华为，行业数字化转型“六步曲”

在《管理者的数字化转型》课堂上，我常常被问到：“华为是中国最早积极拥抱数字化的企业之一，除了自身拥抱数字化之外，华为是如何帮助行业客户开展数字化转型？“本期专栏文章，聚焦一个话题：华为行业数字化转型方法论。

华为认为，企业数字化转型的成功率低，主要由三个方面造成：在顶层设计上不全面不系统，在技术架构上不完整不匹配，在落实措施和执行的过程中不到位。

为了克服这三个痛点，华为通过不同行业、不同企业的联合实践，摸索出一套行业数字化转型方法论，这套方法包含六个步骤：愿景牵引、场景切入、目标导向、组织适配、技术内化、应用外挂。（图1）

首先必须要有愿景牵引，其次要找到一个合适的场景切入并有明确的目标导向，同时要找到ISV应用开发伙伴和华为这样的原生态技术供应方形成“铁三角”组织适配，最后加上技术内化和应用外挂。

在华为全联接大会2022上，华为公司高管吴辉对这套方法论做过系统性解读，结合我个人的理解，择其要点进行解释。

步骤一：愿景牵引

企业的任何转型，都是从企业家的愿景开始的。数字化转型取得成功的企业，虽然行业不同，但都有一个共同的前提：高层领导特别是一把手有强烈的转型意愿，敢闯、敢试、敢投入。一把手的口头重视并不能改变企业的管理现状，只能在心理上引起员工的“重视”，口头上的响应，而非行动上的真心实意参与，到头来会发现——口头重视数字化的企业，头痛医头脚痛医脚，上了不少数字化系统，但鲜有全局性成功。只有高层亲自参与，制定转型战略和愿景，并分步实施落地；在过程中敢于试错，遇到挫折时坚定不移地投入资源，这样的企业的数字化转型才有可能取得卓越的成效。可以说，企业的数字化转型首先源自于企业高层的强烈意愿。

华为有一个重要的行业客户：天津港。华为一开始以为这家企业就只是想做一个基于5G技术的港口作业效率提升项目。但聊下来发现不是这么简单，客户董事长告诉华为领导，是因为两个梦想：

第一个梦想，这位董事长从事港口事业近30年，从他参加工作的第一天开始，就梦想要打造一个无人港口、黑灯港口。因为港口是劳动密集型产业，高密度且大吞吐量的作业模式有较大的危险性，场内货车司机很容易疲劳导致事故频发。

第二个梦想，就是把天津港做成集装箱码头的一个世界级标准。目前集装箱码头的全球标准来自于荷兰的阿姆斯特丹，而天津港希望打造一个来自中国的、具有数字时代特征、并且能够推向世界的集装箱码头TOS系统。

正是这样的愿景，激发了天津港数字化转型路上面向未来的规划，开始去找场景，找技术，大胆地做组织和流程变革与创新。

天津港与华为的合作从2018年走到今天，双方在一起做了很多技术创新。通过5G实现无人吊装，减少堆场上的人员，实现了场内的无人自动驾驶……通过持续五年不断试错，天津港真正构建起了企业数字化转型的崭新形象，相信在不久的将来，一个基于大数据、人工智能、云、IOT物联网等新技术组合的世界级的港口标准将会诞生。通过这个案例，读者可以看到，数字化转型路上，企业之所以敢于放开创新和有战略耐心，根源是企业家的愿景在持续进行牵引。

步骤二：场景切入

生产力藏在场景中。数字化转型光有愿景还不行，必须把愿景落到一个个的小场景，进而组合成一个大场景，因此找准场景非常重要。可以说找准场景是一切数字化转型的开始。

华为对场景的选择，主要基于商业价值、社会价值、可持续发展价值等三个方面的价值考量。

商业价值：指企业的领导者、管理者和员工马上就能感受得到的价值。这类价值经常隐藏于“三高”场景：高频次、高能耗、高风险。首先是高频次，即高频次重复发生的业务场景，每次发生的步骤、逻辑和结果是类似的；其次是高能耗，这里的“能耗”不是双碳场景的能源消耗，而是那些影响整体成本的关键场景——海量重复的业务作业中投入资源多但效率较低的环节，而且资源消耗往往随着业务量呈现出线性增长；最后是高风险，即那些人工作业产生错误的概率很高或者后果严重的场景。找准这些场景，能够提升效益，降低成本，增加企业收益，有立竿见影的效果。

社会价值：指改善员工的工作环境，把员工从危险工作场景中解脱出来，减少生产安全事故，改善和治理好城市环境及河流污染，促进资源高效利用等。华为成立的20个军团对应的行业，普遍是传统行业，属于劳动密集型，人工劳作有一定的危险性，对双碳不友好等，华为与这类行业做生意，不见得能赚到快钱，但对社会有价值。

可持续发展价值：指企业的数字平台安全可靠，架构可持续迭代，能够基于企业发展规模进行弹性灵活扩展，应用生态可持续迭代，尤其是复杂的国际环境下，企业的应用系统构建在可信安全的根技术平台上持续演进，避免被“卡脖子”，这也是对企业在数字化投资的一种关键保护。

华为就是这样帮助行业客户聚焦三大价值场景，力争做到“小切口、大切面”。什么是“小切口、大切面”？就像做医学手术一样，通过一个很小但很深的伤口来解决问题。因为伤口很小，所以它对整体的影响也很小。数字化转型不是一蹴而就的，它由一个个子项目、一个个子场景来组成；把一个个子场景打穿、打透，不需要追求这个场景很复杂、面很大，因为如果同时铺开全面实施，影响就会很大，导致失控，这就是华为在选择速赢点（Quick Win）的时候，很注重选择负面影响小，但是要把场景做深、做透，体现出场景的价值。

步骤三、目标导向

企业选择了场景之后，要建立起对于每一个场景的转型目标；当这个场景要达到多个子目标时，就需要对子目标排序。我在“数字化转型的目标排序，没有相同的两片树叶”那一节，通过对华为、海发宝诚、中国平安、中广核等多家企业对数字化转型子目标的排序案例解析，揭示了一个重要的结论：场景的目标导向，直接受到行业特质的影响。

步骤四：组织适配

一个企业要实现数字化转型的目标，虽然说是以“我”为主，但不能只靠自己的力量，得会借助外部的力量。那么需要哪些角色参与进来？每一类角色贡献什么价值？

华为基于多年的探索和实践总结，认为要构建客户、ISV伙伴、华为等三方联合的创新组织，形成“铁三角”。因为这三方都有能力短板，懂行业的不懂数字化，懂数字化的不懂行业。要充分发挥三方各自的优势：客户有清晰的发展规划和对业务深度的理解，并且知道自己的梦想、愿景和痛点场景是什么；ISV伙伴在这个行业里耕耘多年，积累的行业服务经验对数字化转型的成功不可或缺；华为则是全栈的ICT技术公司，基于ICT软硬件技术和产品组合，能给客户提供一个全方位的解决方案，另外在根技术层面，包括IPv6+、5.5G、鸿蒙、欧拉、鲲鹏、昇腾以及MindSpore都是华为的特有的，能够把客户的应用系统部署在安全的技术平台上。

以上三方如果有效相结合，将会使得数字化生产力得到释放。另外，书中其他章节有讨论到：华为为了快速集结资源、提高决策效率、实现短链条运作，2021-2022年成立了20个军团，把复杂留给自己，把简单留给客户和ISV伙伴，更好地解决了数字化转型过程中的难题，这也是组织适配的关键举措。

步骤五：技术内化

有了愿景、场景、目标和组织，接下来非常重要的一步是技术内化。而技术内化是企业架构规划的核心工作。这一步如果没做好，就是一盘散沙。先讲一个失败案例，我国东北地区有一家大型企业，虽然是世界500强企业，但属于并购增长而非内生增长，即俗称“先有儿子再有爸爸”的类型。因为领导要三年就要轮换一次，因此在数字化转型上追求短期效果，没有耐心去做架构规划，因此虽然局部的几个系统有亮点，但流程没打通，数据没打通，打通率在30%左右，到处是“烟囱”和“孤岛”，数字化转型步履艰难。我当时看完这个案例，内心感叹：只有在稳定的、肥沃的黑土地上，才能持续长出好庄稼，而这个黑土地就是企业架构。

企业架构规划的核心方法论是“4A”，即从业务架构、应用架构、信息架构和技术架构四个方面入手，而且这四个方面密不可分，单从任何单一视角都无法解决业务问题，需要进行集成架构设计。

业务架构(Business Architecture，BA)是对业务的结构化表达，描述企业如何运用业务的关键要素来实现其战略意图和目标，识别哪些能力可以通过引入数字技术进行业务模式重构。

应用架构(Application Architecture，AA)定义了支撑业务目标达成所需的IT系统，及这些IT系统和周边关联IT 系统的集成关系。

信息架构(Information Architecture，IA)以结构化的方式描述在业务运作和管理决策中所需要的数据/信息，以及这些信息之间相互关系的一套整体组件规范。

技术架构(Technology Architecture，TA)定义了一系列技术组件、IT平台和基础设施资源，明确企业应该引入哪些技术，以及该技术在公司内的配套基础环境。

华为给行业客户提供数字化转型赋能时，以客户为主，基于企业愿景、战略和业务本质规划业务方向，得出业务架构（BA）；进而以ISV（Independent Software Vendors软件开发商）和SI（Service Integrator业务集成商）为主，基于业务责权和数据流动，解耦出企业需要哪些应用，明确业务运行的应用架构（AA）；应用架构则需要被翻译为企业信息架构（IA），建立统一的数据标准。以上过程华为都会参与，但华为最聚焦的是用技术内化的手段支撑客户技术架构（TA）的设计与建设，让技术匹配业务战略，这是华为独特的价值。其中TA的规划，华为把全栈 ICT 技术进行聚合，帮助客户由内而外生成数字平台，对准复杂的硬件平台、复杂的软件和算法平台，将它们封装成简单的对外接口；让客户和伙伴能在场景数字化建设中直接、高效使用业界数字化能力。

以上4A过程用一个案例来说明，比如一个港口要走向数字化。顶层的业务架构（BA）是港口的作业规划；作业规划又分解为吊机、货运、堆场等子场景和子系统，这些子系统得做应用架构(AA)；如何将不同的子系统连在一起，再向上做成港口操作系统进行运营调度，这就是信息架构(IA)；基于这个信息架构再向下，就是技术底座，包括云平台，计算、存储、网络、安全等，为了技术统一性，必须背后有技术架构（TA）在支撑。

星巴克创始人霍华德·舒尔茨说过:“如果你想盖100层大楼，你先要打能够支撑100层大楼的地基。”对于数字化转型而言，这个地基就是企业架构。不注重企业架构的企业推进数字化转型，建了拆，拆了建，建了又拆，反复折腾，成效甚微。

步骤六：应用外挂

“应用外挂”是指应用程序可以挂在多平台上运行，与网络解耦，与底层技术平台解耦。我猜测可能有些企业客户担心用了某个厂商的技术底座后被“捆绑”，于是华为特别提出这个理念，采用外挂的方式打消客户疑虑——如果客户感觉华为的技术底座不好用，可以随时选择“下车”。

华为的“应用外挂”，是10年前华为刚进入政企业务时提出的“被集成”战略的延续，体现了“有所为，有所不为”的大厂风范，既有底层技术的自信，又有较强的边界感。

有所为，是指针对价值场景，发挥华为在联接、计算、云等数字技术方面的优势，只做软硬件的复杂技术平台。

有所不为，是指华为有清晰的边界，坚持“被集成”策略，坚持自身不开发应用而由合作伙伴开发的原则，发挥合作伙伴对行业的理解力，帮助客户系统化解决问题。

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