点也至关重要。 此外，通过认识并解决这些不良模式，企业可以赋能产品负责人，让他们有效地指导团队，并交付满足客户需求的有价值的产品。