weixin_45294964的博客

为提高成功的可能性，应该：适用情况：适用情况：3个维度：有新的人进来，要更新相关方登记册，注意信息私密性会议用于讨论和处理任何与相关方参与有关的问题或关注点不涉及基准的走变更流程，项目经理就可以做主...

并非一定要经过以上这些流程，可能会有裁剪先礼后兵：先谈判，再仲裁，再诉讼

风险管理计划描述如何安排与实施风险管理活动风险登记册从头到尾都要持续更新发现新出现、正变化和已过时的单个项目风险

项目沟通管理分2部分：沟通分类：若涉及信息敏感和保密性，最好私底下悄悄进行，不要放到会议、桌面上来任何怀疑、顾虑，第一时间与第一人沟通区分沟通管理计划和相关方参与计划监督沟通可能会引发重新开展规划沟通管理或管理沟通过程没有达到要求，默认就会改，不用走流程...

项目资源分团队资源和实物资源项目资源管理的步骤如下：组织理论的目的是：确保每个工作包都有明确的责任人，确保每个人都清楚自己的角色和职责资源分解结构（RBS），以资源类别分类资源管理计划提供如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南仅说明怎么去做，不包含谁具体做什么团队章程是描写团队价值观、共识和工作指南的文件这5个阶段通常按顺序进行，但也可能停滞或退回，也有可能跳过某阶段评价团队有效性的指标可包括：关键词：KPI OKR 360度评估...

等级低不是问题，质量低才是问题（1）高质量高等级：奢侈品（2）高质量低等级：物美价廉（3）低质量高等级：智商税（4）低质量低等级：山寨货管理质量：在设计时就需要考虑质量，过程改进质量保证：关注过程，过程做好了，结果不会太差预防：提前做准备，预防错误检查：已经形成结果，对结果挑错克鲁斯比理论：（1）零缺陷管理（求其上者得其中）（2）质量源于预防，而非检查（3）质量的执行标准是零缺陷（4）质量是用非一致性成本（失败成本）来衡量的精确：都射中了7环同一个位置准确：都射中10环，但不是同一位置精准：射中10环同一位

项目进度管理

关键路径：时间最长的那一条

收集需求的技术有很多，怎么好用怎么用决策方法有：表现技术有：收集需求的输出是需求文件和需求跟踪矩阵从《需求文件》中选取最终的项目需求，得到最终的边界和验收标准，输出范围说明书项目范围说明书与项目章程的内容有一定重叠，但它们的详细程度完全不同创建工作分解结构（WBS）是将项目可交付成果分解成较小、更易于管理的组件的过程范围基准=经过领导同意的（范围说明书+WBS+WBS词典）在整个项目期间保持对范围基准的维护，且需要在整个项目期间开展流程：先核实，再分析，提申请......

项目整合管理由项目经理负责，且责任不能被授权或转移注意：项目经理不可以对输入文件进行更新或修改，只可以提出相关建议说明：有变更，走流程流程如下：

（1）组织结构类型分为职能型、项目型职能型：以部门为单位，1个部门下的职员都是相同职位项目型：以项目为单位，1个项目下有多个不同职位的人员弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵备注：考试中不明确说明，默认使用平衡矩阵（2）项目管理办公室-PMO支持型：担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践（即成功的方法）、以及来自其他项目的信息和经验教训，相当于资源库备注：考试时默认PMO是支持型......

项目管理是把事办成的方法论，万物皆可项目1、独特性：生产过程或成果有差异即可，没有2个项目是完全相同的2、临时性：有明确的起点和终点，与时间长短无关3、渐进明细性：指项目的成果性目标是逐步完成的，先完成，再完美1、项目管理：注重项目本身的相互依赖关系，以确定管理项目的最佳方法2、项目集管理：注重作为组成部分的项目与项目集之间的依赖关系3、项目组合管理：实现战略目标的集中管理。在开展组织和项目组合规划时，要基于风险、资金和其他考虑因素对项目组合组件排列优先级OPM是指为实现战略目标而整合项目组合、

第一部分 项目管理知识体系指南序号标题内容1引论2项目运行环境事业环境因素（组织内部、组织外部）、组织过程资产、组织系统3项目经理定义、影响力范围、能力、执行整合4项目整合管理制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、管理项目知识、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段5项目范围管理规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围、控制范围6项目进度管理规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间